绩效语言系统

绩效语言系统

言辞在绩效评估中所起的作用，远远超过对测评方式和单位的定义和描述。在组织里，各种各样的交谈都微妙地流露出绩效测评所使用的言辞。这些言辞通常包括“权力”、“责任”及“控制能力”等等。如何使用这些词，成为管理者掌握绩效测评的重要组成部分。通过这些措辞，管理者先提出应该如何了解业绩及其测评方式的理论，然后再把这些理论转化为实践。

例如，我们常说：“权力与责任应该对等。”这可以解释为：管理者被测评的内容，应该只限于他个人能够控制的部分。¹¹按照这个说法，如果部门经理无权确定管理费用的用途，那么这些费用就不应该分配给他们。

然而，另外一种关于责任的看法也可以这样说：利润中心的经理就像真正的企业家一样，应该把他能够控制或不能控制的成本都从收入中扣除。按照这个说法，利润中心的经理要负责实现底线目标，无论这是否属于他的职责控制范围之内。如果市场价格的上升导致成本的增加，那么经理就必须采取行动——变得更有效率或提高价格——以便实现理想的利润目标。

了解了这些问题的言辞层面会使我们意识到，对于什么是最正确、公平、最优的措施的争论，最终会产生误导。问题的重点在于，用来界定一个世界观的言辞一旦被大家接受，就成为管理者建立的游戏规则。当这个世界观被认为能够提高绩效时，它的言辞就可以被看做是有效率的。虽然正确、公平、最优这些字眼可以用来形容这个世界观，但它们总体上说还是具有说服力的，不应该与追求真理、寻找正确答案相混淆。

绩效测评的言辞特征，可以应用到各个方面。质量、顾客满意度、创新能力、人力资源开发——这些衡量内容与传统的衡量内容一样，都必须依靠有效的措辞。甚至这些不太传统的衡量项目，更容易受言辞的影响，因为这些使用范围较广的实践并没有一个统一的、普遍认可的定义。

惟一一个可能的例外，就是对于质量来说没有那么多言辞的变化。由于“美国国家质量奖”（Malcolm Baldrige Award）的设立，创造了很多共同语言。在哈佛商学院任教的质量专家大卫·加文（David Garvin）提出，这个奖“创造了共同的语言和价值观，架起了公司与企业之间进行沟通的桥梁”。¹²通过设立标杆和其他活动，共同语言的形成有助于公司互相学习彼此的经验（这项学习实际上正是设立这个奖项的初衷之一）。

对于质量而言，在整个公司内部共享一个语言系统是非常重要的，但最重要的也许是存在于组织内部的强有力的语言系统。1988年，美国国家质量奖得主摩托罗拉公司就是这方面的一个典型的例子。在20世纪80年代初期，摩托罗拉公司为了对来自日本的竞争威胁做出回应，设立了广为流传的“六个希格玛质量计划”（Six Sigma Quality）（请注意这个名称的效果），希望到1992年能够实现99.99966%无缺陷产品的目标。当时公司的CEO罗伯特·加尔文（Robert Galvin），将质量列为董事会的首要议题，以显示它的重要性。¹³不久之后，质量概念已扩大到包括各种活动——从组织的领导到内部、外部的沟通，甚至到清洁服务。由于质量概念与其他业绩问题密切相关，例如员工的参与度和顾客满意度，它变成了公司语言系统中的基本议题，并且必须纳入公司的培训计划。摩托罗拉公司的现任CEO乔治·费希尔（George Fisher）说：“我们在世界各地使用‘六个希格玛’语言”，可以看出公司现在建立在一个“共同的语言基础之上”。¹⁴

在使用“六个希格码”语言之前，摩托罗拉公司在进行绩效测评时侧重于财务方面。但是，由于质量日益成为公司语言系统中越来越重要的组成部分，所以情况发生了变化。“六个希格玛”语言的使用，改变了摩托罗拉公司对整体业绩的定义。也许摩托罗拉公司的例子比较特殊，但这种动力却不是前所未闻。每一家公司都有自己的语言系统来对业绩加以界定，每一个管理者都使用言辞来确定它的意义和连贯性。这些言辞的功效如何以及这个语言系统的作用如何——这才是摩托罗拉公司与其他公司的不同之处。