使绩效评估成为强势行动

使绩效评估成为强势行动

除了单纯的财务数字之外，还要有更广泛的绩效评估方式，主要是基于两个基本事实：

第一，没有任何一种绩效评估方式能为行动提供一个完美的背景。当人们竭尽全力试图寻找一个能够产生“理想结果”（例如：利润应该较高，差异应该为零）的绩效评估方式时，希望的与不希望的行为都会出现。不同的绩效评估方式——财务方面和非财务方面——可以扩大行动的层面，也可以让管理者更深入地了解可能需要采取的不同行动。

第二，即使有足够的时间，还是没有一种绩效评估方式能够完全涵盖业绩的所有层面。沃顿商学院的马歇尔·梅尔（Marshall Meyer）教授在一篇争议颇多的文章中指出了本文自始至终解释的观点：“我们常用的绩效评估方式可能通常会产生分歧，有时候情况甚至会更加严重。”马歇尔·梅尔戏谑地称之为“对组织的绩效进行评估的报应”。²⁵如果投资、质量、顾客满意度、员工士气等等的回报率都完全彼此相关，那么只需要一种绩效评估方式就可以了。仅仅通过这种方式，管理者就可以知道公司在使用其他绩效评估方式时的业绩表现。但是，由于绩效评估方式彼此之间关系复杂，有时甚至不太清楚，所以采用多种绩效评估方式永远都是必要的。

如果使用恰当，多重绩效评估方式是采取强势管理行动的关键。采取强势行动的意思是指，随着情况的不断变化以及行动结果的显示，所强调的重点也要不断做出调整。拥有多种绩效评估方式，包括非财务项目，管理者就有更多的言辞来激发行动。它能够使许多关于行动的讨论合法化，其对结果产生的影响，绝不是只注重底线就能达到的。在有些时候，为了改进质量，可以将注意力集中于质量。接下来可以将注意力集中于顾客满意度上，以便进一步进行追踪评估。

当然，如果大家都没有采取多种绩效评估方式，就很难对他们进行探讨，尤其是当大家都重视财务成果时更是如此。以财务绩效为导向的陷阱之一，就是它让人们理直气壮地说，只要他们能达到那些数字，所有的行动都是天经地义、无可争议的。但是为了让业绩显示出真正的意义，必须公开讨论它的特性——拥有各种绩效评估方式，是确保相关谈话能够顺利进行的方法之一。

我们提倡这种方式并不是没有它自己的陷阱，其中最重要的陷阱就是我们所谓的“逐步数字化”（creeping numeration）。它是指我们总想把每一种评估方式都看做是正式评估系统里最关键的一部分。一旦决定扩大评估项目，从一项扩大为三四项，而每一项又有四或五种评估方式时，公司立即就会有20种或者以上的主要业绩评估指标。

这里存在的最显而易见的问题是——并不是每个东西都是一蹴而就的。面对这么多评估方式，注意力和意义已经分散化，作为一个普通人实在很难有效处理它们。大多数管理者几乎不可能同时关注20种评估项目——更不必说做得最优化——尽管公司的言辞促使他们这样做。哪些评估有意义，主要取决于个人的情况。所有的可能性永远无法在同一时间内全部实现。告诉人们每一个评估项目都是同样重要，只会让想要设计一个有意义的绩效评估方式的人们感到更加气馁。

当然，管理者都担心，一旦放松对那一个评估项目的关注，往往会导致那个项目完全被忽略。但是，要处理这一大堆的评估项目，还是有可行的策略。其中之一就是管理者清楚地确定出优先顺序，正如空气密封公司的例子。管理者甚至可以制定一个商业模式，来说明他所认为的评估变量之间的因果关系（见图7.3，就是这种模式的一个典型例子，常见于许多公司中）。

由于大多数管理者都运用他们的经验来判断评估项目之间的关联性，所以他们通常一次选择两三个变量，而且很少全部集合在一个通用的模式中。这种模式很难建立而且不一定有用，除非它们能够不断地修正，才能跟上环境变化的步伐。但是，试图去做还是有一些好处的。解释一种商业模式，是一种用来形容世界运转方式的强有力的言辞。也许这世界并不完全如这模式所形容的那样，但是如果人们接受这种模式并采取行动，让它们所隐含的关系变成现实，那么这种模式就可能会实现。