组织结构以及强势行动

组织结构以及强势行动

为了追求组织设计的科学原则——适合或配合技术和环境状况——我们盲目地认为，好的管理者都是用组织结构来解决特定的问题或利用特殊的机会，而不是用来适应不同的情况。钱得勒对通用汽车公司、杜邦公司、标准石油公司、西尔斯公司经验的生动描述，显示了相似的组织结构：如何随着高层主管试图解决的特定问题而有所改进。他写道：“斯隆和他的助理在通用汽车公司所形成的组织模式和在杜邦公司建立的组织模式十分相似。但它们都完全是自己创立的，创立的原因也有所不同。”⁴⁶

从这方面来看，把机制当做是解决问题的方法并使用它，可以说是强势行动的一个要素或一种形式。最适当的组织结构——不是最好或最理想的结构——能够立即解决许多问题，同时又能针对难以预见的发展保持足够的弹性，当目的实现后，又不会太难更换。要想建立一个高效的运行机制，绝不仅仅是简单地提供一个设计方案，然后就让它像机器一样运转。的确，要建立一个完善的机制，需要持续不断地调节行动——对组织中的人和情况不断予以关注。Giddings ＆Lewis公司的CEO威廉姆·法伊夫（Bill Fife）有一次形容他最喜欢的组织结构策略是“先将层级制度扁平化，然后再将它支撑起来”。当部门经理的业务遇到了麻烦时，他会暂时搁置现存的组织结构，由自己来担任经理。威廉姆·法伊夫从实际担任经理的位置，能够比较清楚地了解事情出错的原因，以及下一步应该采取什么行动。在过一段时间之后，他会卸任这个职位，通过重新任命或更换经理，从而将“层级制度再撑起来”。

也许并不是所有的CEO都能像威廉姆·法伊夫那样灵活地运用组织结构，但他的态度却显示出结构与行动和身份的重要关系。组织中的人就像是身体里的细胞：它们不是只用来填充一个架构，最重要的是，它们本身就是架构。然而可惜的是，我们总倾向于认为，架构是一个建筑方面的术语，就像是一栋建筑物，可以随意增加或减少里面的人。

但是，和身体一样，一个组织的内部结构是不断发展变化的。当然很多公司，例如Giddings ＆Lewis公司的管理者就明白这一点。在必要的情况下，他们随时都愿意调整组织结构。例如，在1986～1990年期间，Millipore一共进行了20次影响整个公司的大规模结构变革——全都得到了大力的支持。但在其他公司，经常地进行结构变革会被看做是高层管理人员无法决定该做什么和如何去做，从一个不正确的解决方法到另一个解决方法，并且宣称——就像汉普提·邓普提到爱丽斯——他们所进行的设计，一定会按照他们的意愿发挥功效。

哪一种态度是获胜的决定性因素？我们应该强调，不要再认为不断地变革结构是有效管理的关键或是组织延续的一种途径。事实上，在这个强调建立新型组织的时代，许多公司由于不断尝试“新型和更好的组织设计”而感到疲惫不堪。问题在于，这些组织结构是否具有实际应用价值——将设计和行动加以连接，以解决重要的问题——是否能利用言辞，让这些努力发挥应有的功效。