评估如何影响行动

评估如何影响行动

下面以Cypress半导体公司为例，来说明绩效评估体系如何影响行动。尽管半导体行业具有高度的不确定性，Cypress半导体公司的CEO罗杰斯（T.J.Rodgers）还是坚信能够完成季度收入和利润目标。为了实现既定的目标，罗杰斯建立了一套评估体系，在十五分钟内就可以知道下列指标：每个员工的平均收益（与竞争对手相比如何）、拖欠的订单、每条生产线的平均质量以及产值、成本、每一种产品的制造周期。这些每周都必须过目的数据库还包括公司经理确立的短期目标，让公司能够对意料之外的竞争发展做出迅速的回应。¹⁵在任何一个星期里，共有6000个目标要实现。

有些公司目标，例如对主要客户的送货日期等，会受到所谓的“杀手软件”的监控，如果没有完成这一目标，经理的计算机系统会自动关闭，而且这个不良纪录将汇报给CEO，直到问题真正解决之后，计算机才能重新启动。¹⁶这种详细具体的、以短期为导向的评估系统无疑能让Cypress半导体公司的员工专注于目标，并采取行动配合目标的实现。对于致力于实现短期目标的好处是否大于坏处，实在很难说，但罗杰斯显然是这样认为的。

就像进行组织结构决策一样，评估决策需要有既定的目标作为前提。事实上，结构和绩效评估是一个硬币的两个方面：一个界定关系，一个界定变量，两者都朝着既定的方向迈进。绩效评估与组织结构一样，最好被当做是一种具体、实用的活动，可以不断满足管理者的特定需求。

Hill－Holliday－Connors－Cosmopulos广告公司，是一家运用绩效评估方式来实现特定目标的典型案例。¹⁷就像许多广告公司一样，这家公司也根据它内部的作业，例如一般广告、市场调查、直接营销、公共关系等建立利润中心。每一个利润中心都为客户提供服务。但是，当市场有变化、广告业不景气时，显然就应该进行变革了。顾客变得更加关注成本，提供的各项服务变得难以整合，也更难以吸引人才。为了解决这些问题，公司进行重新改组，以客户组别为依据成立利润中心，包括多种服务项目。除了在每一个利润中心内部增强相互依赖性以外，这项变革也希望能够让利润中心彼此之间为了客户而展开竞争。当然，主要的评估内容——利润——仍然保持不变，但是要评估的结构单位却已经发生了变化，以便应对公司面临的顾客需求减少和变化的挑战。当公司的状况有所改善时，再回到运用最初的结构和测评系统。