企业战略与组织结构的选择

4.2　企业战略与组织结构的选择

各种类型的组织结构，都有其特定的优缺点和适用范围，不存在普遍适用的组织结构模式。

4.2.1　战略发展阶段和组织结构

钱德勒的研究表明，美国许多大公司都经历了战略发展的四个阶段，每个阶段都有与之相适应的组织结构。

（1）数量扩大战略阶段。企业在创业初期，规模比较小，地域集中，产品单一，往往采用数量扩大型战略，即在同一地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相应，企业往往只需要简单的组织类型，执行单纯的生产、销售等职能。

（2）地域扩散战略阶段。企业进一步发展，需要将产品或服务扩散到其他地区去，实施地域扩散战略。这时，为了组织和协调不同区域的产品和服务，形成标准化和专业化，就必须选择具有不同职能部门的组织结构。

（3）纵向一体化战略阶段。随着企业的发展、竞争的激烈，企业为了减少竞争压力、扩大实力，需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有分销渠道，即实施纵向一体化战略。与此相应，企业中出现了中心机构以及众多的职能部门，管理权力多集中于高层管理层，从而采用直线职能制等组织结构。

（4）多种经营战略阶段。企业规模不断扩大、实力不断增强，为了避免或分散投资风险、经营风险，实施多种经营战略，从而选择与之相适应的事业部制、矩阵制等组织结构。

4.2.2　战略经营领域和组织结构

企业的战略经营领域主要包括单一经营领域和多种经营领域两大类。不同的战略经营领域要求不同类型的组织结构与之匹配。

（1）单一经营领域和组织结构。企业实施单一经营领域的战略，或者是由于处在创业阶段，规模较小、资源有限，通过将经营领域局限于某一行业或某种产品，来扩大该行业的生产经营，形成规模经济，降低成本；或者是属于上游企业，其生产技术和管理经验比较难于跨行业有效运用；或者是处于企业可持续发展的战略考虑，集中核心资源，保持在某一领域的特有竞争优势，确保在价值链的某一特定环节击败竞争对手。与单一经营领域的战略相适应的组织结构通常是传统的直线制、直线职能制等简单的组织类型，通过将管理权、决策权较多地集中于高层管理者，控制全部业务活动，从而减少管理人员、降低成本，提高决策速度和决策效率。

（2）多种经营领域和组织结构。多种经营领域战略又可进一步细分为横向一体化、纵向一体化和多角化经营等。

——横向一体化的组织结构。横向一体化又叫相关型多种经营，是指为了发挥同类技术优势或现有销售渠道优势，或者为了获得同行业竞争者的所有权或控制这些竞争者而横向地扩大生产经营范围。实行横向一体化经营战略的企业，宜采用分权的事业部制组织结构，在充分分权的基础上适当集权管理。

——纵向一体化战略。纵向一体化又叫相连型多种经营，是指在生产技术等方面有一定联系的纵向的跨行业多种经营。与纵向一体化相适应，也可采用事业部制组织结构，按照产品、地区等建立事业部，在总部统一领导下，实行独立核算、自负盈亏。此外，有些部门比较独立，可以实行母公司制，还有一些部门可以联合设立管理机构。

——多角化经营的组织结构。多角化经营又叫非相关性多种经营。为了减少投资风险、保持均衡的投资利润率以及其他原因，规模较大、实力雄厚的企业往往同时会经营在生产技术、经营管理等方面大不相同的领域。

实行多角化经营战略的企业，可以采用矩阵式组织结构、多维立体结构等。也可采用母公司制，即总公司对各经营部门只发挥持股公司作用，子公司具有独立的法人地位。总公司级的行政机构十分精炼，从事各种生产经营职能的部门都设置于子公司内。子公司能够根据本行业的特点，独立自主地进行生产和经营，并且独立核算、自主决策。对于特大型公司，如果子公司数目太多，不可能由总公司全部直接管理，则可以对子公司分组，并设置联合经理，由他来代替总公司对这些公司进行财务、人事等方面的管理和监督。

综上所述，在组织结构的选择过程中，关键在于形成战略与组织结构的动态平衡。当两者关系的发展破坏了均衡状态，企业就会陷入混乱的危机；当两者之间保持动态地均衡地发展，就能够使企业的组织资源有效地支持企业战略的制定和实施，使战略能够在一个富有弹性和包容性的组织框架中，不断寻求对环境制约的突破和自身的发展。