企业战略与组织结构的关系

当今，任何组织面对的都是一个动态的、不断变化的大环境，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，随着时间的推移，在新的环境因素下，它们也可能变得不再适用。为了适应环境的变化和更有效地利用资源，最大限度地实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。

6.1.1　组织变革的含义

组织变革（organizational change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

或者简言之，组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。

6.1.2　组织变革的诊断

1）组织结构无效的症状

组织结构无效是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相适应，从而导致组织效率低下或组织目标不能实现的情形。

组织无效的症状主要有：①决策效率低或经常出现决策失误；②组织沟通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力；③职位和职能重复交叉，目标不能如期实现；④过多的工作冲突；⑤缺乏创新。

有效组织是指能很好地适应外部环境，充分利用组织内外的各种资源，高效地实现组织目标的团体。相对于组织无效的情况，有效组织在目标、经济性、人力资源、组织文化、综合绩效和效益上都表现出很大的差异。二者的评判标准见表6.1。

表6.1　有效组织与无效组织评判标准比较

2）组织结构无效的原因

组织结构无效一方面来自组织的外部，当组织经营环境发生改变时，组织结构面临调整的需要；另一方面，从组织内部来看，组织本身成长的需要和内部条件的变化，也会导致组织结构的无效。

（1）产品与服务的变化

在制造企业中，企业一般按照其产品的类型和结构来设置其组织结构。在服务业中，金融企业、酒店和旅行社、物流企业等因提供的服务的区别，组织结构则大相径庭。由此可见，生产不同产品，提供不同服务的企业，其产品与服务的技术和经济特点会直接影响组织结构的形式。当产品和服务的状况发生变化时，就有可能导致现有组织结构的不匹配，从而导致组织结构无效。

（2）生产与经营规模的改变

企业的生产经营规模取决于资源情况，又取决于产品和服务所在行业的技术经济特点。一般而言，拥有的资源较多，企业的规模较大。竞争的压力迫使企业必须具有相当大的规模，否则无法生存。当企业规模较大时，内部分工细致，组织结构较多，管理层次也较复杂。产业的集中化与分散化程度也会影响组织结构的形成和改变。组织在成长过程中，随着规模扩张，将表现出不同的危机，对组织结构提出了不同的要求（图6.1）。

图6.1　组织规模、管理危机与组织变革

（3）战略的调整

美国著名战略专家艾尔弗雷德·钱德勒在1962年出版的巨著《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中，研究了杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司以及西尔斯公司组织结构的演变。由此得出了如下结论：企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这个思想概括为“战略决定结构，结构跟随战略”。

从事单一经营的企业组织结构较为集中；实施多元化经营的企业，分公司、子公司较多；开展跨国经营的企业，根据业务开拓的需要，建立海外公司，实行集团公司下的子母公司结构较为普遍；如果一个企业的战略目标是创建全球性公司，它的组织结构则会更加分散。在经营战略层面，若以技术与产品创新为重点，企业则实行以研究与开发为中心的组织结构；若实施以成本领先为主的竞争战略，企业的组织则具有大批量、低成本、规模化、标准化生产的特点。

因此，当企业的战略调整时，现有的组织结构就不能完全适应战略调整后的企业，现有的组织就无效了。

（4）员工素质的改变

企业员工的素质决定了其承担工作的能力和完成任务的质量与效率，也关系到授权与分权的程度，它直接影响到管理幅度和管理层次的确定。

（5）技术水平的变化

这里的技术包括制造技术、管理技术等。当企业技术改造之后，可能导致组织某一部分效率的提高，从而导致现有与之配套的组织结构的落后，呈现组织无效的症状。

（6）生命周期的影响

关于企业生命周期阶段的划分，不同的学者给出了不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段（图6.2）。三阶段分别为“成长阶段”“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期四个时段。