人际冲突及其管理

第二节　人际冲突及其管理

一、冲突及其相关问题

(一)冲突的概念

冲突(conflict)的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争即内心冲突，也包括人们相互之间的争论、争吵等，从心理学的角度来看，可把冲突理解为两种目标之间的互不相容和互相排斥，当人们面临两个互不相容的目标时，会体验到心理上的冲突。

一般的，冲突是指一方(包括个体、群体或组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有:①双方存在不同的利益。②双方均认为对方会损害自己的利益。③察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。冲突的这一定义使其不同于竞争，竞争是双方追求同一目标时只能有一方实现的过程。很明显，虽然竞争有时会成为冲突的根源(一方认识到另一方是自己实现目标的竞争对手)，但是冲突一词强调的是一方意识到另一方会采取各种方法直接危害自己的利益。

人际冲突即人与人之间的冲突。从人际传播学的角度，弗罗斯特与威尔莫特给人际冲突下的定义是:“相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰。”总之，当人们发现彼此的行为与各自利益相左，而无法取得回报时，他们之间就出现了冲突。

尽管对人际冲突有着不同的说法，但是存在着共同之处:①冲突必须是双方都感知的。是不是存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突不存在。②人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。③人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这个过程描述了相互作用变成相互冲突时所出现的各种活动，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望各方面的不一致等。在这个过程中可以涵盖所有的冲突水平，从意见的不一致到公开的暴力活动。

人际冲突管理(Interpersonal Conflict)是角色期望的对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突:①在某些实质性问题上的不相容的利益;②包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益;而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。

对企业内冲突的认识，管理学家有一个发展的过程。最初的研究认为，冲突只有消极意义，企业内的冲突不利于企业正常经营活动的开展，只能产生破坏作用，因此管理者要采取各种办法避免冲突。近年来，不少学者的观点有所改变，认为不能一概地反对和避免冲突，冲突可以分为破坏性的冲突和建设性的冲突两种，凡是有利于组织目标实现的冲突就是建设性的冲突，只是那些阻碍组织目标实现的冲突才是起消极作用的冲突。

(二)冲突的成因

冲突产生的原因多种多样，但总体上可分为三类:沟通差异、结构差异和人格差异。沟通差异主要是由于误解、沟通不畅、语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的各种冲突。组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成的，而是植根于组织结构本身。

冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。

(三)冲突的类型

根据冲突的影响，可将其分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是对组织有益的冲突，也就是说，冲突的解决会给组织带来一些领域的变化。研究表明，冲突的积极影响表现在:①提高生产率。②促进更好的沟通。③改进决策过程。破坏性冲突是对组织有害的冲突。人们常常认为冲突会带来资源浪费、绩效下降、士气低落、压力增大等消极影响。

根据冲突内容可将冲突分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突四种。目标冲突(goal conflict)是双方预期的结果不一致，如双方的价值观、需求互不相容等;认知冲突(cognitive conflict)是双方的思想、观点和意见互不相容;感情冲突(affective conflict)是双方在情绪上相互对抗，如互不喜欢、缺乏信任等;程序冲突(procedural conflict)是双方在解决问题的程序上看法不一致。

根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突;人际冲突(interpersonal conflict)是两个或两个以上的个体之间的冲突;群际冲突(inter－group conflict)是两个或两个以上的群体之间的冲突;组织间冲突(inter－organizational conflict)是两个或两个以上的组织之间的冲突。

(四)个人心理冲突

20世纪30年代，卢因提出了划分个人内心冲突的不同类型。

1.接近—接近型冲突，是一个人同时要达到两个相反的目标，由于这两个目标之间是背道而驰的，不可能同时达到，在这种情况下引起的内心冲突。也就是“鱼我所欲也，熊掌亦我所欲”式的冲突。解决这类冲突必须放弃一个目标，或者同时放弃两个目标而追求另一折中目标。

2.回避—回避型冲突，是当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生回避—回避型冲突。在这种情况下，一个人往往想摆脱这种情景，但在许多情况下，客观情况使人不能摆脱这种处境，因而陷入内心冲突的状态，这属于一种“左右为难”、“进退维谷”式的冲突。

3.接近—回避型冲突，当一个人一方面要接近一个目标，同时又想回避这一目标时，会产生接近—回避型冲突。卢因的研究表明，一个人越是接近希望达到的目标，想要达到这一目标的愿望也会越强烈;但与此同时，回避这一目标的愿望也会增长，而且回避倾向随着向目标的接近，其强烈程度的增长会比接近的倾向更快。

二、人际冲突

(一)影响人际冲突的因素

在企业具体而实际的管理运作中，人际冲突问题是一个普遍存在的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。对企业来说，人际冲突往往会产生两方面的效应:一方面，如果企业员工之间存在关系紧张、互不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏沟通、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系，就会造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业倒闭或破产。另外一方面，如果人际冲突作为个人或企业竞争的动力，那么它的消极影响就可能会压缩到最小。从而企业的生产效率提高，竞争力增强。这样，人际冲突对企业的经营会带来积极的影响。在企业的运作过程中，人际冲突是作为积极的因素还是作为消极的因素关键在于企业对人际冲突的管理。

现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。在某种类型、某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突。作为现代企业的管理者，对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，把冲突保持在适当的水平上，是至关重要的，冲突水平过高，会导致混乱;冲突水平过低，则可能导致停滞。因而，当冲突成为破坏力量时要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突;当建设性冲突过小时，应设法引导和增强，以使群体始终保持和谐、活泼的状态。

在有关组织与管理的文献中，可以看出对冲突的看法及其演变的趋势，20世纪40年代中期以来，人们普遍认为冲突是有害无益的，它不利于组织中正常活动的进行，只能起到破坏作用，因此要采取措施加以避免，但是近些年来，这种观念有了很大程度的改变，冲突并不一定会导致不幸，有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，从而成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。

冲突不仅会在人的内心中产生，而且群体中人与人之间也会发生冲突，群体中人与人之间的冲突是各种各样的，冲突的内容也各不一样，造成冲突的原因也会各不相同。由于工作上意见分歧造成的冲突属于正常冲突，对于这类冲突处理得当，就会有助于群体目标的实现。而由于个人恩怨造成的冲突则属于不正常冲突，冲突的原因既可能是客观因素，也可能是主观(心理)因素。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方向转化。

在一个群体中，人与人之间会建立起各式各样的关系，这种关系的性质和程度也各不相同。社会心理学的研究表明，影响人际关系密切程度的因素主要包括:

1.距离的远近。人与人之间在地理位置上越接近，越容易形成彼此之间密切的关系。例如，在同一车床上工作的员工、邻居等，比较容易形成人际之间的密切关系。“远亲不如近邻”的说法就是例证。美国心理学家费斯廷格(L.Festinger)的研究表明，住在同一楼的邻居，地理位置越近，越容易建立起友谊关系，住在同一层楼上的人比住在不同层的人成为朋友的可能性更大。但是，物理距离并不是形成人际关系的主要因素，它只是影响人际关系的因素之一，在其他条件相同的情况下才会表现出物理距离的作用。

2.交往的频率。交往频率是人们相互接触次数的多少，一般说来，人们彼此之间交往的频率越高，越容易形成较为密切的关系，原因在于，交往的次数越多，越容易形成共同的理念，越有共同的话题和共同的感受，“近朱者赤，近墨者黑”，交往的频率与距离远近成反比例关系。

3.态度的相似性。人与人之间若对某事物有相同或相似的态度，有共同的理想、信念和价值观，就容易产生共鸣，形成密切的关系。俗话说“物以类聚，人以群分”就是这个道理。

4.需要的互补性。不仅具有态度相似性的人们之间容易形成友好关系，而且需要、性格等完全相反的人之间也会形成友谊关系。在企业实践中，脾气暴躁的人和脾气随和的人会友好相处;独断专行的人和优柔寡断的人会成为好朋友。这是由于双方在气质、性格上都各有优点和缺点，彼此之间可以取长补短，互相满足对方的需要。

(二)人际冲突的原因

1.人际冲突起因的几种理论。人际冲突的起因主要有以下几种理论学说:

(1)“寻衅—认可”学说。心理学家霍斯曼从操作心理学的角度提出，认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情未能实现，就会恼怒，就极可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。

(2)“公平分配”学说。由E.沃尔斯特、贝尔谢德等人提出，认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。一旦公开分配的原则被打破就出现了不利于我们的情况，我们就会恼怒，可以设想，我们会采取行动使公开分配得以恢复。

(3)“利益最大化”学说。布劳从经济学的观点出发，认为冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。如果一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势;在某一关系中投入大量精力或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于劣势，并不得不满足优势一方的种种需求，假如劣势一方不愿意这样的安排，优势一方便不再提供服务，从而劣势一方一无所有，上面所描述的是权势。权势的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有权势的一方破坏了这样的准则，才有可能发生人际冲突。显而易见，权势的差异会增加冲突的可能性。

(4)“资源说”。认为冲突有两个主要的原因:①在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。②资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。资源的交换常常是通过人际传播的途径进行的。而且，也可以通过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误解时便发生了冲突。

人际冲突的产生主要是以上几种原因引起的。另外，企业内部由于员工个体差异，每个人的内在素质与处事风格不相同，而导致在工作过程中产生一些摩擦，这也是企业人际冲突产生的原因。

2.人际冲突的原因。常见的有:

(1)人格特质。研究发现，A型人格的个体比B型人格的个体更容易和别人发生矛盾;自我监控高的个体比自我监控低的个体更倾向于合作。

(2)缺乏信任。两个人之间越是相互猜疑，越会产生冲突;越信任对方，越能相互合作。研究表明，信任分两种:①基于认知的信任，是个体认识到对方可以信赖，非常可靠。②基于感情的信任，是个体之间真诚关心对方。决定基于感情信任的因素是两个人之间互动的频率、以前相互帮助的状况等(见图13－2)。

图13－2　信任、合作与工作绩效

(3)批评不当。批评的目的不是为了把工作做好、帮助对方提高，而是为了攻击对方、引起对方的愤怒(见表13－1)。

表13－1　建设性批评与破坏性批评的区别

(4)归因失误。当个体的利益受到他人的侵害，他会去弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意;如果认为对方不是故意的，冲突发生的概率就会很小(见表13－2)。

表13－2　如何处理麻烦员工

(三)企业内人际冲突产生的原因

企业内人与人之间发生冲突的主要原因包括:

1.信息基因的冲突。这是由于人们信息沟通渠道不畅或不同，彼此之间互不通气而造成的冲突。

2.认识基因的冲突。由于人们的知识、经验、态度、观点等方面的不同，对于同一事物会产生不同的认识，基于这种认识上的不同造成的冲突就是认识基因冲突，这类冲突在企业中非常普遍。

3.价值观基因冲突。由于个人价值观不同，也会造成冲突。

4.本位基因的冲突。处于组织内的人们，在日常工作中，往往首先考虑本单位的利益，这样在部门与部门之间、不同部门的个人之间产生的冲突就属于本位基因冲突。

三、人际冲突管理

(一)人际冲突的管理方法

人际冲突管理(Interpersonal Conflict)是角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突:①在某些实质性问题上不相容的利益。②包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益;而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门冲突之间的总经理等，都是解决冲突的力量。冲突管理有各种方法，包括竞争、折中、回避、平滑、强迫、妥协与合作等。

1.竞争。竞争方式是坚决不合作的行为，代表着一种不赢即输(win－lose)的人际冲突解决方式。个体使用该方式努力实现自己的目标而丝毫不理会他人的利益。适合采用竞争方式的情景有:①情况紧急，必须马上行动。②需要采取非常普通的方法(如开除员工)。③认识到自己是完全正确的。④反对他人利用自己。

2.折中。折中方式是中等程度的坚决与合作行为，代表着一种相互让步的人际冲突解决方式。个体使用折中方式只能达到中等水平的满意。适合采用折中方式的情景有:目标重要，但是无法完全实现;无法达到双赢的结果;对方的力量也很强大，让其让步不太可能。

3.回避。回避是在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的:①冲突的内容或争论的问题微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。②当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。③在分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

回避代表着一种远离冲突、忽视不一致的人际冲突解决方式。在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策，其前提是只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。

4.平滑。平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果:①当冲突双方处于一触即发的紧张局面。②在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。③冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

5.强迫。强迫是利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段;当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在如下情况下，这种方式具有一定的作用:一是必须立即采取紧急的行动;二是为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

6.妥协。妥协是在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题:①管理者可能没有触及问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解，在这种情况下妥协并不能真正地解决问题。②也可能放弃了其他更好的解决方式。

妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯(M.Ways)有关妥协在谈判中的作用的观点:“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们到为止所采取的其他方法更为有效。”这种解决冲突的管理方式适用于以下情况:①对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。②达成的协议不止一个。

妥协代表着一种不自私、屈从他人的愿望、追求长远利益的人际冲突解决方式。使用迁就方式的个体常常被别人认为是软弱可欺。适合采用迁就方式的情景有:错在自己;问题对别人来说更重要;为了今后的合作;双方一致异常重要。

7.合作。合作是冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开地面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。合作代表着一种双赢(win－win)的人际冲突解决方式。个体使用该方式试图同时实现双方的最大利益。使用合作方式的个体倾向于把冲突看做是有益的，对他人真诚而信任。适合采用合作管理方式的情景有:①双方具有共同的目标并愿意达成协议，一致的协议对各方有利，具有共同的利益。②双方想通过达到一致获得对方的承诺。③双方欲建立持久的良好关系。

采取合作管理方式应遵守的原则:①在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。②在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。③在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。④不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。⑤目前所做的永远比过去重要。

虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢?其主要原因是:①由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突中的内在问题和原因。②采用合作方式的过程与群体的规范不相容。③采用合作方式还要受到组织文化和领导行为的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式。

(二)冲突管理的阶段

根据人际冲突的过程，对人际冲突的管理可以分为三个阶段，这三个阶段对人际冲突来说是时间上继起，空间上并存。

1.预防。从人际冲突的起因与过程来看，对人际冲突的管理要充分考虑造成人际冲突的原因与潜在的条件。在人力资源规划的过程中，要注意到员工的个人因素即个人处事风格，对员工的工作匹配要设计得尽可能的完善。在招聘时，人力资源管理部门的人员不仅要审视申请人员的专业能力，还要审查申请人员的个人背景包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容。在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，一定要公平、平等、不歧视，因为，员工的不公平待遇是人际冲突的最根本的原因。

2.提供解决条件。在人际冲突的第二阶段与第三阶段，人们随着相处时间的加长，了解的加深，彼此的不一致也会加强。这样就会使员工之间冲突的可能性增强，但是这时双方只是意识到而没有明显的行为表现。在这个阶段，人力资源管理部门可以为人际冲突的个人解决创造条件。例如，通过组织一些娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通。

3.人际冲突的解决。这一阶段是对具有明显行为的人际冲突的管理阶段，是人际冲突管理的重要操作阶段。在人际冲突的过程中，由于个人解决冲突的失败，其中一方会采取公开的冲突形式。对这种形式的人际冲突的管理，应根据人际冲突的原因与程度采取不同的管理办法。如果企业人际冲突的产生是由于企业可利用资源的缺乏或分配不公，这时人际冲突的解决可以由人力资源部门协同工会和仲裁机构来执行，让冲突双方直接会晤，通过坦率真诚地讨论来确定问题并寻找解决问题的途径;如果企业人际冲突的产生是由于员工个人的处事风格与沟通能力造成的，可以通过专门的人际关系培训来提高企业员工的人际交往能力，改变造成人际冲突的态度和行为;如果引起企业人际冲突的原因是由员工企业外的社会关系造成的，而且，在企业内部并没有造成影响，可以对此采取回避或缓和的态度。如果通过以上几种方法仍不能解决企业的人际冲突，并且这种冲突的危害在不断的扩大，这时人力资源部门可以拟订方案由最高管理层下达命令，要求结束冲突。如果冲突双方继续冲突则可以采取一定的经济处罚或行政处罚措施，或者解雇冲突双方，以中止和结束冲突，从而使管理秩序正常化。