管理发展新趋势

2.4.2　管理发展新趋势

20世纪六七十年代以来，西方管理学界出现了许多新的管理理论，这些理论思潮代表了管理理论发展的新趋势。

1.企业战略

企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。20世纪70年代是企业战略的盛行时期，进入20世纪80年代，企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。

2.企业文化

企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。“二战”后，日本一方面抓紧引进、消化吸收西方先进的科学技术和管理制度，另一方面精心研究中国的传统文化，并结合日本的民族特点，融西方文化为一体，形成了一套以忠诚、孝顺、智慧为核心的价值观体系。这种价值观念经过长期的宣传、教育、灌输、渗透和优秀人物的身体力行，终于潜移默化，形成了以培养员工精神文化素质为中心内容的企业文化，使企业员工焕发出极大的积极性、创造性和智慧，企业的凝聚力得到极大增强，这种力量经久不衰，为日本战后的经济起飞提供了强有力的精神支柱。

进入20世纪七八十年代，尽管美国在技术设备、经济实力、人员素质、管理水平等各个方面均超过日本，但其竞争力却很难超过日本企业。美国学术界人士在研究中逐渐意识到:日本之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展，起主导和关键作用的是日本培养并充分利用了自己独特的企业文化。这种企业文化使企业很好地顺应了国内外的变化和发展，在企业内部也形成了巨大的凝聚力和极强的竞争力。他们对美日两国的管理模式进行全面比较后，发现两国不同管理模式的背后是企业文化的差异，正是企业文化的差异导致经济效益的差异。

日本的经济成就极大地震动了美国。美国企业界和理论界经过研究，终于认识到:没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略，也无法获得成功。使日本企业产生巨大生产力、取得优异产品质量和强劲竞争力的，不仅有发达的科学技术、先进的机器设备等物质经济因素，而且还包括社会历史、文化传统、心理状态等文化背景的因素。正是这诸多因素融合而成的日本企业独具的特色，造就了日本与众不同的企业精神。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它包括企业精神、制度文化和物质文化三部分。企业文化的功能主要体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用;对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射作用。

3.学习型组织

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作:《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起世界管理界的轰动。这本书于1992年获得世界商学院最高荣誉奖——开拓者奖。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。为什么要建立学习型组织?因为世界变化得太快。企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动地适应。因此，企业只有主动学习才能适应迅速变化的市场环境。美国壳牌石油公司总裁卡洛说:“应变的根本之道是学习。”

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。或者可以说，学习型组织是指那些能认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境的有效组织。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五大要素，中译本译为“五项修炼”，即:自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。其中，系统思考是灵魂，它渗透于各项修炼之中。

4.企业再造

企业再造(又称业务流程重组，简称BPR)是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。

5.创新型组织

人类的历史在进入21世纪时发生了以往历史上任何时期都无法与之比拟的变化。贸易壁垒正在逐步被打破，全球经济正在融为一体，强权主义和反强权主义成为当今社会的主流。另一方面，经济的发展和革命改变了每一个人的生存方式。从纳米到基因，人类的科技显示出巨大的发展动力。

在这样一个大环境下，企业、组织包括政府与政府、国家与国家之间的竞争越来越激烈。所有的成功已成为过去，企业的创新一日之内就可能成为守旧，就像那句老话所说:“只有变才是唯一的不变”。彼得·圣吉在其《第五项修炼》中，预言会有一种新的修炼方式——第六项修炼，在某个时期会出现。2003年皮特斯·T出版《第六项修炼——创新型组织的艺术与实务》。皮特斯·T是一位多年从事企业再造研究的专家，也曾是彼得·圣吉的合作伙伴之一。

在《第六项修炼》中，作者认为学习只是手段，创新才是目的。并重新界定了创新的含义，认为创新是一种“组织功能”，而非创意活动或脑力激荡。组织应该使创新成为例行性的流程，并能持续产生新价值。创新的观念、行为应该像瀑布一样倾泻到每个部门，使整个组织发挥出犹如爵士乐队般“即兴演奏”的效果。

当创新成为一项组织例行功能之后，意味着组织具备了创新的文化，也象征着竞争对手无法抄袭的竞争优势。组织的领导者在实践这个“创新功能化”的过程中，担负着关键性的角色。他需要进行“双管齐下式的管理”，必须容忍组织不稳定的弹性，鼓励“创意性的错误”，释放员工的想象，孕育创新的契机。

作者设计了六项核心修炼:即活化学习、重新自我超越、模式、自由、领导创新和观念创新。还精心为“创新性组织”设计了一套“7—R”的组织架构，即重新思考、重新组合、重新定序、重新定位、重新定量、重新指派、重新装备。设计人员与第一线的工作人员只要常常问这7个问题，同时寻找新的答案，自然就会发现自己总是能不断地为旧流程找到新出路，并不时提出全新的流程。

从《第六项修炼》设计的“7—R”的组织架构而言，《第五项修炼》倡导的“学习型组织”更多的是提供了一种思考方法，运用这种方法可以实现组织的愿景;而《第六项修炼》所倡导的“创新型组织”则提供了一种有效的实施方式，使“学习”的结果具体化、产生价值并变得可以评估。