组织结构的内涵

一、组织结构的内涵、特性和权变因素

（一）组织结构的内涵

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态，一般被描述为组织的框架体系。每个组织都要分设若干管理层次与管理部门，组织内各个部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各个要素之间的相互关系，是由组织结构决定的。因此，正确地选择组织结构形式，对于充分发挥组织职能的作用、进行有效的管理具有重要意义。

我们可以从以下三个方面来理解组织结构的内涵。

1．组织结构设计的依据是组织目标

组织一切活动的最终目标是实现组织目标，组织结构的设计与运行是实现组织目标的根本保障，组织结构应该与组织目标的变化以及组织资源的变化保持动态的匹配。

2．组织结构设计的本质是明确分工协作关系

合理的分工是为了大幅度提高工作效率，但这种分工在任何组织中都是相对明确的，如果没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。组织结构就是以制度的形式明确工作者为了实现组织目标而需要建立的分工协作关系，制度的相对稳定性保证了组织分工协作关系的可持续性，因此，组织结构的本质是能够明确组织的分工合作关系。

3．组织结构设计的核心是划分权责关系

组织结构设计涉及的核心问题是权责划分。分工协作关系在组织运行过程中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求明确职务范围、责任，使之形成一定的结构体系，并据此协调员工之间的协作关系，这是建立组织结构的关键。

（二）组织结构的特性

就好像人体是由骨骼确定其形体一样，组织也是由结构决定其形态和形式的。组织结构的特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权性。

1．复杂性

复杂性指的是组织分化的程度。分化程度意味着一个组织的劳动分工程度、纵向等级数和地理分布的状况。如果一个组织的劳动分工越细致，纵向等级层次越多，地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难，这个组织结构也就越是复杂。

2．正规化

正规化是组织依靠规则和程序引导成员行为的程度。如果组织的规范准则较少，则说明其正规化程度就较小；正规化程度高的组织，往往具有各种规定，指示成员可以做什么和不可以做什么。

3．集权化

集权化就是决策制定权力的集中程度。如果决策制定权集中在组织高层，则表明该组织的权力分布是倾向于集权的，组织结构的集权化程度高；反之，下层人员如果能够被授予决策制定权力，则表明该组织的权力分布倾向于分权，组织结构的分权化程度高。

（三）组织结构的权变因素

1．影响组织结构设计的因素

任何组织的活动总是在组织总体战略的指导下，在一定的环境中利用一定的技术条件进行的，此外，组织的发展规模也要求与之相应的结构形式，这些因素都是组织结构设计时必须予以考虑的。换言之，组织结构设计取决于各种权变因素。通常人们将影响组织结构设计的主要因素概括为以下几个方面。

（1）战略因素。

组织的结构要服从于组织的发展战略，组织结构为组织战略的实施和组织目标的实现提供了必要的前提。由于环境的变化，一个组织必须改变它的发展战略，而新的战略则将导致内部结构的改变，否则战略将归于无效。具体地说，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响了组织内部管理职务的设计；战略重点的转变，将引起组织工作重点的改变，从而各部门和职务的重要程度也将随之改变，因此就要对各管理职务以及部门的地位以及它们之间的相互关系做出相应的调整。

最早对战略-结构关系进行研究的是美国组织理论专家钱德勒，经过对美国100多家公司的调查，他发现：许多企业起初往往是一个单独的工厂和办公室，只执行一个单独职能，比如制造和销售，简单的战略只要求一种简单的、松散的结构形式。当它进行地区开发时，它要执行扩大规模的战略，这是就需要有协作、标准化和专业化的部门。当组织扩大了它的职能，进入纵向的整体化阶段时，需要建立相应的职能结构；当组织开展多种经营，进入横向发展阶段时，需要建立按产品划分的组织结构。

美国管理学家雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺分析了与不同战略取向相匹配的组织结构特征，采用防守型战略的公司组织处于相对稳定的环境，以稳定和效益为主要目标，其组织结构表现出以下主要特征：严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高。而采用进攻型战略的公司组织，面临动荡而复杂的环境，追求快速和灵活反应，因此，它会选择松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化程度高。采用分析型战略的公司组织面临相对变化的环境，追求稳定效益和灵活相结合的目标，在组织结构上适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。

（2）规模因素。

实践表明，规模是影响结构的一个不容忽视的因素。随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数也会逐渐增多，组织规模会越来越大，组织结构必将随之而不断调整。规模与结构之间的关系大致为：

①组织规模越大，工作就越专业化；

②组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；

③组织规模越大，分权的程度就越高。

例如，大型组织（那些通常雇佣人数在2　000人以上的）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。

（3）技术因素。

技术以及技术水平不仅影响组织活动的效益和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和对人员素质的要求，因此，组织结构必须与组织技术相适应。

最早把技术作为结构的一个决定因素来研究的是美国管理学家琼·伍德沃德。她按技术复杂程度的增大，将制造企业分为三种技术类型：第一类，单件和小批量生产，即用于生产单个顾客的定制产品，以满足顾客的特殊偏好；第二类，批量生产技术，即用标准化的工作程序生产标准化的产品，适用于生产装配线上的技术；第三类，连续加工技术，即通过一系列连续的加工过程来对原料进行转换的技术。

伍德沃德根据这三种技术，提出了三点技术权变思想：

①组织的技术类型影响到应该采用的组织结构类型。如果结构类型与技术类型相适应，那么组织将更成功。

②组织中的不同部门和部分采用不同的技术，因此，这些下级单位应该具有不同的结构，而非所有的下级单位都一定要建立相似的结构。

③不同类型的技术要用不同类型的协调与控制机制配套。

通过对许多制造厂的详细考察，伍德沃德得出这样的结论：这三种技术类型企业，都有其相关的特定结构形式，成功的企业是那些能够根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。技术类型和相应的组织结构之间存在着明显的相关性，而组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。

（4）环境因素。

外部环境的形态是多样的，有相对比较稳定的，也有动荡不定的。不同的环境就形成了两种不同的组织结构模式，即机械式组织结构和有机式组织结构。

①机械式组织，也称官僚行政组织。机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的任职人员，并对分工以后的专业化工作作集权严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。机械式组织模式是高复杂性、高规范化和集权化的，在结构更具有刚性的特点。

②有机式组织，也称适应性组织。有机式组织模式是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。有机式组织一般不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门，不具有标准化的工作和规则条例，在组织结构上具有更大的柔性，能够根据需要迅速地做出调整，具有较高的适应性和创新性。

一般说来，机械式组织结构在稳定的环境中运作是最为有效的；有机式组织结构则与动态的、不确定的环境最匹配。

知识经济时代，经济全球化使所有的企业组织都同样地面临着激烈变化的市场环境：产品生命周期的不断缩短，顾客需求的不断变化，下游企业对快速交货的要求越来越高，等等。因此，越来越多的管理者在改组他们的组织结构，以便使它们变得更精干、快速和灵活，更具有机性。

2．组织结构的权变观

“权变”组织的观点认为，客观上并不存在一种固定不变的普遍适用的最好的组织结构模式，只有根据不同环境采用不同的组织结构，才是比较理想的组织结构设计。因此，权变组织结构的设计，着眼于任务、环境、技术和人员素质等各种权变因素以及它们之间的相互匹配。

组织“权变”观强调组织与环境的互相作用并保持组织功能与环境的动态平衡，它具有两个显著的特性：一是组织内部各部门之间的相互协调和相互依赖；二是为适应许多无法预测和控制的社会环境因素的影响，从而具有更高的适应性。

现代组织越来越重视柔性的组织结构，不倾向于遵循传统的组织设计原则和方法，不像过去那样更加重视职责的严格分工，因此，组织结构设计出现了机械式的结构逐渐被有机式结构取代的新趋势，体现了组织结构的“权变”观念。