管理理论新思潮

二、管理理论新思潮

（一）组织文化

组织文化是20世纪80年代出现的新理论，它着重研究组织的文化特性对经营管理的影响。随着世界经济一体化的发展趋势，又有学者开始采用文化因素分析组织行为的差异，出现了跨文化管理理论。

1．组织文化的内涵

组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。组织文化在经营管理中发挥着重要的功能，主要表现在：

（1）导向功能。组织文化能够对组织整体和组织成员的价值取向和行为取向起引导作用。组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准，当组织群体及其成员的价值取向和行为取向与组织文化系统的标准出现悖逆现象时，组织文化将发挥导向功能，组织文化能够使人们在潜移默化中接受组织的共同的价值观念，自觉地将个人的目标融入到组织的目标之中。

（2）约束功能。组织文化对成员的约束是一种“软约束”，组织文化氛围、群体意识和舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，可以形成强大的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，继而实现自我控制。

（3）凝聚功能。组织文化寄托了成员对组织的理想和期望并由此产生了对组织的认同感和归属感，组织文化建设能够使组织成为全体成员的命运共同体，使他们与组织荣辱与共、休戚相关。

（4）激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。积极向上的组织精神和文化传统，是成员自我激励的标尺，通过它，可以对照成员自身的行为，找出差距。产生改进工作的驱动力。

（5）辐射功能。组织文化不仅在组织内部发挥积极的作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响。一方面组织文化可以优化组织的环境，从而塑造组织的良好形象；另一方面，通过组织文化的传播，可以优化社会的经济环境、精神文明环境和社会互动环境。

2．组织文化的结构

组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（1）物质层。物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它能折射出组织的经营思想、经营管理哲学，工作作风和审美意识。对企业来说，它一般体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。

（2）制度层。制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层。它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗等。

（3）精神层。精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同恪守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因。它是评价一个组织是否形成了自己组织文化主要标志和标准，一般包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、道德规范等。

组织文化的物质层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整体系。

3．组织文化的内容

从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。

（1）显性内容。所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。它们是组织文化的重要组成部分，是组织精神的外化形式，但还不是组织文化的根本内容。

（2）隐性内容。组织文化的隐性内容是组织文化的根本。它虽然隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，在组织文化中起着根本的决定性作用。它包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等方面的具体内容。这些内容都是组织在成长、变革和发展的长期实践中，在社会文化与组织文化的长期渗透中形成的，这些内容的整合使组织文化呈现出独特的精神个性，使组织显示出自身的生机和活力。因此，在建设组织文化时，要以这些隐性内容作为根本点和出发点。

4．跨文化管理

跨文化管理是在企业跨国经营的背景下提出来的。德鲁克曾经指出：跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理的思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。跨文化管理实质上是一种基于文化差异的管理方法。

跨文化管理的关键是通过文化融合，克服地方狭隘主义和种族中心主义，基本的方法是实施本土化策略。由于跨国经营面临的政治法律环境更具有复杂性、多变性和不可控制性的特点，为了降低政治法律风险，跨国公司可以有计划地实行本土化的策略，一个重要的举措是主动采取渐进的程序，逐步鼓励当地人参控投资，以公平合理的价格，向当地人出售股份，同时培养当地厂商为原料供应的来源，鼓励当地公司参与公司的国际营销项目；另一个举措是聘请当地人出任重要的管理职务，使他们在主要的控制大权仍然操纵在母公司的情况下掌握一部分经营管理权，这样的当地人才能够超越“国土本位主义”或“民族中心主义”，具有更强的公司意识，他们更能够以专业的眼光，以公司的观点来理解和处理问题。确立本土化管理的观念，对于跨国公司的管理具有极大的意义。

（二）企业再造

企业再造理论是20世纪80年代末、90年代初出现的新理论，主张对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组和再造，它既是一种新的管理理论，又是一种新的管理技术。

传统的组织结构都是以分工理论及在分工理论基础上形成金字塔式组织结构为依据，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在组织内部分设不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构过多地强调了专业分工，导致了任何一项任务都被不同的职能部门分解，这不仅造成了部门之间在衔接、协调上的困难，还形成许多重复劳动，影响了完成任务的质量，降低了工作效率。

企业再造理论的实质就是业务流程的再造。业务流程就是组织为了实现其目标和任务的工作路径，它表现为各类工作之间的顺序关系。实现组织目标和任务的流程往往是多种多样的，最佳的业务流程是实现目标、技术、人员之间的动态均衡。美国管理学者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮首先提出了业务流程再造的思想，它强调用流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，追求流程的改造与创新，首先以组织的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性和准确性，找出其不合理之处；然后以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩上的质的飞跃和突破。

企业流程再造的目的是提高竞争力，从业务上保证组织能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给市场。

企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和生产规模发生质的变化。

企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。

（三）学习型组织

20世纪80年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，如何使组织适应知识经济环境，增强自身竞争能力，延长组织寿命，成为企业界和理论关注的焦点。在这样的背景下，有关学习型组织的理论开始盛行。

1．组织学习的内涵和类型

阿吉里斯和舍恩在其合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书中，最早界定了组织学习的概念。在这本著作中组织学习被定义为：“组织成员充当组织的学习者，发现并纠正组织应用理论中的错误，还将探索的结果深深印入个人意象和组织的共享图式中。”组织的生存要不断地适应外部和内部环境，组织学习便由此激发。

不应当从个体层面而应该从组织层面来理解学习。组织学习并非个人学习，也并非简单的员工培训，组织学习首先应该是组织的适应性活动，同时组织学习并非仅仅是思考，更重要的在于实践。学习需要采取行动，而不仅仅是建议行动。

阿吉里斯提出了三种组织学习的类型。

（1）单环学习。单环学习是组织学习的起步阶段，是一种适应性学习。单环学习是在组织内部设计一个诊断、监视错误并纠正错误的机制，它是针对组织的行动策略，是在现有的组织框架内修正导致目标没有实现的错误。这种学习机制的设计容易产生“刺激反应”的行为特征，较适用于稳定的组织。

（2）双环学习。双环学习是组织学习的发展阶段，是一种创造性学习。双环学习除了进行单环学习模式之外，还要更进一步去监视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以纠正。学习结果不仅可以产生表面上的变革，还可以引发组织深层结构的改变。通过双环学习，在组织中塑造一种创造性学习的环境，提高人们的反思性学习能力，从而促进组织的不断发展。

（3）再学习。再学习是上述两种学习经验的转化和再应用，并借此过程内化成组织的能力。组织学习经过单环和双环的过程后所产生的学习经验，可以成为组织未来自我解决问题的基础，通过再学习来提高组织解决问题的能力。再学习质疑学习的整个过程，被称为“学习如何学习”。

2．组织学习的方法

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了学习型组织的五项修炼技能，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。通过修炼，管理者与员工不断改变其思维方式，并形成学习型组织。

（1）自我超越。自我超越要求成员形成创造性张力、把“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观；自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断地突破极限并深化为组织成员的潜意识。

（2）改善心智模式。心智模式是植根于人们内心的思维逻辑。改善心智模式的修炼就是不断检视、修正成员和组织认识周围世界的思维模式，增加组织的适应能力。

（3）建立共同愿景。共同愿景是由组织的共同目标和价值观组成，建立共同愿景就是要在鼓励成员个人愿景的基础上，塑造组织的整体愿景。组织在持续不断地鼓励发展个人愿景的同时，将个人的愿景整合为组织的共同愿景，驱使人们为之而奋斗与奉献。

（4）团队学习。团队学习是培养和发展组织成员整体合作与实现共同目标能力的过程，只有将个体力量整合为整体力量，才能提高集体的智商，达到组织学习的目的。团队学习的目的是使成员个人的力量汇集，发挥团队整体运作的效应。

（5）系统思考。系统思考的关键在于应用系统的观点和动态的观点，不仅要学习思考方法，更重要的是在实践中反复运用。系统思考是五项修炼的核心，其他四项修炼都必须结合系统思考而进行，它要求整体地、动态地看清问题的本质，避免孤立地、静止地、表面地看待问题。

3．学习型组织的创建

彼得·圣吉提出的五项修炼涉及个人思维模式的转变以及与此相适应的组织系统的变革，因此，修炼是一个比较漫长的过程，要有组织、有计划地去构建学习型组织的框架与实施内容。在此过程中，不可能全部照搬五项修炼的整个模式，但是，五项修炼所倡导的思想无疑会给我们创建学习型组织提供有益的借鉴与帮助。

（1）利用五项修炼开展组织学习。通过改善组织成员的心智模式和组织成员的团队学习，夯实组织发展与创新的基础；通过建立组织的共同愿景与目标，形成组织发展的动力系统，系统思考组织问题。

（2）努力营造有利的学习环境。要营造乐于学习的组织环境，通过改变领导方式和各种有效激励来调动组织成员的学习积极性，营造浓厚的学习氛围。

（3）学习内容和形式的改变。学习内容要结合组织自身的现状，结合组织学习的相关理论加以设计，引导组织成员从自身的日常工作中去发现问题，并将问题分类，学习和运用相关理论，对问题提出解决的思路与方案。学习形式可以多样化，报告会、团队学习、个人学习等均可作为学习型组织的学习方式，目的是通过有效的学习掌握相关知识，真正能学以致用。

【小结】

管理理论发展至今，经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展时期。

古典管理理论的代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的管理组织理论。

行为科学理论分早期和后期两个阶段，早期行为科学是以人际关系学派为标志的。由梅奥主持的霍桑实验的研究结果表明：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度，据此梅奥创立了人际关系学派。后期行为科学的研究主要集中在个体行为、群体行为和组织行为三大领域。

现代管理理论的发展呈现出分立和综合并存的特点。学派的分化和综合，形成了各种学派盘根错节的局面，孔茨把这种现象称之为“管理理论丛林”。

20世纪80年代以来，管理发展呈现出理念人本化、手段柔性化和运作虚拟化的总体发展趋势，出现了许多新的理论和方法，有代表性的是80年代出现的组织文化理论、80年代末、90年代初出现的企业再造理论和90年代开始盛行的组织学习理论。

【推荐阅读】

1．《管理学：现代的观点》，芮明杰主编，上海人民出版社1999年1月版。参阅章节：第3章管理理论的发展。

2．《当代西方管理学流派》，苏勇主编，复旦大学出版社2007年6月版。参阅章节：第2章泰勒的科学管理理论、第3章法约尔的行政管理理论、第4章韦伯的官僚集权理论、第5章人际关系行为学派、第18章现代管理理论。

【思考与讨论】

1．梅奥教授与他的同事通过“霍桑实验”提出了“非正式群体”的概念，请结合实际谈谈你对“非正式群体”的认识。

2．理性主义和人文主义一直是贯穿在管理理论发展过程中的两条主要线索，你认为科学管理与人本管理是矛盾的吗？请结合实际谈谈你对这个问题的看法。

3．请你为所在的组织应该如何创建学习型组织提出具体的设想和建议。

【案例分析】

通用电气“大家庭”式的企业文化

现代企业管理已走进一个以人为本的管理新时代，通用电气非常重视在搞好员工关系的基础上来实施管理。前总裁斯通努力培养公司特有的“大家庭”式的企业文化。公司领导和员工都要身体力行公司文化。通用创造了与大家庭式企业文化相匹配的管理制度。

1．面对面管理

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近员工的一种开放式的管理，它洋溢着浓厚的人情味，其外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。

2．门户开放政策

从公司的最高领导到各级领导都欢迎公司员工随时进入他们的办公司反映情况，对于员工的来信来访都能负责地妥善处理。

3．自由讨论

公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，从上自下，直呼其名，既无尊卑之分，又相互尊重。公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，人与人之间关系融洽、亲切。

4．适度距离

人际关系通常存在着这样一种现象：密者密上加亲，疏者疏而愈远。斯通却主张人际关系应保持适度的距离。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，他从不邀请同僚到家做客，也从不接受同僚的邀请。相反，对于普通员工、出纳员和推销员，他却有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”；斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。

5．静默沉思

哈佛大学心理和体育治疗研究所推广“静默沉思”之后，公司便聘请了辅导员指导雇员苦练这种方法，包括瑜伽、冥想、端坐不动等，使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。推行此法后，员工能够更好地控制个人的情绪并且较好地对付外界压力，工作效率大为提高。

6．建言报告

公司改变了传统的人事管理的方法（由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工作岗位），开创了一种被称之为“让棋子自己走”的“建言报告”，这是一种“民主化”的人事管理，即由员工自己判断自己的品格和能力，提出自己期望的工作场所，尽可能由自己决定工作前途。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到那些容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

7．一日厂长

通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂运营有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，公司将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

→分析说明：

1．通用电气公司管理制度的特色是什么？

2．通用电气公司“大家庭式”的企业文化给我们的启示是什么？

分析选择：（不定项选择）

1．通用“大家庭”式的企业文化，体现了哪种管理理念？（　　）。

A．人本化　　B．效益最大化

C．柔性化　　D．虚拟化

2．从沟通的角度来看，“面对面管理”属于哪种沟通方式？（　　）。

A．正式沟通　　B．非正式沟通

C．非语言沟通

3．面对面管理其实是一种（　　）。

A．巡回管理　　B．私下交流

C．文化管理

4．下列哪些管理制度体现了民主化管理的思想？（　　）。

A．门户开放政策　　B．自由讨论

C．建言报告　　　　D．一日厂长

E．静默沉思

5．斯通对于普通员工、出纳员和推销员，有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”，这表明斯通持有哪一种人性观？（　　）。

A．经济人　　　　　B．社会人

C．自我实现的人　　D．复杂人

6．推行“静默沉思”的方法后，员工能够更好地控制个人的情绪并且较好地对付外界压力，工作效率大为提高。这种方法属于哪种管理方法的具体运用？（　　）。

A．民主管理　　B．柔性管理

C．虚拟管理　　D．科学管理