当代最新管理思潮

第五节　当代最新管理思潮

进入20世纪80年代以来尤其是90年代以后，企业所处的内外环境已不同于以往，发生了许多新的变化，主要表现在：①知识经济悄然临近；②全球经济一体化趋势增强；③消费者需求呈个性化特征；④市场竞争日益激烈；⑤人们可持续发展意识的提高；⑥人才取代资金与资源成为需求热点；⑦社会文化的作用力度加大；⑧企业的工作方式正发生变化；⑨企业员工需求的深切呼唤；⑩企业管理手段的不断更新。

上述背景因素彼此之间互相影响，互相渗透，推动着管理实践的变革，而管理实践变革的必然结果则是众多管理新思潮的涌现。

一、学习型组织理论

学习型组织理论是20世纪90年代以来在管理实践中发展起来的全新的管理理论。这一理论的最初构想来源于佛瑞斯特在1965年写的一篇论文《企业的新设计》。在这篇文章中，他运用系统动力学的基本原理，非常具体地构想了未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。彼得·圣吉(Peter Senge)作为佛瑞斯特的学生，一直致力于研究如何以系统动力学为基础建立起一种更理想的组织。在研究过程中，他除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，终于在1990年出版了他的旷世之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，创立了学习型组织理论。除圣吉外，鲍尔·沃尔纳(Paul Woolner)、杨硕英等学者也从不同的角度对学习型组织进行了研究。

实际上，所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。

学习型组织具有以下几个特征：①组织成员拥有一个共同愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④地方为主的扁平式结构；⑤自主管理；⑥组织边界将被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡；⑧领导者的新角色。

既然学习型组织是21世纪全球企业组织发展的新趋势，那么，如何构建学习型组织就必然成为人们关注的焦点。在此，介绍三种较为成熟的理论。

鲍尔·沃尔纳的五阶段模型。鲍尔·沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度对许多企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上归纳出学习型组织的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段：①无意识学习；②消费型学习；③学习引入企业——开端；④确定企业的学习日程；⑤学习与工作的融合。

约翰·瑞定的“第四种”模型。它有四个基本特点：①持续准备；②不断计划；③即兴推行；④行动学习。

彼得·圣吉的五项修炼模型。彼得·圣吉在对企业进行研究的过程中发现，许多团体的成员个人智商较高，而整体智商较低。其原因在于组织的智障妨碍了组织的学习与成长。为了使这些组织变成学习型组织并保持持久的竞争优势，彼得·圣吉认为必须进行以下五项修炼：①自我超越；②改变心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。这五项修炼之间具有很强的正相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。因此，学习型组织理论特别强调五项修炼的整合。只有这样，才能保持组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，提高企业应付环境变化和自我发展的能力。

二、企业能力理论

企业能力理论是指一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论。这一理论有两种较具代表性的观点：一种是以汉默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观”，另一种是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。前者所说的核心能力是指蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体；后者所说的整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。不过，两种能力观均强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力，认为企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。

企业能力理论的兴起，一方面源于现代企业理论的局限，另一方面也源于主流战略理论的不足。因此，企业能力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论的“结构—行为—绩效”分析框架的替代，而且也是对流行于20世纪80年代的波特竞争战略分析模式的替代。从目前情况来看，虽然企业能力理论还不成体系，但在一些问题上已初步达成共识：①企业本质上是一个能力集合体；②能力是对企业进行分析的基本单元；③企业核心能力是企业长期竞争优势的来源；④识别、培育、运用核心能力是企业长期的根本性战略。

三、企业再造理论

企业再造(Corporation Reengineering)，又称业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)，是20世纪80年代末90年代初发展起来的一种全新的企业管理理论。1990年，美国新一代管理专家迈克尔·汉默(Michael Hammer)在《哈佛商业评论》第7～8期上发表一篇题为“再造：不是自动化，而是重新开始”的文章，率先提出了企业再造的思想，引起了强烈反响。1993年，他又与詹姆斯·钱辟(James Champy)合著了《再造企业：企业革命的宣言》一书。该书发展了再造原理，明确提出了企业再造的概念。以后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995)、《管理再造》(1995)、《超越再造》(1996)等著作，丰富和发展了企业再造理论。

所谓企业再造，是指从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现金衡量表现的成本、品质、服务和速度等关键指标上获得戏剧性的改善。

从美国的经验来看，企业再造理论适用于以下三类企业：①问题丛生的企业；②目前业绩尚可，但潜伏着危机的企业；③正处于事业发展巅峰的企业。事实上，企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样适用于行政事业单位的改革。

企业再造理论有三个指导思想，即顾客至上、以人为本和彻底改造。

企业再造可通过以下步骤来实施：①构筑再造队伍；②认识并分析现有流程；③进行流程再设计；④实施运转。

企业再造方式通常有两种：一种是改良式再造(Systematic Redesign)，另一种是革命性再造(Clean Sheet Approach)。

四、智力资本理论

自1992年贝克尔(Becker)首先将知识和资本的概念明确联系起来以后，国内外对智力资本的研究成果日渐增多。大家普遍认为，智力资本是对传统资本概念的有效补充，是企业获取长期竞争优势的来源，现代企业的目标应该是智力资本的增值与实现。不过，由于智力资本理论的产生时间不长，学者们对究竟何谓智力资本、如何管理智力资本等问题尚未取得一致看法。

关于智力资本的基本内涵，安妮·布鲁金认为，智力资本是使公司得以运作的所有无形资产的总称，具体包括四大类，即市场资产、知识产权资产、人才资产和基础结构资产。托马斯·斯图尔特(Thomas A.Stewart)认为，智力资本是指企业里每个人所掌握的能带来竞争优势的内容之和，即企业组织可以用来创造财富的集体智慧。他把智力资本划分为人力资本、结构资本和顾客资本三大类。世界工商界的第一位智力资本主管——列夫·埃德文森(Liof Edvinsson)则更为简洁地将智力资本划分为人力资本和结构资本两部分，认为智力资本是人力资本和结构资本的耦合，但人力资本和结构资本具有不同的特征，前者是创造智力资本的来源，后者可将前者创造的智力资本转化为集体拥有的财富。

同企业的传统资本一样，智力资本也需要管理。

安妮·布鲁金将智力资本管理的全过程划分为七个阶段，即：①确定智力资本；②制定智力资本发展计划；③审计智力资本；④将审计结果记录并归档于智力资本的知识库中；⑤保护智力资本；⑥发展和更新智力资本；⑦推广智力资本。

斯图尔特提出了智力资本管理需要遵循的一些基本原则：①企业不能独占其人力资本和顾客资本，只能与员工和客户共同分享这些资本；②要开发人力资本，企业必须树立团队精神，改善集体运作环境以及其他社会学习形式；③结构资本是企业完全拥有的无形资产，企业必须通过积累知识数据库并加速企业内部信息流来控制这种资本；④人力资本、结构资本和顾客资本三者必须相辅相成。

五、知识管理理论

著名管理学大师彼德·德鲁克(Peter F.Drucker)曾经指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源的本身，而非仅是资源的一种。”特殊的资源呼唤特殊的管理方式，一种崭新的管理理论——知识管理由此应运而生。1989年，麻省理工学院出版的著名管理学刊物《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)发表了一篇署名斯塔特(Stata)的论文《组织学习——管理创新的关键》(Organizational Learning─The Key to Managing Innovation)，其中提到了对Fortune 50家大公司的总裁进行的一项调查。各位总裁均承认知识是其公司最重要的资产，但没有人清晰地知道如何管理知识。这应该是全球范围内第一篇以知识管理为主题的学术论文。全球范围内第一部有“知识管理”字样的专著是美国学者威金(Wiig)于1993年发表的《知识管理基础》(Knowledge Management Foundations)。

但是，关于知识管理的定义至今仍未达成共识。

Andreas Abecker将知识管理定义为对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。

Masie的定义是：知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对特定问题的理解。

Verna Allee认为，知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助、发展、支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。

Wiig指出，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测和推动与知识有关的活动；创造与维护知识基础设施；更新组织和转换知识资产；使用知识以提高其价值。

美国生产力与质量研究中心(APQC)指出，企业知识管理是为了提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。

英国加特纳集团公司(Gartner Group Inc.)认为，知识管理是为发现、管理和分享企业信息资产所提供的一条综合途径，这些信息资产包括数据库、文献、策略、程序和未成文的存在于员工中的技能与经验。

David J.Skyrme博士认为，知识管理是对虚拟知识及其创造、收集、组织、传播、利用与宣传等相关过程的系统管理。它要求将个人知识转变为某个组织可以广泛共享与适当利用的团体知识。

美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗从知识管理的目的出发，认为知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享所提供的新途径。

Karl E.Sveiby则从认识论的角度将知识管理定义为利用组织的无形资产创造价值的艺术。

Yogesh Malhotra认为，知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。

Elias Safdia和Ray Edward认为，知识管理是使人、过程以及技术完美地结合起来，以使组织机构的与信息相关的成分变成能为企业带来价值、优势和利益的直观动态的知识财富集合。知识管理是一种文化、生活的方式，或者说是一种做事的方式。

金吾伦认为，知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，并为提高竞争力而对知识进行识别、获取和发挥其作用的组织运作过程。

知识管理的内容十分庞杂，大概涉及以下几个方面：①组织内部知识的交流和共享；②驱动以创新为目的的知识生产；③支持从外部获取知识，并提高消化吸收知识的能力；④将知识资源融入组织产品或服务以及生产过程和管理过程；⑤管理组织的知识资产。

六、六西格玛(6σ)理论

σ是希腊字母，这个术语用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。σ值指示了缺陷发生的频度。σ值越高，过程不良品率越低；当σ值增大时，成本降低，过程时间周期缩短，客户满意度提高。6σ是一个统计测量标准，代表着合格率达到99.99966％，意味着生产100万件产品只有大约3件不良品出现的机会。6σ提供给企业精确测量自己的产品、服务和过程的微型标尺。

6σ系统解决问题的基本程序是DMAIC，即Define(界定问题)、Measure(测量)、Analyze(分析)、Improve(改进)和Control(控制)，依照这个过程，系统地解决问题。

6σ管理方法具有以下特点：

(1)比以往更广泛的业绩改善视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。

(2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。

(3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括6σ产品/服务过程改进DMAIC流程、6σ设计DFSS流程等。

(4)在实施上由“倡导者”(champion)、“黑带大师”(MBB)、“黑带”(BB)、“绿带”(GB)等经过培训，职责明确的人员作为组织保障。

(5)通过确定和实施6σ项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3～6个月。

(6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

(7)组织文化的变革是其重要的组成部分。

6σ管理方法的魅力在于，它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从6σ管理方法的本质来看，6σ管理方法体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。

七、团队管理理论

团队既是一个广为人知的概念，也是一个令人难以理解的名词。时至今日，尽管多数学者均赞同团队与其他工作群体不同的观点，但对究竟何为团队的看法尚未取得完全一致。著名的《团队的智慧》的作者卡曾巴赫和史密斯的定义较具典型意义。他们认为，团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

汉克·威廉斯认为，要想使团队维持有效的运转，必须具备四个相互关联的条件：①团队内必须充满活力，活力可通过员工创造性的主动发挥、员工出成就的高度热情、员工和睦相处的精神氛围体现出来；②团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；③团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括专业技术知识、关于运作方法的知识以及政治知识；④团队必须要有一定的影响力，特别是团队要有那么一小部分人，他们不仅对团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内也有影响力。

八、情境管理理论

情境管理理论的提出，是基于对古典管理理论的一个假设的反思，即认为对所有情境中的管理都存在着一个统一的普遍适用的原则、过程和一个“最好的方法”。然而，实际上并非如此。纵观管理发展的历史不难看出，不同时代有不同的管理方式，处于不同组织层次上的管理人员有不同的管理类型，也就是说，管理应视情境而定。

拉比尔·S.巴塞(Raghbir S.Basi)认为，所谓情境就是由历史遗留及对未来预期而决定的、表现形式多样的、现行的、占主流地位的环境因素，它们能决定管理任务能否正确地完成。他把决定情境的主要因素划分为两类：一类是组织层次，一类是组织文化。组织层次指的是特定管理者发挥作用的那个阶层等级，具体包括三个层次，即总裁层、经理层和监工层。它们各自具有不同的责任。总裁层承担的是特定环境中组织系统全局战略总管的责任；经理层的职能是协调正在进行的管理、控制偶然事件以保证活动的畅通；监工层的职能是使别人完成任务。组织文化由六个关键维数决定，它们分别是社会形态、工作技术、个人需要、首席执行官的价值取向、工作配置与组织设计。前三个维数属宏观维数，其共同作用的结果形成了三个时代，即农业经济时代、工业经济时代和知识经济时代；后三个维数属微观维数，它们是从宏观维数衍生出来的。宏观维数与微观维数的共同作用，形成了三种组织文化，即家长专制的组织文化、官僚主义的组织文化和协作参与的组织文化。这样一来，将三种管理层次和三种组织文化综合起来，就产生了9种不同的管理情境，如表1-1所示：

表1-1　管理情境

九、战略联盟理论

战略联盟(strategic alliance)是一种非股权结合型的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。

战略联盟可以有多种表现形式。常见的有：

(1)许可证(license agreement)。利用许可证，企业可以快速地、低成本地使用新技术、扩大销售量来获得成功本领先地位，或者通过许可证形成的技术创新、品牌或特殊服务来强化产品某一方面的特性，以此来增加客户价值。

(2)合资企业(joint venture)。它是由两个或两个以上的公司作为出资方共同创建的独立经营实体，是战略伙伴共同承担开发成本、进入新市场的另一种途径。

(3)企业联合型组织(consortia)。

(4)虚拟组织(virtual organization)。虚拟组织是指由多家独立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成一个没有界限的、超越约束的、统一指挥的合弄组织(holonic organization)。虚拟组织网络最显著的特征是，核心企业并不从事具体的生产活动，而是将实际生产任务交给一些专业企业来完成。核心企业实现其对其他企业的控制，是通过它所掌握的独特生产技术、制作秘方、市场网络、品牌等来实现的。

(5)价值网络(value networks)。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生产、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统。价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性，扩大了企业的动态发展空间，从而促进价值创造，改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。

(6)价值星系(value constellation)。价值星系是指一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的成员包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等。他们共同创造价值，通过成员组合方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值。

同传统的管理理论相比，上述管理新思潮具有以下几个特征：①管理思维：从常规管理到创新管理；②价值取向：从有形资产到无形资产；③管理导向：从企业主体性到市场与社会主体性；④管理目标：从追求经济指标到创造整体价值；⑤管理中心：从物本管理到人本管理；⑥管理边界：从清晰到模糊；⑦业务流程：从分工到再造；⑧管理方式：从突出刚性特征到柔性管理；⑨管理维度：从理性与非理性管理的震荡交替到两者深度融合。

总之，尽管上述九种管理思潮大多是在近十余年来产生和发展起来的，且有些还不太成熟，但它们所蕴涵的管理思想和精神是深邃的、不容忽视的，其应用领域也决不限于企业管理，因而值得图书馆管理理论研究者和实践家深入研究。

参考文献

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