现代管理新理论简介

第一节　现代管理新理论简介

一、供应链管理

随着市场的日益成熟，传统的企业管理模式已经不再适应新形势的变化，供应链管理理论应运而生，为众多企业带来了显著的经济效益。

（一）供应链的概念

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

例如，戴尔的直线订购模式(Build-to-der Model)，就是根据客户的具体需求制订生产计划的。在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(Supply Chain

Management，SCM)，它能在收到顾客个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

（二）供应链管理的概念

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。尹文斯定义为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”飞利浦公司则认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”虽然定义不尽相同，但是基本思想是一样的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率最高。从单一的企业角度考虑，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，实现生产和销售的效率最优化。

（三）现代供应链管理的特点

供应链管理的本质是追求企业合作的效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。

综合来讲，供应链管理的主要特点如下：

（1）利用IT技术构建供应链信息系统。

（2）充分考虑顾客需求。

（3）生产和制造过程模块化。

（4）充分利用第三方以及第四方物流。

（5）供应链趋于虚拟化。

（6）以战略联盟作为合作基础。

二、学习型组织

现代社会是剧烈变化和迅速发展的社会，随着信息时代的到来，知识经济正在迅速兴起，学习型组织与全球化和信息化特征紧密相连，伴随着知识经济的发展而产生。

（一）学习型组织的含义

所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。

美国学者彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业过早衰亡。《第五项修炼》的问世，标志着学习型组织理论的基本形成。

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

（二）学习型组织的内涵

知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。学习型组织的内涵如下：

1．学习型组织基础——团结、协调及和谐

组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，管理层的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

2．学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”

组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

3．学习型组织精神——学习、思考和创新

在这里，学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

4．学习型组织的关键特征——系统思考

只有站在系统的角度认识系统，认识系统环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

5．组织学习的基础——团队学习

团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度会谈，而不是辩论。深度会谈是一个团队的所有成员，谈出内心的假设，而进行真正共同思考的能力。深度会谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

（三）学习型组织的五项要素

如图17-1所示，学习型组织的五项要素如下：

图17-1　学习型组织的五要素

1．建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2．团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3．改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4．自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5．系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

三、业务流程管理理论

流程是伴随着人类劳动分工的逐步深化而产生的。人类的分工基本的社会分工到专业分工的过程，企业也经历了由产业形成到流程产生的演变过程。

（一）业务流程的概念

业务流程的定义是随着管理及信息技术的不断发展而发展的，有关业务流程的定义可列举几种普遍或常用的提法。

1．业务流程是一个具有各种不同功能的活动相连的一组有相互关系的任务。有起点和终点，而且可以是重复的。

2．国际标准化组织对侧重于质量管理方面的业务流程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关系或相互作用的活动。”

3．IBM对业务流程的观点为：业务流程指定了一组Web服务的操作的可能执行程序、这些Web服务间共享的数据、业务流程涉及哪些伙伴以及这些伙伴在业务流程中扮演什么角色、一组组Web服务的共同异常处理以及关于多个服务和组织是怎样参与的其他问题。

根据以上观点，可以看出业务流程是参与的成员为了共同的目标，采取的各种不同功能的活动按照一定的逻辑和顺序依次相互作用、相互联结而成的相互关系的一组任务集合，业务流程有起点和终点，而且都可以重复。业务流程是企业实现其目标的方法。业务流程是企业的重要的知识资产，是企业核心竞争力的体现，一个优越的业务流程可以为企业节约成本、创造价值。

（二）业务流程管理

业务流程管理是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70％以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。

业务流程管理（Business Process Management，BPM）是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进、业务流程重组、业务流程革新发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，从管理理论或战略的层面看，业务流程管理(BPM)就是在一存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。

此外，流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

（三）业务流程管理再造

20世纪90年代，前麻省理工学院计算机教授、现麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·哈默和CSC Index顾问公司执行长詹姆斯·钱皮在广泛深入的企业调研中发现，一些公司通过改变它们的工作方法在一些领域取得了较大成就。调查表明，公司职员们所完成的许多任务与满足顾客的需求无关，他们只是简单地满足公司本组织的内部规定与要求。通过调查发现，美国和欧洲的许多企业都推行了企业流程再造。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮对于企业流程再造的定义为：通过对于企业的组织结构、业务流程、企业文化的重新设计与思考，以实现企业工作流程和生产效率的最优化。

小案例：海尔的业务流程再造

海尔集团公司是国内著名企业。从1980年一个亏损147万元的集体小厂，发展到2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，海尔的产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区，它的品牌“Haier”价值高达616亿元，多年蝉联中国最有价值品牌第一名。

在1998年9月8日的集团中层干部会议上，张瑞敏分析了企业现状与未来发展方向要求之间存在的差距。按照客户经济的原则，在企业经营中排在第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。但海尔应对竞争的基本手段是价格战，这是因为产品不是先销售再生产，而是先生产出来再想办法销售。围绕订单来生产，可以解决这一问题。但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。因此，必须进行业务流程再造，解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。从此，海尔开始了一场新的革命！

海尔的业务流程再造可以分为两个阶段：头五年主要实施组织结构再造，变传统金字塔式直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的流动，加快与用户零距离、产品零库存，零营运成本“三个零”目标的实现。第二阶段是2003年9月5日起的第二个五年，再造目标是使每一位员工转变为自我创新的主体、成为战略事业单元（SBN），通过激活每个细胞的活力来提升企业整体的竞争力。

四、组织系统科学理论

随着信息革命浪潮的到来，整个社会经济发生了深刻的变化，工业经济时代迅速向知识经济时代转变。知识经济的出现，标志着人类进步正步入以经济资源为依托的新经济时代。这样一个极富挑战的新经济时代，构建和发展组织系统科学有利于社会组织在复杂的社会环境中生存和发展具有重要理论和现实意义。

（一）系统科学的含义

以系统为研究对象的基础理论和应用开发的学科组成的学科群。它着重考察各类系统的关系和属性，揭示其活动规律，探讨有关系统的各种理论和方法。系统科学的理论和方法正在从自然科学和工程技术向社会科学广泛转移。人们将系统科学与哲学相互作用，探讨系统科学的哲学问题，形成了系统哲学。

系统科学发端于20世纪20年代，奥地利生物学家贝塔朗菲倡导的机体论就是一般系统论的萌芽，与此同时，英国军事部门的科学家研究和解决雷达系统的应用问题，提出了运筹学，这就是系统工程的萌芽。20世纪40年代，美国贝尔电话公司在发展通信技术时，使用了系统工程的方法。美国研制原子弹的曼哈顿工程，是系统工程的成功实践。美国国防部设立的系统分析部，在军事决策方面运用了系统方法。20世纪50年代，系统科学的理论研究和教学工作全面展开。贝塔朗菲等人创办了《一般系统论年鉴》，古德和麦克霍尔完成了专著《系统工程》。美国麻省理工学院等院校开设了系统工程的课程。20世纪60年代，系统科学在西方、在苏联得到了广泛的传播。系统的理论研究取得了重要的成果，贝塔朗菲发表了《一般系统论——基础、发展、应用》的著作，使系统工程的应用取得了明显的效果。美国阿波罗登月计划的实现就是一个突出的范例。1970～1980年，系统科学广泛应用于经济、政治、军事、外交、文化教育、生态环境、医疗保健、行政管理等部门，并取得了令人满意的结果。

（二）组织系统学的内涵

知识经济的不断进步以及组织理论和系统科学的不断发展，使得两者的交叉融合趋势更加明显，系统科学不断把应用范围延伸到社会组织领域，组织理论也开始向组织系统科学理论发展。权变组织理论、学习型组织理论、虚拟组织理论等都是对系统科学与组织理论相互融合的几种理论探索。

1．以组织理论和系统科学为理论基础。强调从系统的角度出发研究组织系统的整体规律和具体组织的理论和方法：注重组织系统内各要素之间以及系统与系统之间的相互关系，从动态角度研究组织规律。

2．以组织及组织化过程作为系统科学的研究对象。组织是指现实存在的组织。如：企业组织、国防组织、科研组织等。组织化过程包括虚拟组织、网络组织等。

3．以采用系统理论解决具体层面的组织问题为目的。由于在组织变革过程中会出现许多复杂的组织问题，因此，需要应用系统理论从整体出发对复杂现象作出解释；对复杂问题给出解决方案。同时培养和提升管理者的系统思维能力。

五、界面管理

20世纪70年代后期，包括德国、日本和英国、法国等在内的先进工业化国家的生产力得到恢复，开始参与国际竞争。在已习惯了国际经济霸主地位，但竞争对手急剧增加的美国，企业界和理论工作者开始承受逐渐增加的压力。与苏联持续的军备竞赛和由于欧佩克组织的石油限产带来的突发性的世界性能源危机的双重冲击下，美国政府和企业及理论研究者对科技成果的转化能力开始重视。在研究过程中，学者们发现，科研成果的商业化过程中的阻碍主要来源于部门化造成的信息阻隔。还有一些学者对各国企业中存在的界面问题进行了研究。这些研究都得到各国各种基金会和工业界的支持，开创了界面管理的先河。

（一）组织界面管理的含义

组织在现代管理中会遇到大量的界面问题。这是因为现代组织管理要将大量的要素联结在一起实现聚合。这就必然会导致要素联结界面的出现，因此，处理界面连结问题占据着极其重要的地位，界面管理也因而成为现代企业管理的一项主要内容。界面管理是社会经济发展进入新的历史时期的必然要求，是协调企业内外各利益主体的重要手段，是保证各种社会单元有效发挥其职能的有力保障。

1．界面的概念

从起源看，界面首先出现在工程技术领域。它是一个工程技术名词，作为一个技术术语，界面的概念由来已久。它主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口，也就是说，当各类组件结合在一起时、它们之间的结合部分就称为界面。

2．界面的内涵和外延

因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态。能够用于说明要素与要素之间的连接关系，因此人们将其引入了管理活动当中。从管理的角度来理解的话，界面的内涵和外延都得到了拓展：它不仅指不同职能部门之间的联系状况，也可以反映不同工序、流程之间的衔接状态，甚至还可以描述人与物之间的关系，如人机交互界面等。

从内涵来看，管理界面已经超出了工程领域所指的物体结合部位的意义。尽管它仍是一种接口的描述，但已脱离了具体的、有形的物质表征的束缚，其本质属性已抽象到包容社会和物质双重属性的范畴。具体而言，界面已被定义为一种表述事物相互联结、相互作用状态的概念，这也是一个属性概念，包括人、资源、物等。这种联结可以是有形的，也可以是无形的，只要两者之间发生作用和联结，就可将它们的交接状态称为界面。

从外延来看，界面所包含的内容大大拓宽，它所涉及的范围种类也远较工程领域中为多，不仅有实物与实物之间的，也有虚体与虚体之间的还有实物与虚体之间的。

3．管理中界面的概念

界面可以表现为有形体，但在管理界面中大多数均是无形的。也就是说，管理活动中所涉及的界面问题，大多是看不见摸不着的。例如，人机界面表示人与计算机之间的交互关系，它只是一种相互作用的状态关系。界面的这种无形性给人们的管理工作带来了相当大的难度，人们往往难以认识把握界面的根源及实质，从而为解决界面中存在的问题造成了障碍。

综上所述，管理中的界面定义为：主要是指为某一任务或解决某一问题，所涉及的组织之间、各组织部门之间、各有关成员之间或各种机械设备、硬件软件、工序流程之间在信息、物资、资金等要素交流、联系方面的交互作用状况。因此，界面管理就是针对管理中的界面内容而采取的一种管理理论。

（二）界面管理的成因

事实上，人们在实际的管理活动中，很早就已注意到不同部门之间的协调，并且常常为不同职能部门之间的矛盾和冲突而感到困惑。例如，企业营销部门和产品开发设计部门之间常常在新产品选择上存在分歧、制造部门和原材料采购部门也经常发生冲突，导致创新效率低下。所有这些现象，都可归结为界面失调的问题。在管理行为中，界面问题的表现多种多样，不仅有部门之间的，也有流程之间的，因而其产生的缘由也颇为复杂。总的来看，主要有以下一些共性原因：

1．专业化。专业化是导致整体工作分解的根源。随着亚当·斯密的专业分工理论引入生产制造领域以后，许多统一的工作被分解成为各种简单的活动，专业化分工极大地提高了效率。但是，由于不同专业之间存在的交接、协调及组合活动，因而大量的界面问题也相伴而生。

2．信息黏滞。在组织经营运作中，各种不同的信息流穿梭其中，尤其是随着经济全球化趋势的加强，企业涉及的信息更加浩繁庞杂。各个部门、各项职能以及各种流程之间都会产生和涉及大量不同的信息，由于解决问题所需的信息分布在相关的不同部门、职能或流程之中，加之不同的职能部门一般都对自身领域的信息较为了解和关注，缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动。这就势必导致信息传输中的黏滞现象发生，即各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重地甚至引起信息传输通道受阻。

3．目标差异。不同的职能部门、流程之间的目标追求方面的差异也是导致界面问题的一个重要原因。当一项总体任务被分解到工作性质不同的职能部门之后，这些任务在完成时间、运作方式、资源分配等方面均会对不同的职能、部门、流程产生不同的要求，这就使得各个职能组织都倾向于从自己的角度来考虑并处理问题，忽略了其他职能部门或流程的作用和配合。因而相互之间的冲突时有发生，界面衔接不顺畅。

4．文化冲突。近年来，管理中涉及的文化因素越来越多，文化的作用也越来越重要，不少组织问题都与文化因素有关，有的甚至因为文化方面的冲突而使企业发展受阻。尤其是在高科技时代背景下，组织间和组织内的文化冲突已成为各部门整合时产生界面协调问题的一个重要来源，处理文化摩擦也成为管理中的一项日益重要的任务。

（三）界面管理的准则

从界面的产生结构来看，主要可以分为两类：一类是由于纵向联系而导致的界面，称为纵向界面：另一类是因为横向联系而产生的界面。称为横向界面。由于企业管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化和与结合部融为一体、表现在纵向界面上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上，是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊。显然，处理管理中的界面问题，应该而且必须从上述两类界面出发，以相应寻找各自的管理准则。

1．纵向界面管理准则——等级泛化

纵向的联系常常导致等级的出现。例如，根据企业在供应链上的联系，可以将其分为上游企业和下游企业，形成一个产业等级。根据管理机构所从事的工作性质、重要程度的不同，可以将其在纵向上的联系划分为高层决策机构、中层管理部门和基层操作单元等不同等级的结构。管理纵向关系中所出现的问题，实质上就是处理上下等级之间协调问题，这也就是企业管理中典型的等级结构管理。

从界面管理的角度出发，对待纵向联系方面的问题应采取等级泛化的协调原则。在处理纵向界面对，必须打破等级界限，消除层次隔阂，实施一体化管理。因为作为两个职能部门或流程之间的接口，界面本身并无共同的直接上级部门，这与传统的官僚机构的定义理解有本质的区别。为克服冲突现象，典型的处理方法是依靠层次协调，即相互作用的双方服从一个共同的上级，这种有等级的冲突协调几乎不可能。因为相互作用的双方工作范围和定义一般是不同的，相互作用的过程也相当复杂，尤其对于那些首次实施或一次性的相互作用过程更是如此。在这种情况下，应使等级泛化，即采用无等级的协调方式。

2．横向界面管理准则——模糊处理

横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。因此现代企业管理不可避免地会涉及许多横向界面问题。

模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激励，提出巧妙的解决方案。对于横向界面而言，实施模糊处理必须做到以下几点。

（1）跨职能整合。横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大限度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。一是要淡化传统意义中的严格的岗位职责划分；二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多职能管理知识的通才。

（2）充分沟通。横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的摩擦。

（3）协商合作。不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题都必须发挥协商合作精神。因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。

六、管理博弈论

博弈论的应用领域十分广泛，在经济学、政治科学（国内的以及国际的）、军事战略问题、进化生物学以及当代的计算机科学等领域都已成为重要的研究和分析工具。此外，它还与会计学、统计学、数学基础、社会心理学以及诸如认识论与伦理学等哲学分支有重要联系。近年来，博弈论与管理学理论的结合也越来越频繁，最终实现了管理博弈论的产生。

（一）博弈论的含义

博弈论又被称为对策论（Game Theory)，它是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要组成内容。按照2005年因对博弈论的贡献而获得诺贝尔经济学奖的Robert Aumann教授的说法，博弈论就是研究互动决策的理论。所谓互动决策，即各行动方（即局中人）的决策是相互影响的，每个人在决策的时候必须将他人的决策纳入自己的决策考虑之中，当然也需要把别人对于自己的考虑也要纳入考虑之中，在如此迭代考虑情形进行决策，最终会形成一个均衡状态，我们称其为“纳什均衡”，从而选择最有利于自己的战略。

（二）管理博弈论的产生

在市场上与竞争对手的博弈我们已司空见惯，与自己的棋子，有的甚至是自己最重要的棋子博弈，这似乎不可理解，但不幸的是，无数事实正说明了这一现象的存在。例如职工的消极情绪，经理人的败德所为，以及企业相关利益主体市场行为的内部化等，都成为我们的应对课题。从某种意义上讲，公司治理的提出就是用来应对内部博弈的，这就是市场博弈的内部化，可以称之为管理博弈。

（三）对于管理博弈的理解

1．管理博弈之所以存在，是因为随着企业利益主体的多元化，在利益的分配上难免会与各方的预期发生冲突。

企业作为多元利益主体的结合，如果按照事先的约定兑现利益份额，企业“蛋糕”做得大，各方的利益也就可以成比例的放大，皆大欢喜。但是面对这块共同的“蛋糕”既定的情况下，各方的应得份额却有此消彼长的关系。况且对于这块“蛋糕”各方预期的有多大，实际上有多大，由于占有信息地位的不同，看法并不总是一致的。而有些利益主体的利益分配并不需要等到“蛋糕”真的做成，可以或者必须先于其他利益主体清偿，彼此存在着时空点上的差异。在差异既存的情况下，彼此就要争取对自己有利的时空点，在为自己创造这种有利条件的同时，当然还要应对相反的观点和做法。当然，内部博弈如果还仅存在于内部范围的话，尚不至于酿成公开的冲突，表现出相当的理性和即时的“合作”，这也许是内部博弈与外部博弈之间的一个重要区别。

2．从理论上讲，整体利益与特殊利益在企业中有着相一致的一面，并不必然导致管理博弈。

在利益共享的情况下，相关利益主体各自按照不同的方法获取自己的特殊利益是正当的；而导致管理博弈的特殊利益则往往是不正当的利益。从管理者的角度讲，在管理博弈中需要应对的是追求不正当利益的行为，而不论它属于什么样的主体。如果追求不正当利益的行为是以管理者或个别管理者以管理的名义实施的，那就是不正当的管理。作为上一层次的管理者来说，在实施管理时必须应对下一层次的不正当管理，这就是他们管理博弈中所要应对的重要任务。当企业的相关利益主体放弃了谋求不正当利益的努力时，如果不愿意将自己的聪明才智或相关资源闲置，当然就要去争取自己的正当利益，于是与一个正确的管理举措采取合作的态度便成为一个明智的选择。而在这种情况下，管理博弈就不会再是一个“零和游戏”，大家可以一致对外，把蛋糕做得更大，从而争取双赢或者多赢的结局。