物质与精神文化

第13章　文化背景

【学习目标】

学完本章内容，你应该能够：

■重视组织文化影响个体决策行为的方式。

■探究组织文化与管理决策之间的双向关系。

■认识和鉴别与文化有关的不同观点并对这些观点如何影响决策行为进行评价。

13.1　引言

在20世纪80年代早期出现了许多给管理人员提供建议的著作（Deal and Kennedy，1982；Peters and Waterman，1982），比如进行“巡回演讲”或“只管自己的事情”。这样，管理者被要求充当领导者和英雄的角色而不是经理，还要去管理企业文化来赢得员工的忠心。这种方法被戏说为“领袖理论”或“希思罗组织理论”（这个术语是由Gibson Burrell提出的，与英国伦敦机场有关，在机场的书店里能买到大量这类的书籍）。对领袖理论的批评集中在这个事实上，就是作者们通过已取得成功的组织为例，运用非理论的和回顾性的方法来论证。评论家认为早期所举的例子不再是成功的，这一说法完全否定了我们应该试图模仿这些企业所采用过的管理方法的论点。领袖理论家们倾向于过度重视管理者对企业成功的决定权力，而不强调诸如像经济状况等的环境决定因素。

虽然对这种方法存在许多学术性的批判，但是在对机场书店进行了参观后表明，这种领袖理论是十分有效的。确实，一系列有关管理专业的畅销书可以保证类似这样的著作会有一个强势的市场。

在这一章中，我们把人民党主义的组织文化观点放在一个更加复杂的分析框架中来分析。同时，我们能很容易地接受这样一个观点，即组织不做决策，而是由人来决策。但是我们也同样认为组织文化影响了组织中人的决策。毫无疑问，一个组织的文化会极大地影响到组织成员用什么方式来解释他们自身的角色以及与别人的关系。我们评价了组织文化与决策之间的辩证关系，就是说，一方面，组织文化影响了决策者的行为；另一方面，决策者的行为又反过来影响了组织文化。

正如Rosen（引自Frost et al.，1991：273-4）所说：

虽然文化源于实践，但是文化对实践也有反作用，它可以使实践充满活力，改变实践的方式。文化在一种固定的框架中发挥作用，从实践中获取意义，从而文化系统或多或少地被主观化了。

13.2　理论框架：统一、差异和分歧

为什么研究组织文化的学者不喜欢含糊不清呢？我们为什么要注意和重视明确的、稳定的和有规则的事呢（这些事我们很容易明白、测评和掌控）？为什么要忽视不明确、不稳定和无规则的事呢（这些事更加零碎、棘手、难以控制）？这些优先的考虑显露了我们的专业性，也表明了我们专业文化的主导价值观、兴趣和信仰。

——Debra E.Meyerson（引自Frost et al.，1991：255）

真正的原因是什么呢？这不仅仅是因为研究组织文化的那些学者追求清晰、稳定和条理的要求，这一点我们在第1章一开始考虑荒谬的鸭嘴兽案例时就提到过，在我们考虑领导者魅力的时候也提及过。一个名叫Albert Camus的法国小说家和理论家指出，我们留恋过去明确的表达。所以，我们接受和信奉那些表达清晰的理论。另外，Camus也提醒我们，后现代主义者的认知预示着我们不可能确立绝对的认识。因而，我们说把一个可以解决所有问题的理论公开称之为“重大理论”是有其根深蒂固的哲学根据的，这一说法是合理的。当人们为了管理效用的提高把文化作为一种统一的力量来了解和控制的时候，这只说明是一种主观的观点。根据对出现在这本著作里的三个不同的观点——统一观、差异观和分歧观的研究形成了一系列企业文化理论，Frost等人（1991）基于这些理论总结了Meyerson和Martin（1987）的作品。

统一观点

这种观点提出并促进了这么一种思想，即文化是统一的。人们认为把企业中所有人的看法都统一和集中起来就是企业文化。因此，认同此观点的管理学家就集中讨论分享企业价值观、共同目标和信仰的重要性。Deal和Kennedy（1982）、Peters和Waterman（1982）这些人的早期作品就属于此类观点。

差异观点

差异化观点不强调统一性，而是注重多样性，强调以亚文化的存在来反对主流文化。亚文化的存在被认为是企业和社会差异特性的必然结果。个体和群体将拥有他们自己的特别需求、信念和价值观，而不管这些是属于企业的还是个人的。这样就导致了亚文化的产生。因而，人们已经认识到差异性的潜在冲突。

分歧/不明确的观点

这个观点提出了截然不同的文化观。这种清晰的理解行为模式和共同意图的观念受到了质疑。所有的意图比前两种观点中总结出的使我们信服的理论更加短暂和不稳定。企业就像一个舞台，演员们在这个舞台上不断地反复协商彼此的意思，所以，当到了能清楚辨别并管理文化的时候，问题就更严重了。

三种文化观点：能够综合吗？

在这本书的开头我们就指出我们可能倾向于以特殊的方式看待这个世界，我们有我们自己偏爱的形式。正如我们前面所说的，把自己的观点和其他观点统一起来是有问题的。所以，Frost等人（1991）提出试图把上面提及的三种观点综合在一起不仅是困难的，而且也是应当避免的。他们建议在接纳我们自己所偏好的一种观点时，我们需要理解其他两种观点。努力把这三种观点融合成一种理论是错误的，会破坏个体有价值的观点。他们提醒我们：

Martin和Meyerson认为有必要记住任何一个能说清部分文化情况的单一观点。在任何背景、任何时间，其他两种观点可以解释被主要观点所忽视或误导的有关文化的方方面面。当三种观点中有两个受到限制的时候，其中会有一个观点往往都是相当容易被人接受的（当然，我本应该早看到这一点的），而另一种观点通常严重受阻，因为接受了这种观点会威胁到目前所有的安排和理解。在文化研究中，正如心理分析一样，一种观点被压抑的越多，则理解这种观点实用性的潜能就越大。——Frost et al.，1991：160

我们主张广泛挖掘不同的决策观点，而这方面，Martin和Meyerson一直都强调要把不同的文化观点运用到企业分析中，这些对我们来说非常重要。如果你一直都忽略那些不怎么满意的观点，那么我们会要求你立刻重温那些观点，看看你发现了什么。当然，我们也想到了如果你不喜欢决策的许多定性方面，你也可以不必去学。

练习13.1

绘制一幅你所熟悉的有关企业文化的画面。用你的本能去画。当然，如果一开始就认为这种做法是奇怪或令人畏缩的话，试着坚定意志，这会有助于你的绘画。你的图画描述了什么？你认为你的图画表现了什么？你认为你已经表达出了一种综合的、有差异的或者是不确定的文化价值观吗？你认为企业中其他人（比如同事、上级领导、顾客等）会如何描绘这幅图画呢？如果这幅图画表现各异，你能做出解释吗？

从许多MBA学生参与练习13.1活动的经历中我们可以猜测你很可能已画好了一幅画，这幅画表现了一个组织严密的企业管理层的观点，但是接着就显示了企业中大多数员工以哪些方式意识到了差异或分歧的存在。例如，一条设有路标的停机坪轨道，它通向能看到太阳升起的山峰并可以在山上遥远地清晰地观看到景色，如今，这一条路变成了由多层泥土覆盖的不知通向何处的道路。如果有山顶的话，这个山顶会被薄雾重重包围，一望无垠。

正如Dunford（1992：171）认为的：

综合性观点是受管理者欢迎的，因为其所具有的简洁性。这种观点认为文化观念中存在某种一致性的东西——此观点也不是杂乱无章的，因此，它可以压缩成意思明确的几句话，并且便于管理。然而，虽然这一观点可能对管理者的管理有帮助，但是如果管理者想要从文化框架来了解企业复杂性的话，那么这种观点未必就是最有用的。

关于企业文化综合观点的文献以及建议管理者如何做决策的规范化文献的普及是可以相提并论的，而说明性方法倾向于通过忽略企业决策者经常遇到的内在矛盾来简化主观的复杂性。管理者对实践的关注经常促使他们更满足于短期而不是研究长期的解决方法。管理经验研究表明管理者把大多数时间花在了“救火”方面（当问题接踵而至的时候，只是用临时方法来解决问题）。然而，令人吃惊的是，管理者不去培养他们解决自身特殊情况的判断能力，而是注重寻找简单方法或完全忽视问题的存在来简化问题。

13.3　物质与精神文化

Edgar Schein是一位把企业文化作为分析企业管理方式重要性的典型代表之一。他的观点是所有管理学家中比较典型的，这些管理学家都关注物质与精神文化之间的差别。Edgar Schein谈到了感知、思想和情感，以及提到了如何去适应和学习。有时候冰山的形象比喻可以用来解释文化中物质与精神的范围界定。观测者只能直接地看到一部分企业文化。观测者必须通过水面上表现出来的情形来推测水面以下的情况。虽然他们可以假定不能观测到的事物与已被观察到的有一定的联系，但是也只能猜测出其中的关系而已。然而，可观察到的现象维持的时间越长，可以推敲思考的时间也越多。看得见的方面包括：经历、闲谈、幽默、部分事实和有形环境。不能直接看见的方面包括：企业的历史和价值观、信仰和影响行为的态度。

练习13.2

Edgar Schein（引自Frost et al.，1991：247）把文化定义为：

共享基本信仰的一种方式。

特定群体创造、发现或发展的事物。

学习解决外部适应性和内部统一性的问题。

教会群体中的新成员用正确的方法去察觉、思考和感知那些外部与内部问题。

在综合/差异/分歧的理论框架中，你会把这一定义归为哪一类？

你还记得我们在第12章中所举出的一个人物的例子吗？这个人用一把尺子来测量他在企业图表上的位置。事实上这种情况能发生吗？从另一方面看，这实际上是一个荒谬的说法，也是现在企业中比较普遍的一种现象。后来，这种图表被命名为“企业报表”，但最后有人反对，因为它绝不能反映人们的相对地位，它仅仅是为了说明信息通路的存在。随着企业转变成一个会奉承的组织，上面所说的情况可能会有人相信，而这一情况也用来证明以前企业结构的荒谬。如果确实有奉承行为的话，那么这可能会成为企业发生改变的导火线。不管怎样，图表的这个例子表明了说谎的危害和说谎在企业文化发展中的作用。

文化隐喻的建议对决策有重大影响。它使我们注意到个体所在的企业环境能有效激发和影响决策行为。这种企业环境对员工来说越真实，则越有可能制定决策或限制作出决策。所以，当我们谈论到强势文化时，我们可能真正所指的是企业在意识形态上达到了这种程度，即个体行为受到压力的影响和约束以符合Schein“一种共享的基本信仰的模式”的说法。

依照遵守这些压力的原则，员工发明了“足够好”的解决企业生活问题的方法。文化可以把不确定的事情说清楚，并产生共鸣。可以说没有任何事像文化那么完美，有的时候，文化可以清楚说明的事对“恰到好处”的决策行为有推动作用。但在有些情况下，利益得益于所有的不确定因素，所以文化可能就达不到预期的效果。一直以来，文化都被认为是大家共享的价值观和信念，所以文化与意识形态密切相关。

13.4　文化控制意识形态

我们经常引用英国前首相撒切尔夫人的例子，她是一个十足的独裁者。在她任期的最后期限内，内阁——重要的政府决策机构——都由一些随声附和的议员构成。当时的媒体经常报道和讽刺这一独裁行为，然而，有趣的是，撒切尔本人在她的个人传记《唐宁街的岁月》一书中否认了这一事实。

据说撒切尔夫人组建的那个内阁在当时只是颁布一些重要的有关保守党思想意识方面的政策方针，这就是“撒切尔主义”。为了加强意识形态上的控制，内阁几乎成了主要决策者推行意识形态的代言人。然而，我们应该记得意识形态本身只是人类思想活动的产物。意识形态的形成与有关政策的制定都受撒切尔及其追随者的影响，并且其思想体系是以弗里德曼等思想家所提出的货币主义经济理论为依据的。最后，正如我们之前提到的，实践与其潜在的意识形态之间的关系是辩证关系。实质上，文化是个体创造出来的。问题是这些创造者及他们的继承者会受限于这种文化被具体化后强加给他们的期望。在撒切尔夫人离任后的十多年里，保守党由于思想支柱的崩溃而一直处于混乱的状态。

练习13.3

你能想象这样一个决策情形吗？就是你在决策时处处受到企业许多要素的限制。如果这样的话，你如何知道自己应该按照哪一种特定的方式行事？换句话说，你如何了解有关企业的文化？

根据Morgan在1997年的研究：

管理工作在某种程度上就是对思想意识的管理行为，它有利于形成正确的态度、价值观和行为规范并以此来激发和控制员工。目前“不要如此细微”的方式是最新的一种管理实践方法，这种方法提倡把对员工思想意识的影响与控制作为一个重要的管理战略，而使用这一战略会出现一个只用文化来控制人类思想的集权社会。

在这段引文中，Morgan提供了一个在企业中利用思想意识来管理的可怕观点，即把文化当作一个实施控制的机制。

实例13.1和实例13.2比较了通过意识形态实施控制的几种方式，这些方式表现有明显和不明显之分。

实例13.1　圣诞快乐！

这是一个大型国企某个部门内发出的备忘录备份。除改了名字外，其他内容都是逐字拷贝过来的。

备忘录

致全体员工：

主题：员工宴会——雷蒙德预期

大家好！

就像“英国预期”一样，我们有“雷蒙德预期”。

我们都是特别项目部门的成员，在这一年中，我希望你们对我、对部门忠诚，我还希望进行一年一次的公开忠诚度表示活动——就在圣诞节的这天晚上。

我们都是特别项目部门的成员，忠诚和忠诚的表示将是令人愉快的——特别项目组员工宴会。

有许多你并不喜欢做的事情需要你在上面有所投资，但是这些事是你当了管理者以后都要具备的。你们中有些人会愿意花钱去进修MBA或深造等。而其他人就满足于目前的地位和高收入。

认真思考一下这个问题吧，我们将在提交优点评比表之前讨论这个问题。

和你的员工们进行交谈，从而达到一个有意义的效果。

在实例13.1的描述中出现的重要问题是，管理者通过愉快的社交场合来增强他的权力，但这是目前适用的一种相当明显的方式（我们只能考虑所有人玩得有多愉快）。我们建议：如此控制这些事情可能会变得很普通，虽然Gareth Morgan对此不同意，但是这些行为的实施者对他们采取的行为更加敏感。实例13.2更表现了文化控制比较细微的过程。

实例13.2　这是人类文化吗？

Ricardo Sem ler是一个家族企业的主管，该企业总部位于巴西，生产电子管、抽水机，还有大型的工业设备。Sem ler废除了传统的治理企业的官僚主义作风，他为此而感到骄傲。公司的董事和管理者都没有任何特权，员工自己制定他们的工资水平。看到公司利润上涨了，就有很多人来应聘工作岗位。在Semler接管企业后的五年内，他都是沿着一条传统的路线管理企业，但是以后他摆脱了传统的命令与控制的管理方法，开始逐渐采用一些更加激进的管理方式。

Semler深信信任是成功管理的一个重要因素，因而他取消了所有安全检验和上班打卡的程序。其中的原因是他相信几乎所有人都是值得信任的，不能因为一点小事就处罚他们。Sem ler还解释在有效管理中能共同承担义务才是必要的，因此，他试图在公司中营造民主的氛围，并且鼓励员工共享信息，做到了工资透明。在与伦敦南方银行大学的Bruce Lloyd先生的访谈中，Semler说道：

在Semco公司里，我们试图废除那些阻碍团队发展的形式。我们鼓励企业方案与相关领域间的运作有助于团队创新和再创新。我们进行了六个月的操作预算——我们必须每两个月重新思考事情的发展动向。而每个人都应该知晓事情的进展程度。我们要权衡所有人的培训方案，甚至包括清洁工，这有助于对大家的信任。不论什么信息都不分等级。企业中权力的唯一来源就是信息，而且对企业的测评是为了看信息是否做到了共享，是否公开透明。信息的民主化可以使你进入管理层而且的确能促进团队合作……所有的公司都谈民主制度，但是我们在现实生活和政治组织中所享有的民主很少体现在工作中。仍有很多企业是独裁管制，有些还成为佳话。许多企业在过去的300年里只是在技术方面进行了彻底的改革。

在实例13.2中，Semler的例子提供了宝贵的通过信任来管理企业的方式来创造更加民主的文化。这个例子还启示我们通过这种管理方式可以判定员工如何看待自身、自己的工作角色以及他们的人际关系。目前管理者的间接管理方式即文化管理已得到广泛应用。如果我们承认管理的重要功能就是控制的话，那么Morgan的观点就不会像起初表现的那样激进或批判。

虽然Semco公司常被认为是新型企业模式的典范，它摆脱了传统管理阶层意识形态的老套，但是对Ricardo Semler措词的简要分析表明企业阶级观念仍然是根深蒂固的。所以更深的文化层面是不容易改变的。

练习13.4

Semler做了以下陈述：“我们要权衡所有人的培训方案，甚至包括清洁工，这有助于对大家的信任。”

你认为Ricardo Semler有关等级观念的这个表述说明了什么？如果等级划分不是问题的话，那么为什么把清洁工挑出来作为例子呢？

我们可以推测，清洁工在公司阶层划分中仍旧被视为最底层，要不然的话，为什么只单单挑选她们来说明问题呢？注意一下“平等”这个词的使用。这种措词可能表明所有的事并不是表面上看起来的那样。这再一次说明了我们可能还在受着传统价值观和思维方式的影响，尽管企业有形的组织结构可能在发生改变。然而，据说只有通过实际行为我们才会开始改变根深蒂固的价值观和信念。

Semco也是这么一个企业，注重通过文化，严格招聘，挑选和与同事相竞争的方式进行精细的管理。很少关注公开性的控制，尽管如此，还是存在一定程度的控制。事实上，有些人辩解当员工被授权承担更多义务时，他们就被控制的越多，因为他们在更大的程度上吸纳了企业的价值观和目标，以致他们在某些方面被迫违背了自己的意愿。事实上，他们知道自己没有实权。

13.5　决策的跨文化影响

一个母公司在美国的跨国生产企业的高层管理者最近参观了新建在东欧的一个海外工厂。这个管理者遇到了一个问题，即公司要求把企业的价值观以大号的字体格式写在工厂的墙上，这一主张对当地员工产生了负面的影响。进一步地考察发现这种负面效果的主要原因不是说员工真正地反对这些价值观，而是反对这种苏维埃标语式的张贴方式，从而反对企业意识形态上的霸权行为。而在前共产主义政体下，苏联以类似方式公开进行宣传活动是正常的现象。这种新的宣传方式激发了当地员工的政治、社会和文化公益的情感。员工对墙上布告的反应正是Geertz（Frost et al.，1991：273）把这些布告叫做“传播意图”的例子。但在工厂墙上的布告是传递信息的媒介。语言标志是这样写的：“目标、行动、关系或各种语言形态代表着许多意思，可以激发激情，促进人类积极工作。”（Cohen，1974：23，引自Frost et al.，1991：273）

随着企业全球化的发展，上述例子表明一种平常的文化可能产生对另一种文化的惊恐。这一点强调了企业文化和广阔的企业环境之间的交界面可能会导致误解，而且要求我们积极思考其真实用意。真相和现实最多在特定的时间场合为大家所共享，是协商一致的结果。当时间、地点发生了变化，则其中的意图也随之变化。

Geert Hofstede（1981）对一个跨国公司的116000名员工进行了研究调查，而这个公司的经营横跨40多个国家。他研究的重心是设法找出各国文化的价值观差异。从他的调查结果和相应的思考中，Geert Hofstede确定了五个衡量指标，用来比较不同国家间的文化。

13.5.1　权力差异

权力差异描述了不同文化在承认人的身份地位与其在人群中享受权力多少的差异程度。员工在何种程度上才能接受和尊敬企业中等级和地位的差别呢？例如，根据Hofstede的研究表明英国的权力差异化很小，而新加坡这种权力的差别性很大。换句话说，英国人不可能像新加坡人那样忍受在社会地位和权力上的差异。在上面提到的那个美国跨国公司的例子中，有趣的是标语的象征意义与员工所理解的大相径庭。企业希望权力的差异化比较小，也就是说，企业试图以展示和分享共同价值观来营造更多的团体文化氛围。员工宝贵的经验说明这就是一种控制。

13.5.2　不确定因素的规避

不确定因素的规避使我们认识到有些文化可能比其他文化有更多的内在不确定性。例如，像瑞士和葡萄牙这些国家被认为是高度规避不确定因素的国家。这说明瑞士和葡萄牙可能更加担心会有可察觉的不确定性因素存在的情形。相反，英国这个国家不太规避不确定的因素，而且还更加积极地去接受不确定因素的挑战。

13.5.3　个人主义和集体主义

独立性比社会的凝聚力更受尊重吗？这是文化比较方面的一个基本问题。Hofstede建议一些国家的文化应该只尊重个人与集体中的一个方面。Hofstede的一个有趣的研究结果表明，大概所有富裕的国家偏向对个人主义的尊重，而较贫穷的国家则更加注重集体主义和团体意识。

13.5.4　男子气概和女子特质

这个方面讨论的是性别歧视。在男子主义比较重的社会，社会中的性别歧视是很明显的。男性作用的定义完全不同于女性。性别的不同关系到一系列特殊的性格特征。例如，女性注重爱心和公平，而男性更注重竞争和进攻。

13.5.5　长期目标和短期目标

Hofstede认为，文化可以根据短期和长期的定位目标来分类。短期主义的社会看重结果的快速实现。对一项任务的理解与我们在第11章提到的集体活动过程的进展这两者之间存在一些相关性。短期主义更类似于工作任务定位，接着就是对结果的关注。长期主义更多反映的是过程指向法，注重社会因素。

13.6　文化的隐性批判作用

到目前为止，我们的讨论一直都基于这么一个假设，即文化是作为一种可认知的现象存在的，于是，企业中的员工都毫无疑问地接受。即使Meyerson和Martin（1987）提出的模糊观点虽然有启发作用，但只是试图在一个更广泛的可认知的理论框架中对这种模糊性进行定位。我们可以问自己这么一个问题：“文化真的能存在吗？”我们可以进一步地探索这个问题，我们可以想一下，文化是否只是一个隐喻手段用来定义、综合或解释我们以其他方式要努力表达的意思。

企业文化的概念是内在统一的，且强调共性。因而，企业文化是建立在现有意义共享的深层含义之上，比如大多数宗教信仰就是如此。认为生命最终没有意义的观念可能让人难以接受，因而我们开始通过有意义的实践活动寻找生命过程中的意义，目的是为了肯定生命的作用。这种实践活动与别人分享的越多，则这种活动就越有价值，因此，也就越有意义。企业的决策行为要是能和高层管理者所支持的共同目标相一致的话，那么所做的决策就会比那些似乎会破坏目标的行为更能得到赞同和批准。而且，在本章一开始的Rosen引文中还表明了这么一个观点，就是个人很可能愿意相信那些恳求他们为了共同利益来思考、感知和行动的人。如果很多人都相信同一个观点的话，那么，这个观点就可能成为“事实”，至少会维持一段时间。但决策者面临的挑战是事实不需要如此的确定和绝对。在我们作决策时，部分事实可能会在决策结果显现出来之前就会发生变化。实际上，决策本身很可能就构成了事实。

实例13.3的描述说明了企业中的信念体系是多么不可信，还说明了如何经常运用“高压手段”的策略来支持企业的“信念”。我们所说的“事实”的实现通常是要付出沉重代价的。

实例13.3　行为能表达思想和感情吗？

一个学习MBA的学生在决策管理课堂上要求说出他所在的那个企业是如何实施评估计划的，而且评估计划对他的行为产生了什么影响。这个企业是当地一个大型国有企业，这个学生是企业里的一个中层管理者。他描述了企业中的管理者是如何示范真实的令人满意的行为来和下属沟通的。高层管理者认定这些行为在促进和完成公司使命方面是必要的。所以上级领导就根据他示范真实行为的好坏程度来进行评估。

这个学生向MBA的所有人透露他其实并不相信公司使命以及一系列相关的真实行为。然而，为了维持工作的稳定性和获得年终业绩奖金，他不得不努力地按要求的行为来管理下属。很确信他的工作表现是令人满意的，而他的员工完全不知道他对公司使命的热情不是真心的。用Goffman的话说就是，他把他的愤世嫉俗表现在了工作以外的事情上。

在这个讨论中，学生A告诉我们他的上级管理者B也是以同样的方法被评估的，比如B的上级C会以B与这些MBA学员以及他的同事相处的过程中行为表现的优劣来给予评价。实际上，这种评估程序适用于管理层中的高层领导。

有人问学生A他是否认为他的上级B是相信公司使命和那些行为的，B直率地给予了肯定回答。然后，这个学生A又被问到他为何这样认为。他回答道，在他与B打交道时，B总是义无反顾地推动公司使命的完成。

“哦”，老师说：“这就像你对你下属所做的事，是吗？”

很快问题又回到了A身上，当然，他的回答是：

“……嗨！没有人会相信的！”

小结

许多人的观点侧重企业文化的意义和重要性这个领域。一些管理学家不仅明确企业文化的意义，还十分清楚那些被运用到实践中来了解员工行为的方式。有些管理学家甚至坚持主张对文化的理解可以更有效地控制企业的变化。而其他的管理学家把文化看做是一个有争议的现象，它不能提供熟知或管理企业的简单而适用的解决办法。这一系列理论观点也体现在Meyerson和Martin的综合化/差异化/分歧化的理论框架中。不管企业的内部文化观点是什么，对决策都会有影响。最后，正如我们在其他地方提到过的，决策者也应该有所行动。决策者和其他的参与者共享一个决策平台，而这些参与者可能会或不会与决策者共享自己的价值观或信念。这些价值观和信念被大家接受的程度取决于相似的经历、习惯性的行为、传统的习俗等因素，而人们经常把这些因素称之为“文化”。因此，我们必须考虑影响决策的企业文化。

决策日记

回顾一下练习13.1。联系一个企业里的同事，而所选的这个企业是你在这个练习中描述到的。让你的这个同事也参与这个活动，但不要向他提及你做的图画。一旦他完成了绘画，拿你们的进行对比和比较。在练习13.1的活动中，你要猜测别人会如何描述文化。根据你同事的绘画，你的猜测会准确到什么地步？

参考文献

Deal，T.E.and Kennedy，A.A.（1982）Corporate Culture：The Rites and Rituals of Corporate Life.Harmondsworth：Penguin.

Dunford，R.（1992）Organisational Behaviour：An Organisational Analysis Perspective.Reading，MA：Addison-Wesley.

Frost，P.J.，Moore，L.F.，Louis，M.R.，Lundberg，C.C.，and Martin，J.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.London：Sage.

Goffman，E.（1959）The Presentation of Self in Everyday Life.Harmondsworth：Penguin.

Hofstede，G.（1981）Culture’s Consequences：International Differences in Work-Related Values.Newbury Park，CA：Sage.

Meyerson，D.E.“Acknowledging and Uncovering Ambiguities in Cultures”in Frosr et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.Londo：Sage.

Meyerson，D.E.and Martin，J.（1987）“Cultural Change：An integration of three different views”，Journal of Management Studies，24，pp.623-47.

Morgan，G.（1997）Images of Organization，2nd edition.London：Sage.

Peters，T.J.and Waterman，D.H.（1982）In Search of Excellence.London：Harper&Row.

Rosen，M.“Scholars，Travelers，Thieves：On Concept，Method，and Cunning in Organizational Ethnography”in Frost et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.London：Sage.

Schein，E.H.“What is Culture？”in Frost et al.（eds）（1991）Reframing Organizational Culture.London：Sage.

扩展阅读

你可以进一步阅读一下由塞奇出版社出版的《理论、文化和社会》这本杂志的最后几页，出版这本杂志是为了更多地激发有关这类话题在理论与实践方面的讨论与研究。

重点词汇

统一观点：认为文化是统一的，而冲突是可以避免的。

差异观点：注重多样性，认为个体和群体之间需求、信念和价值观的差异导致了亚文化的产生，从而使人们认识到了差异性的潜在冲突。

分歧观点：质疑清晰的理解行为模式和共同意图，认为所有的意图都是短暂的、不稳定的。将文化视为一个社会观念，认为它是一种明确的现象。