生产运营管理概述

学习目标

1．理解生产运营的过程；

2．掌握生产计划的方法；

3．学会生产作业计划的内容与计算；

4．知晓质量管理八项原则；

5．熟悉5S的内容；（▲）

6．理解全面质量管理的内容；（＊）

7．了解质量管理体系。

关键理论和概念

MTS与MTO　 PDCA　TQM　5S　6σ　ISO9001

经营与管理技能要求

1．掌握生产运营和质量管理的相关过程和原则；

2．能熟练运用生产运营和质量管理方法进行计算和作图；

3．能够综合运用生产运营和质量管理思想、原则分析解决实际工作中的问题。

经济学理论研究表明，任何社会的经济组织都面临着“为谁生产、生产什么和如何生产”三个基本经济问题。生产运营是企业乃至一切社会经济组织的一项最基本的行动。企业正是通过生产运营来实现为社会创造和提供所需的产品与劳务的基本职能。对于普通的消费品，用户常从品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期等方面来衡量产品。苹果公司之所以选择富士康来代工，是因为其运营和品质管理是世界一流的。因此，在相当程度上，生产运营是企业生存与发展的重要基础。

一、生产运营

（一）现代生产运营的沿革与特征

1．生产运营的源起

生产运营是自有人类社会以来最基本的实践活动。在人类历史长河中，人类就是通过生产运营创造了一切社会财富，求得了生存和发展，生产运营的概念也随着社会生产力水平的提高而不断延伸和扩展。

在当代社会，生产力不断发展的结果，使得大量劳动力转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他各种服务性行业，服务业得以迅速兴起和发展，在社会经济中扮演着越来越重要的角色。对于服务业来说，它一般不制造有形产品，只是提供劳务，传统的有形产品生产的概念无法反映这种客观现实。为此，人们进一步提出了“创造效用说”，将生产理解为是一种创造和增加物品效用的活动，从而使生产的概念进一步扩大到了非制造的服务业领域。它不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形劳务的提供。

事实上，有形产品的生产过程和无形产品即服务的提供过程都可以被看作是一种“投入——变换——产出”的过程。这种变换过程的产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征：能够满足人的某种需要，即具有一定的使用价值；需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能够实现；在变换过程中要投入一定的劳动，实现价值增值。因此，一般意义上的生产运营，是指将投入的生产要素转化为有形产品或（和）无形劳务，由此而创造和增加物品效用的活动。

2．现代生产运营的特征

考察生产运营活动的历史，它经历了一个漫长的由低级到高级的发展过程，不仅生产运营的含义不断扩展，而且生产运营的表现形式和内容也发生了很大变化。现代生产运营具有以下基本特征。

（1）重视科学技术的应用。与传统生产运营相比，在现代生产运营中，科学技术的作用越来越重要，生产运营过程作为信息处理和变换过程的属性表现得更为突出，影响到生产运营系统的各个环节。知识信息、先进的生产运营工艺技术和设备，在投入要素中所占的比重越来越大。

（2）生产运营模式以多品种、小批量为主。当今社会已进入一个多样化的时代。20世纪初以福特制为标志开始流行的少品种、大批量生产运营模式，正逐渐被多品种、小批量生产运营模式所替代。为适应当代生产运营环境，采用多品种、小批量生产运营模式成为一种必然的发展趋势。能够有效地克服大量大批生产运营模式的缺陷，更好地满足用户需求。

（3）生产运营系统的柔性化。一般认为，生产运营的多样化是和高效率相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代生产运营的方向追求。为做到这一点，现代生产运营实践中努力推广采用柔性生产运营系统。

（4）追求“绿色”生产。关注生态平衡、关注生产者的社会责任的生产运营方式，受到重视。传统的大量消耗资源、污染和破坏生态环境的生产运营方式将受到严峻挑战。生产运营过程中资源消耗少、造成的环境污染小的“绿色生产”是不少企业的追求目标。

（二）生产运营系统构成

1．生产运营系统的含义

企业中从事生产运营活动的子系统称之为生产运营系统，有狭义和广义之分。狭义的生产运营系统，有时也称为制造系统，是指直接进行产品生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产出的类型、数量、质量和生产运营计划与控制等子系统；广义的生产运营系统包括制造系统、研究开发系统、生产运营的供应与保证系统等。

2．生产运营系统的职能

从本质上讲，生产运营系统是一个投入——产出系统，其职能就是将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出。具体可从以下两个方面进行剖析。

（1）技术和实物角度。生产运营系统体现为物质与能量的转换过程，即对投入的人、财、物、信息等各种资源进行加工转换以提供社会和用户所需要的产品或劳务的过程。

如图8－1所示，生产运营系统由投入、生产运营（转换）过程、产出和反馈四个基本环节构成。其中，根据与产出之间的关系，投入要素可分为两类：一类是加工对象，如原材料、零部件等，它们最终构成产品实体的一部分；另一类是虽不构成产品实体，但对生产运营系统进行起决定作用的人力资源、设备、土地、能源、信息资源等。生产运营过程是直接进行加工、生产或服务，实现物质与能量转换的过程，处于生产运营系统的核心位置。

用户常从品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期等方面要求的满足程度出发，衡量生产运营系统产出的好坏。生产运营系统的反馈环节执行的是控制职能，即收集生产运营系统运行的输出信息，并与输入的计划、标准等信息进行比较，发现差异，分析差异及其原因，从而采取针对性的措施来消除差异。

图8－1　生产运营系统示意图

（2）经济和价值的角度。生产运营系统体现为价值的增值过程，即技术性生产运营的结果是把低价值体的生产要素集合转换为高价值体的产出。在这里，关注的是生产运营中抽象的“价值流”，而不是具体的“物质流”。如果以费用表示生产运营系统投入的价值，以收益表示产出的价值，那么，生产运营系统的价值附加（即价值的再生产和增加）职能将（应该）使收益大于费用。通过“价值增值过程”而获取利润，是生产运营系统的目的和本质所在，违背这一规律，任何企业都不可能长期生存下去。

2．生产运营管理的概念

所谓生产运营管理，是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。生产运营管理有狭义和广义之分，狭义的生产运营管理仅局限于生产运营系统的运行管理，实际上是以生产运营系统中的生产运营过程为中心对象；广义的生产运营管理不仅包括生产运营系统的运行管理，而且包括生产运营系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运营系统的管理活动的总和。

（三）现代生产运营的类型

所谓生产运营类型，是按照生产运营过程的基本性质和特征对生产运营系统所做的分类。

生产运营类型可按照不同的标志进行分类，常见的有以下几种：

1．按产品生产运营工艺特征划分

以产品生产运营工艺特征为划分标志，可分为工艺过程连续的流程型和工艺过程离散的加工装配型两种生产运营类型。

流程型生产运营过程中，物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。因此，流程型生产运营有时也被称作工艺过程连续的生产运营；加工装配型生产运营过程中，产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。零部件作为构成产品的元件，可以在不同的地方制造，加工过程呈相对独立状态。零部件的不同组合可以构成不同的产品。因此，加工装配型生产运营有时也被称为工艺过程离散的生产运营。两者的特点比较如表8－1所示。

表8－1　流程型与加工装配型生产运营的特点比较

2．按生产运营组织方式划分

以生产运营组织方式为划分标志，生产运营类型可分为备货型（Make－to－Stock，简称MTS）和订货型（Make－to－Order，简称MTO）生产运营。备货型是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产运营，生产运营的目的是为了补充成品库存。通过成品来满足用户随时的需要；订货型是指按用户订单进行的生产运营。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议和合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。两者的特点比较如表8－2所示。流程型生产运营一般为备货型生产运营。

表8－2　备货型和订货型生产运营的特点比较

3．按工作地专业化程度划分

以工作地专业化程度为划分标准，可分为大量大批、成批和单件小批三种生产运营类型。由于工作地的专业化程度对生产运营系统设计和运行管理的影响最大，故实践中常常将其作为生产运营类型划分的基本形式，给予特别重视。三种生产运营类型的特点比较见表8－3。

表8－3　大量大批、成批、单件小批生产运营类型的特点比较

知识链接8－1

生产运营管理的历史演变

20世纪初，被称为“科学管理之父”的美国工程师F．W．泰罗首先提倡科学管理运动，他将科学的定量分析方法引入到生产管理中。他认为提高作业效率的关键就在于，为每一项工作制定出完善而又公正的标准，科学法则决定每人每天的工作量及管理人员的职责。为了制定科学的作业程序和标准，泰罗首创了将时间研究结合到工具的设计和改进中的方法，以便提高总体效率。随着科学管理运动的普及，生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚，开始成为一门科学。1913年，H．福特在自己的汽车工厂内安装了第一条汽车组装流水线。由于采用专业化分工和流水作业，极大地提高了劳动生产率。同时结合零部件的标准化生产，使生产成本大幅度降低。流水线生产方式代表了一种大批量的、经济规模的生产方式，至今，仍以其高效率、标准化和在制品库存低的优点被广泛应用。受此影响，那些小批量、多品种生产性质的企业也寻找多种途径，试图通过采用成组技术、蜂窝制造方式或柔性制造单元，使多品种、小批量的制造车间能够接近流水作业生产方式的效率和性能。

20世纪50年代，统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本，在六七十年代的实践中，日本企业丰富并进一步发展了这一思想，并将其与日本文化相结合，创造出全面质量管理（TQC）体系，为树立日本企业在国际市场的领先地位奠定了坚实的基础。[1]

进入20世纪70年代，计算机技术的发展使计算机开始大量进入生产过程。开始仅仅是在设计和制造领域得到应用，随后被广泛地应用于生产管理。计算机软件的应用，为生产管理提供了规范化的管理模型。

到了20世纪90年代，业务流程再造、供应链管理、核心竞争力、学习型组织等管理学新的思想为生产运营管理提供了新的理论和方法，准时生产方式（JIT）在世界范围内得到推广应用。

随着各种先进生产管理方法在全球先进制造企业中的广泛推行，各工业化国家主要制造企业的生产运营管理方式也日趋接近，并逐渐形成一种潮流，这种趋势被称为世界级制造方式（World Class Manufacturing，WCM）。

一、生产计划的制订

生产计划的主要目的是提高生产效率。这种效率既要能满足市场或顾客的需求，又要使因劳动力变动所发生的费用及存贮费用降到最低限度，从而实现以最低的生产成本，生产出市场所需要的不同品种、不同规格和不同交货期限的产品。

（一）生产计划系统

生产计划是根据市场需求量预测，对企业人力和物质资源进行合理配置和使用，以达到最有效地生产出市场所需要的产品和服务的一种安排。

生产计划的主要作用是：贯彻落实企业战略计划和经营计划规定的目标，将企业战略具体化；通过社会需求和生产运营能力的综合平衡，寻求实现目标的最佳方案，提高企业的经济效益；为有效地组织生产运营过程提供依据。

1．生产计划及其指标体系

生产计划一般分为年度计划和季度计划，它们是企业经营计划的重要组成部分，是企业制订人员计划、设备计划、物资采购计划、库存计划、外协（外包）计划、成本与资金计划的重要依据。良好的生产计划，是建立企业正常生产秩序，确保企业经营成功的重要手段。它可以使资源得以合理配置与充分利用，进而实现生产方式由粗放型向集约型的转变。

生产计划按照计划时间的长短和计划内容的性质分为三个层次：一是长期的战略性计划；二是中期的战术性计划；三是短期的作业性计划。

生产计划工作由总量计划与产品出产进度安排两部分工作构成。总量计划是由一系列计划指标构成的，这些指标主要有产品品种指标、质量指标、产量指标和产值指标。

（1）产品品种指标。是企业在计划期内生产的产品品名和品种数。它表明企业在品种方面满足市场需要的能力，反映企业的技术水平和管理水平。

（2）产品质量指标。是企业在计划期内各种产品质量应当达到的水平。常用的产品质量指标有产品品级指标（如合格品率、一等品率、优质品率等）和工作质量指标（如废品率、不良品率、成品交验一次合格率等）。产品质量指标表明企业生产的产品质量特性能够满足用户要求的程度，反映企业生产技术和管理水平。

（3）产品产量指标。是企业在计划期内应当生产的合格产品和服务的数量。产品产量通常采用实物单位或假定实物单位来计量。

（4）产品产值指标。是用货币表示的企业生产的产品价值量。

（二）确定生产计划指标的方法

1．盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法是以成本形态为基础，对产量、成本、利润相互间的内在联系进行分析。构成这种分析方法的主要内容是盈亏平衡点。根据盈亏平衡点可以确定最低产量水平。

盈亏平衡点计算公式为：

式中：Q0—盈亏平衡点；

　　　F—固定成本；

　　　W—单位产品售价；

　　　Cv—单位产品变动成本。

2．线性规划计划模型

线性规划模型是一种最优化的计划模型。线性规划最常用于多品种生产企业的计划工作，用以合理地分配与使用稀有或有限资源，判定如何使用这些资源来生产社会需要的产品，并获取最大的利润（或最低的成本）。

目标函数：

约束条件：

【例8－1】某机械厂生产四种类型产品，其生产制造包括车、铣、磨三个基本工序，各产品单位产品的工时消耗和企业拥有的生产能力、单位产品的售价和预测的市场需求量如表8－4和表8－5所示。

表8－4　工时消耗及设备生产能力表

表8－5　产品需求情况及收入、成本差

根据上述资料，列出其线性规划模型

目标函数：

约束条件：

由单纯形法求解，得x1＝150件，x2＝347件，x3＝200件，x4＝112件。最大总利润为88220元。

二、生产作业计划的编制

（一）生产作业计划标准

生产作业计划是生产计划的具体执行计划，具体、详细地规定了各车间、工段、班组、以至每个工作地在较短时间内（月、旬、周、日、轮班、小时）的生产运营任务。

生产作业计划与控制系统设计中，必须有效满足下列功能要求：（1）把订单、设备、人员分配到工作中心或者其他特定的工作地；（2）建立作业优先级，确定订单执行的顺序；（3）作业调度，即将已排序的作业安排到具体的工作中心或工作地，有时称为派工；（4）生产作业控制，不断监控和检查订单的执行过程，保证订单如期完成，及时为滞后订单或关键订单制订相应的赶工单；（5）不断修订作业计划，以反映最新的订单状态的变化；（6）确保达到质量控制标准。

1．生产作业计划的作用

生产作业计划起着具体落实生产计划的作用；平衡试算更细致，有利于充分地利用生产能力；生产作业计划是建立企业正常生产秩序和管理秩序，提高经济效益的一项重要手段；生产作业计划是企业计划管理的重要环节，确保企业年度经营计划的顺利实现；有利于实现均衡生产。

2．期量标准

期量标准又称作业计划标准。所谓期量标准就是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。随企业生产类型和生产组织形式的不同，有不同的期量标准。

（1）批量和生产间隔期。批量就是相同产品（或工件）一次投入和出产的数量。按批量分批地生产产品是成批轮番生产类型的主要特征；生产间隔期（又称生产重复期），就是前后两批产品（或工件）投入或产出的时间间隔。

批量与生产间隔期有着密切的关系。在产品生产任务确定以后，如果批量大，生产间隔期就会相应延长；反之，批量小，生产间隔期就相应缩短。其相互关系可用下列公式表示：

批量＝生产间隔期×平均日产量

（2）生产运营周期。生产运营周期是指从原材料投入生产运营起到最后完工为止的整个生产运营过程所经历的全部日历时间。它既可以指产品的生产运营周期，也可以指毛坯准备、机械加工、装配等某一工艺阶段的生产运营周期。生产运营周期是编制生产作业计划、确定产品及其零部件在各工艺阶段投入期和出产期的重要依据，并且通过分析其影响因素，可以有针对性地采取措施来压缩生产运营周期，提高经济效益。

确定生产运营周期，一般首先根据生产运营流程确定各工艺阶段的生产运营周期，然后以此为基础确定产品的生产运营周期。每个工艺阶段的生产运营周期包括：①基本工序时间；②检验时间；③运输时间；④等待工作地时间；⑤自然过程相同；⑥制度规定的停歇时间。

加工一批产品时，制品在生产运营过程中的移动方式对生产运营周期有直接的影响。具体有三种移动方式：①顺序移动方式；②平行移动方式；③平行顺序移动方式。

（3）生产运营提前期。生产运营提前期有投入提前期和出产提前期之分，是指一批制品（毛坯、零件、产品）在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数。生产运营提前期和生产运营周期有十分密切的联系，是以产品最后出产时间为基准，按反工艺顺序，以各工艺阶段的生产运营周期为基础确定的。

生产提前期是指产品（毛坯、零部件）生产过程的各工艺阶段投入或出产的日期比最后出产成品的日期提前的一段时间。每一种产品在每一个工艺阶段都有投入和出产之分，因而生产提前期也分为投入提前期和出产提前期。

生产提前期是以产品最后工艺日期为起点，根据各工艺阶段的生产周期、保险期和生产间隔期，按工艺阶段的逆顺序进行计算。其制订方法有两种不同情况。

①前后工序车间的生产间隔期相等的情况下生产提前期的制订。最后工序车间的投入提前期等于该车间的生产周期，而其他任何车间的投入提前期都要比该车间出产提前期提早一个该车间的生产周期。因此，计算投入提前期的公式如下：

车间投入提前期＝本车间出产提前期＋本车间生产周期（8－3）

制订出产提前期，除了考虑后工序车间的投入提前期以外，还要加上必要的保险期。保险期的确定，是考虑到车间可能发生出产误期的情况所预留的时间，以及办理交库、领用、运输等需要的时间，一般根据统计资料分析确定。计算出产提前期的公式如下：

②前后工序车间的生产间隔不相等的情况下生产提前期的制订。在前后工序车间生产间隔期不相等的情况下，其投入提前期的计算公式与公式（8－3）相同。车间出产提前期按下列公式计算：

（4）大量大批生产运营的期量标准。节拍是组织流水生产运营的依据，是大量大批流水生产运营期量标准中最主要的标准。所谓节拍，是指流水线上连续两件相同制品出产的时间间隔。类似地，工序节拍是指该道工序连续两件相同制品出产的时间间隔。节拍可通过计划期有效工作时间除以计划期制品产量（包括预计产量和废品量）计算得到。

当流水线节拍很小，或制品体积、重量较小，不便按件运输时，可以改为按小批运输。这时流水线上两批相同制品出产的时间间隔称为节奏，它等于节拍与运输批量的乘积。

（二）生产作业计划的编制方法

1．在制品定额法

该方法适用于大量大批型企业，思路是：根据大量大批生产运营的在制品占用量相对稳定的特性，以预先确定的在制品定额和预计的在制品实际结存量之间的差额为依据，从使计划期末在制品数量保持在规定的定额水平的要求出发，按反工艺顺序确定各环节的计划投入量和产出量，以保证各环节之间的衔接平衡。计算公式为：

2．累计编号法

累计编号法又称提前期法。它是根据最终产品的平均日产量将生产提前期转化为提前量，并由此规定各生产单位（或零部件）应该达到的投入和出产累计数的一种计划方法。累计编号数可以从年初或从开始生产这种产品起，按生产的先后顺序累计确定。用累计编号法规定各生产单位任务的步骤是：

第一步，计算出各生产单位计划期末生产某种产品或零件、毛坯应达到的累计号数。其计算公式如下：

式中：Q1i—第i生产单位出产累计编号数；

Q2i—第i生产单位投入累计编号数；

Q0—成品出产累计编号数；

T1i—第i生产单位出产提前期；

T2i—第i生产单位投入提前期；

D—成品的平均日产量。

第二步，计算各生产单位在计划期内应完成的出产量和投入量。其计算公式为：

式中，X1i，X2i—第i生产单位计划期出产量、投入量；

Q’1i，Q’2i—第i生产单位期初已出产、投入的累计号数。

第三步，用计算的批量标准，对各生产单位的计划产量进行修正，使其产量凑足一个批量或为批量的整倍数。

3．生产周期法

这种方法适用于根据订货组织生产的单件小批生产企业。这类企业生产的品种、数量和时间都不稳定，属于一次性生产，既不能采用制品定额法，也不能采用累计编号法。这类企业在编制作业计划时，各种产品的数量任务完成取决于订货的数量，不需要再进行计算。唯一的问题是使这一种（或一批）产品在各车间出产和投入时间能够相互衔接起来，保证成品的交货期限。这就可以用生产周期法来解决。

三、产品出产进度计划

（一）产品出产进度计划的含义

把企业全年的生产运营任务，按品种、规格、数量具体分配到各个季度、各个月份，就形成了产品出产进度计划。一般地，在备货型企业，产品出产进度计划的对象是向市场出售的最终产品和支持出厂产品维修用的配件、总成；在订单装配型企业，产品出产进度计划的对象是进入最后装配的主要总成或模块，但还需要根据订单要求编制产成品装配进度计划。安排产品出产进度计划的原则是：（1）保证订货合同规定的交货期限，满足顾客需要；（2）均衡出产，使企业的平衡能力在各季、各月份均衡负荷，最大限度地提高设备负荷率；（3）合理配置和充分利用企业的资源，降低产品成本，提高经济效益；（4）必须同生产技术准备工作和技术措施项目投入生产时间互相衔接。

（二）产品出产进度计划的编制

安排产品出产进度的策略有均衡安排出产进度、匹配安排出产进度、折中安排出产进度。

1．大量大批生产运营类型的产品出产计划的编制。由于大量大批生产运营类型的产品品种数少，产量大且稳定，是典型的备货型生产运营，故总的原则是采用改变库存水平、均衡安排生产运营的策略。这样，可以通过库存将生产运营系统和市场相隔离，保证生产运营系统的高效运行。

2．成批生产运营类型的产品出产计划的编制。具体安排时应注意以下几个方面：其一按产品的主次分类排队，在满足市场需求的前提下，对企业常年生产运营、数量较大的主导产品，采用“细水长流”的方式，尽可能均匀或均匀递增地安排出产计划；其二在不减少全年产品品种、保证合同交货期的前提下，尽可能减少同一时期生产运营的品种，以扩大批量，简化生产运营管理工作，提高经济效益；其三新产品、高大精尖产品、需用关键设备的产品，应尽量均匀分布，分期分批安排，以避免发生生产运营技术准备工作忙闲不均和关键设备负荷不匀的情况。

3．单件小批生产作业计划。单件小批生产的特点是生产的产品品种多、数量少。单件生产作业计划分为单件小批生产作业计划和项目作业计划两种情形。

（1）设备及设备布置模式。设备布置按工艺模式布置，从每个工作中心到工作地，每台设备要承担多种产品零件多项工序的加工任务。单件小批生产系统的设备，多属通用设备，专用设备少、产品流动路线长、过程中延迟的时间多，必须对产品加工设备和机床的任务进行科学划分，制定出分配任务规则，确定任务分配方法。

（2）需求来源和车间任务到达方式。单件小批生产系统需求大多直接来源于顾客的订货，即按顾客们的订单要求的品种、规格和交货期限组织生产。车间任务到达方式，有一批到达的，也有在一定时间间隔内按某种统计分步到达的。前者称为静态到达型，后者为动态到达型。静态到达方式并不是指顾客在同时提出订单，而只是说把他们已经提出的订单放在一起安排。在动态到达情况下，生产任务随到随安排，这样有可能要对已安排好的生产进度进行必要的调整，安排新的追加任务。

（3）产品零件流动方式。单件小批生产系统下的产品零件流动模式分为流程型和随机型两种。所谓流程型是指产品零件的加工顺序按同样的路线从一台机床到下一台机床；产品零件的加工顺序从一台机床到下一台机床都是不一样的流动模式，称为随机型。大多数单件小批生产系统的产品流动模式都是两者的混合，这样增加了作业计划工作的复杂性。

（三）作业排序

作业排序又称为加工顺序安排，是将多种不同的工作，按顺序安排于各机器上加工的方法。在工厂中，产品的零件是由不同的机器加工的，其加工次序又都是由工艺规程所规定的。由于不同品种在各机器上作业时间长短不一，在按工艺模式布置的生产系统中，产品零件在加工过程中常常会产生等待或窝工现象。例如，当零件从上道工序转到下道工序时，如果机器没有空，就会出现工作等机器的现象；相反，如果下道工序的机器完工后，上道工序未完成，又会出现机器等工作的现象。因此，作业排序是单件小批作业计划中的重要问题。排序的方法因目标不同而不同。通常采用以完成所有工作的总时间最少为目标，借以提高工作效率和企业经济效益。

作业排序方案的评价标准有：满足顾客交货日期或者下游工序的交货日期；流程时间最短；在制品（WIP）库存最少；机器或人员空闲时间最少。

（1）n个作业的单机排序（n／1）主要有下列排序方法：FCFS（先到先服务）、SPT（最短作业时间）、EDD（最早开始日期）、STR（剩余松弛时间）、STR／OP（每个作业的剩余松弛时间）、CR（关键比率）、QR（排队比率）、LCFS（后到先服务）、随机排序或随意处置。

（2）n个作业的双机排序主要用约翰逊规则。

步骤：①列出每个作业在两台机器上的加工时间；②选择最短的加工时间；③如果最短的加工时间来自第一台机器，那么先完成这个作业，如果来自第二台机器，那么这个作业就放在最后完成；④对于剩余的作业重复第2和第3步骤，直到整个作业排序完成。

【例8－2】有5个作业都需要两步操作（先1后2）来完成，表8－6给出了相应的加工时间。

表8－6　两操作的工作时间

（1）应按照什么规则进行作业排序？最优方案的顺序如何？

（2）图示最优方案的结果；

（3）计算最优方案对应的总流程时间。

解：（1）应按照约翰逊规则进行作业排序。

最优方案的顺序为：CBDEA

（2）最优方案的图示如下：

图8－2　两操作的甘特图

（3）最优方案的流程时间为：1＋2＋3＋3．5＋3＋1．2＝13．7（小时）

（四）产品出产进度计划的策略

产品出产进度计划就是将全年的计划任务，按各个季度、各个月份进行分配，以满足市场或用户不同时期的需要的计划。在市场经济条件下，需求是一个变动极为频繁的因素。企业对于需求变动，生产计划方式可以有两种：一种是消极被动的方式，即以需求为中心，只对需求作消极响应；另一种是积极主动的方式，通过生产计划去影响或控制需求，积极影响产品需求量。

（1）对需求消极响应的策略。在很多情况下，企业由于种种原因对市场的需求往往是被动的，只能满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。被动方式的生产计划，是通过改变下列因素的大小及其组合来满足需求的，这些因素包括投入人力的多少、贮存水平、生产率、订立分包合同与产品品种搭配。对于上述影响产量的因素可采取单一策略或混合策略的办法来改变生产量，以此适应市场或用户的需求。

①单一策略。单一策略是指影响产量的其他因素不变，只改变其中一个变量（因素）来改变产出量。这些策略是：改变人力策略；改变贮存水平策略；改变生产率策略；分包合同策略；品种组合策略。

②混合策略。混合策略是同时变动两个或两个以上的因素，使企业的产出量适合市场需求量。例如，在需求下降时，可以同时采用减少人力和降低生产率的方法，以减少产出水平；相反，在需求增加时，则增加设备的开动班次、提高生产率和将一部分产品（零部件）通过分包合同来满足需求量的增加。

（2）积极影响产品需求的策略。

①改变营销策略组合。通过企业营销策略组合影响需求是企业的重要策略之一。在需求量小的时期，可以通过降低产品价格、采取折扣等各种刺激、鼓励办法来增加销售量。

②改变品种搭配策略。在需求量高时，按企业已动员的资源组织生产；需求量低时，安排非周期产品（如季节性产品），来稳定生产设备的负荷。

③缓期交货策略。对于订货合同规定的不能按期交货的产品，通过销售人员征得用户的同意，延期交货。这是一种较为理想的策略[2]，其办法是由销售人员说服用户接受一定范围变动较大的交货期，或者采用其他办法，如折扣、承担一定的罚款等。

四、生产控制

生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。

（一）生产控制及控制程序

企业的生产计划和生产作业计划，对日常生产活动虽然已做了比较周密而具体的安排，但是，随着时间的推移，市场需求往往会发生变化，因而会发生实际生产活动偏移计划轨道的现象。此外，由于生产的各种准备工作不当以及生产现场发生事故等原因造成偏差，必须及时监督和检查、进行调节和校正。这种在计划执行过程中的监督、检查、调节和校正的工作，就是生产控制。

生产控制是企业控制系统中的一个子系统，它和其他子控制系统一样，都是由投入量（输入量）、产出量（输出量）、测量器、比较器、记忆装置和驱动器等要素组成的。这些要素之间的关系如图8－3所示。

在生产控制系统中，信息流量是极为重要的，没有它，控制系统就不能存在，即使存在，也肯定发挥不了作用。信息数据资料必须输入，同时又要流出控制系统的每个基本要素。有效的控制系统信息必须遵循组织线路流动，而控制系统各组成要素的安排必须有助于信息数据的沟通交流，在图8－3中，信息（a）至（d）构成一个信息反馈回路。这个反馈回路是控制系统的基础。来自控制系统输出一端的信息数据传输并反馈到稳定的生产流程的输入一端。生产经理和管理部门可以用此方法不断地将实际执行情况与计划预定的结果进行比较，实现对生产进行控制。

图8－3　生产控制系统的组成要素

生产控制活动是一个过程。控制过程分为以下三个步骤[3]。

1．确立标准

确立标准就是规定控制系统所要求的平衡状态。标准是组织目标的阐述，确立标准就是在控制之前要拟定生产计划和生产作业计划，计划是控制的标准和前提。

2．衡量成效

衡量成效就是依据第一个步骤确立的标准对实际生产活动进行监督和检查。这个阶段的主要工作是评价和比较：一是实际进程与计划进度的比较；二是实际达到的成绩与计划目标的比较。控制这个阶段所要解决的技术问题是衡量的计量单位和信息质量问题。

3．纠正偏差

偏差就是实际结果与计划或标准之间的不符合的状况。控制的意义就在于采取合理的措施来解决或纠正偏差，没有纠正偏差的措施或行动，就没有控制。纠正实际执行中的偏差可以看作是整个生产运营管理的一部分，也是控制职能与其他生产管理职能的结合点。纠正偏差工作的步骤是：先找出偏差出现的环节和偏差发生的原因，然后根据上述分析，或者对现行生产计划和生产作业计划作出重新肯定，或者修改生产计划和生产作业计划，通过生产管理其他职能。

（二）生产控制的内容

生产控制的基本内容包括作业安排、生产进度控制和实物控制。

1．作业安排

生产作业计划一经制订，就可能按计划来指令人力、机器、物资等方面的准备，并按它来指令作业顺序和开始、结束时刻。

生产开始前，应重视并做好生产作业准备工作，这些工作做好以后，才能向生产部门发出生产指令。指令生产部门进行生产的行为叫做生产调度。

作业安排一般可以分为两个步骤：一是在作业计划规定的作业开始以前，检查各种准备工作是否已经完成，原材料、工夹具和机床等是否已经准备齐全，可否保证生产顺利进行；二是在核实现有的负荷和加工余力后，按照作业计划对各个操作人员进行作业分配，指令作业开始。

2．生产进度控制

生产进度控制是对原材料投入生产到产成品入库为止的全过程进行控制，包括时间和数量控制两个方面。生产进度控制的主要内容包括投入进度控制、出产进度控制和控制工序进度。

（1）投入进度控制。投入进度控制是指控制产品（或零部件）的开始投入日期、数量、品种和原材料、毛坯、零部件投入提前期等是否符合计划要求，以及对设备、人力、技术措施和项目投入使用日期的控制。投入控制是一种面向未来的控制，它的特征是通过对投入量的转化和输入的监视，来确定它是否符合要求。

（2）出产进度控制。出产进度控制是对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。它的特点是将产出（输出量）的结果作为纠正行业的基础，用来改进资源的投入量和投入量的转化，即以输出量的信息来改进投入进度和工序进度控制。

（3）工序进度控制。工序进度控制是指对产品（零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。工序进度控制属于现场控制，即对投入量的转化进行控制。这种控制纠正措施的重点是正在进行的作业。控制的方法是管理人员深入作业现场对操作人员进行指导。

3．实物控制

实物控制是指确定原材料、在制品和产成品等物品在特定时刻的所在位置和数量的控制。在实物控制中，通常对仓库中的原材料和产成品控制比较容易，而对于在制品的控制则比较困难。控制在制品占用量，要求及时准确地掌握在制品的变化情况、有效地组织在制品的流转和储备、保管完善、堆放整齐、处理及时。

在制品控制范围包括形成在制品占用量实物和信息的全过程，具体包括如下几个方面：在制品加工、检验、运送和储存的控制；在制品流转的控制；在制品投入期和出产期的控制。

现场管理是生产良好产品的基础，同时也会给来访的客户带来良好的印象，提升工厂在客户心目中的地位，在质量方面给客户以安全感。现场是企业立足之地，是企业的基础管理。现场管理滑坡、滞后，必然给企业带来诸多危害。比如，生产作业系统存在的事故隐患和不安全因素增多，不利于企业安全生产；生产环境得不到有效维护，脏、乱、差现象上升，有损企业整体形象；跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，容易造成资产浪费、消耗膨胀、效益流失；管理缺乏科学化、规范化、标准化，影响现场人流、物流、信息流的准确运作，不利于提高生产效率；现场的各生产要素和生产环节得不到合理控制，势必影响产品质量的提高。

一、现场管理的概念

从广义上讲，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。现场管理即对这些现场进行管理。从狭义上讲，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。

现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的[4]。

二、现场管理的基本内容

现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产。

加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量。

以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，合理进行劳动分工，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率。

健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台账等管理基础工作，做到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。

建立和完善管理保障体系，将生产、消耗、工艺、质量、财务等各项管理工作进行系统协调，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能。

搞好班组建设和民主管理，开展群众性、经常性的合理化建议和技术革新活动，做好思想政治工作，充分调动职工的积极性和创造性，培养一支觉悟高、技术硬、纪律严的职工队伍。

三、现场管理的实施方法——5S

5S管理源于日本，指的是在生产现场，对材料、设备人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

（一）5S的定义

所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。

5S的定义可总结为表8－7。

表8－7　5S定义表

由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

（二）5S的实施

1．整理（Seiri）

整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再对需要的人、事、物加以处理。日语中的“整理”不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，主要从有用出发，形成一目了然的工作环境。将物品大致分为经常使用的和偶然使用的两种情况。所谓经常使用的就是我们使用频率比较高的物品，一个月才使用一次的物品则叫做偶然使用的物品。

在具体的实施中，可以根据现场是否需要、重要程度、是否经常使用、价值如何以及物品使用部门来区分，还要区别开常用的物品和非常用的物品，等等。

（1）整理的目的：腾出空间，充分利用空间；防止误用无关的物品；塑造清爽的工作场所等。

（2）整理的要求：整理就是区分需要的和不需要的、使用频率高的和使用频率低的、价值高的和价值低的等，在弄清楚这些以后，分门别类地进行安置，这是整理最基本的方法。

①要了解现状。在进行整理前，首先考虑为什么要清理以及如何清理，规定定期进行整理的日期和规则；在整理前要预先明确现场需放置的物品；区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留物品的理由；划定保留物品安置的地方和暂存物品安置的地方（现在不需要的物品将来也许是最急需的，所以应先将其放置在一个合适的位置，以两个月或三个月为限）。

②弄清保留的理由和目的。对暂时不需要的物品进行整理时，也许不能确定今后是否会有用，但可根据实际情况来决定一个保留期限，先暂时保留一段时间，等过了保留期限后，再将其清理出现场。但是这些保留的物品是否有保留的价值，则需要对这些物品进行认真的研究，并弄清保留的理由和目的。

③要让现场的全体作业人员都参与整理，形成整个企业常规性的习惯。如果员工各自进行整理，那么每个员工都要明确了解各自所应负的责任。这要求在进行整理时，先要决定整理的场所和对象，制定不需要物品的判定原则和需保留物品的标准及放置方法。特别是对名称、批号、物品的分类、数量、场所和判定的依据等要制作成专用表格认真填写。

2．整顿（Seiton）

整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。要对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了这三个要点，就可以制作看板，进行目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。

（1）整顿的目的：使工作场所一目了然；作业时，节省寻找物品的时间；消除过多的积压物品；创造整齐的工作环境。

（2）整顿的要求。

①要善于发现问题。整顿的第一步要从产生“某件物品为什么在那里”的疑问开始。对现场的每件物品都可以提出疑问，对这些问题要用5W1H（What、Where、When、Who、Why、Hwo）的方法去解决，明确是什么物品、在哪里、什么时间、是谁在使用或保管、以及为什么这样做、情况如何等。

②对问题要追根究源。不仅要依据现有资料，而且还要追溯到以前，一旦了解问题的实质，就要立即明确改进的方向。在考虑改进方案时，也要结合实际，考虑放置场所等方面的变动。合理放置，取放方便。对制造业来说，其基本作业程序是由物产品或原材料的流动构成的。整顿的目的并不是单纯的排列美观整齐，而是要达到物品拿出容易，放回方便。容易取放的布局设计是整理的切入点，布局是否合理，对工作效率会有很大影响。它的目的是为了减少无效的劳动，减少无用的库存物资，节约取放的时间，以提高工作效率。

③将“移动”作为前提来选择保管场所。按照物品和作业的顺序来研究工作流程，据此进行合理布局；在分析流程时考虑物品移动的频率；把握整个作业地点物品移动的情况，根据实际来考虑设备、零件、材料、工具的配置；以流程集中的设备为中心来安排布局。整顿的原则是“方便拿出，容易放回”。产品的移动是整顿的内容之一，但产品“移动”和“搬运”对产品本身来说并不增加价值，只能适合紧凑的流水作业，设备的配置和使用方法发生改变，流程也就发生变化。

④对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西，集中起来进行统一管理。整顿时，要考虑物品的使用和存放管理的方便。对重量重，体积大的，为了便于使用，应该放置在下层；重量轻的放在上层；将使用频率高的物品，安排在易于取放的场所。

生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，可使货架橱柜的透明化，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。

3．清扫（Seiso）

清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤，方能真正起到效果。

创建一个清爽、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效地工作。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失、故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物。清扫活动应遵循下列原则：己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。

4．清洁（Seiketsu）

清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。

清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要坚持三个观念：只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。

清洁活动的要点是：坚持“三不要”原则——不要放置不用的东西、不要弄乱、不要弄脏。不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

5．素养（Shitsuke）

素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。

因此，实施5S管理，要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。

整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”“物品”；素养的对象则是人，而“人”是企业最重要的资源，人的问题处理得好，人心稳定，企业就兴旺发达。[5]

在5S活动中，组织应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过繁琐单调的动作，潜移默化，改变他们的思想，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（企业各种规章制度、标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

总之，5S活动促使人性素质提高、道德修养提升，最终目的在于“教育”新“人”。

（三）5S的效能

企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能。

1．提升企业形象

实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己工作人员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。[6]此外，良好的企业形象一旦传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。

2．增加员工凝聚力

5S活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求生产现场进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。

3．减少多种浪费

企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。

4．保障生产安全

降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故。

5．提升运营效率

5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。

6．稳定产品品质

产品品质稳定的基础在于工作人员做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如，在一些生产芯片的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成芯片品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。

总之，企业推行5S活动以后，生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”——没有亏损、没有损耗、没有浪费、没有故障、没有事故、没有投诉、没有人缺勤。

世界质量专家美国朱兰博士曾指出，“将要过去的20世纪是生产率的世纪，将要到来的21世纪是质量的世纪”。[7]也就是说，20世纪的经济增长主要是产量和规模扩大的粗放型增长，而21世纪将是以质量为主要代表的集约型增长，市场竞争将逐步转为质量竞争、品牌竞争。质量正成为企业进入国际市场的首要关注点，未来企业的竞争，实质是质量的竞争。

一、质量与质量管理

（一）质量

ISO9000：2005中将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。[8]定义中的“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰；“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如产品的适用性、可信性、经济性和安全性等；“要求”是指明示的，通常是指隐含的或必须履行的需求或期望；“特性”则可理解为可区分的特征。质量可以指产品质量，也可以指过程质量，还可以指体系质量。其中，产品指过程的结果，可以分成服务、软件、硬件和流程性材料四类；过程指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；体系指相互关联或相互作用的一组要素。

（二）质量管理

关于质量管理的定义，ISO9000：2005将质量管理定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。[9]主要强调质量管理是项活动，重点是协调。综合了以前质量管理专家的观点，如朱兰认为“质量管理就是制定与贯彻质量标准方法的综合体系”；费根堡姆认为“质量管理就是为了在最经济的水平上生产出充分满足顾客质量要求的产品，而综合协调企业各部门为保证与改善质量的有效体系”。

二、全面质量管理（TQC）

（一）全面质量管理的定义

企业应通过全过程、全员和全面的质量三个方面实施全面质量管理。质量的产生、形成和实现等过程联系紧密，每个环节都影响最终的产品质量，全过程意味着要严格控制影响质量的所有环节，从而保证产品质量。

全面质量管理在早期称为TQC，以后随着进一步发展而演化成为TQM。费根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”[10]全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但各个国家在实践中都结合自己的实际情况进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。2005版ISO 9000标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理概念的最新发展，也得到了质量管理界的广泛共识。

（二）全面质量管理的基本要求

推行全面质量管理，必须要满足“三全一多样”的基本要求。

1．全过程的质量管理

任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。从全过程的角度来看，质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。为此，全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计、开发、生产、销售、服务等全部有关过程的质量管理。

2．全员的质量管理

产品和／或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响产品质量或服务质量。因此，产品质量人人有责，人人关心产品质量和服务质量，人人做好本职工作，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。

3．全企业的质量管理

全企业的质量管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用；从企业职能间的横向配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动成为一个有效的整体。

4．多方法的质量管理

影响产品质量和服务质量的因素也越来越复杂：既有物质的因素，又有人的因素；既有技术的因素，又有管理的因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把这一系列的因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理办法来解决当代质量问题。

（三）全面质量管理的基本内容

1．设计、试制过程的质量管理

根据用户调查和收集来的质量情报制定质量目标，避免设计的盲目性，确保设计满足用户需要，具有一定的超前性。会同组织产品设计人员和市场营销部门等有关人员，根据验证及试验资料，认真分析企业的技术与工艺条件，共同评议和审查产品设计质量，选择合理的设计方案。针对新产品试制和鉴定过程中所得出的问题，对产品设计进行必要的修改和校正，检查和监督新产品的定型质量，确保其成功投产。保证设计图纸、工艺说明、技术资料等技术文件质量。

2．生产制造过程的质量管理

主要内容围绕人、机器、原材料、方法、环境五项因素（即4M1E）展开。不断改善和优化设计，加强工艺管理，以提高生产运营过程质量，从根本上确保产品质量。健全和完善工艺卡、工序卡等工艺文件，改善现场工作环境和秩序，严格规范现场操作管理。采用合适的检验方式，按照自检、互检、专检相结合的原则。严格把好各工序的质量关，以保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序。组织质量分析，掌握产品质量和过程、质量管理体系质量的现状及发展动态。

3．辅助服务过程的质量管理

企业辅助生产过程主要包括物资供应、工具供应、设备维修等内容。这些工作的好环都直接影响着制造过程的质量。因此，要重视提高这些辅助环节的工作质量。

4．使用过程的质量管理

积极开展技术服务，包括编制科学的产品说明书、举办培训班、设立技术咨询服务站等；进行使用效果与使用要求的调查；认真处理出厂产品的质量问题。

四、质量管理方法

目前，质量管理中广泛使用各种方法，统计方法是重要的组成部分。除此之外，还有很多非统计方法。常用的质量管理方法有所谓的老七种工具，具体包括：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表；还有新七种工具，具体包括：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。除了以上方法外，还有很多方法，尤其是一些新方法近年来得到了广泛的关注，具体包括：质量功能展开（QFD）、田口方法、故障模式和影响分析（FMEA）、头脑风暴法（Brainstorming）、六西格玛法（6σ）、标杆管理（Benchmarking）、业务流程再造（BPR）等。

（一）PDCA循环

PDCA循环是提高产品质量、改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。[11]

1．PDCA循环的四个阶段

第一阶段是计划（Plan）。它包括分析现状；找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤。第二阶段是实施（Do）。执行技术组织措施计划。第三阶段是检查（Check）。把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理（Action）。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。

2．PDCA循环的特点

PDCA循环有以下几方面的特点：

（1）PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环，如图8－4所示。

图8－4　PDCA循环

（2）企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，如图8－5所示。

（3）每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，如图8－6所示。

图8－5　大环和小环

图8－6　提升的PDCA循环

（二）六西格玛

西格玛在统计学中用来表示标准差，即数据的分散程度，可用来衡量一批产品的质量特性总体上对目标值的偏离程度。六西格玛即意为“6倍标准偏差”。如图8－7，六西格玛的产品质量波动明显比三西格玛要小得多。

图8－7　6σ示意图

在质量上，西格玛代表过程能力、质量水平，六西格玛表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3．4，意味着每一百万个产品中最多只有3．4个不合格品，即合格率是99．99966%。在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3．4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力等。在六西格玛管理中，有许多缺陷评估方法来度量六西格玛质量水平，常用的方法有：单位缺陷数（DPU）、单位机会缺陷率（DPO）、百万机会缺陷数（DPMO）。

1．六西格玛管理的内涵

（1）建立和改善企业质量文化。企业在推行六西格玛管理理念的同时，也是建立和改善企业文化的契机。而企业能否形成良好的质量文化，是成功实施六西格玛管理的关键过程。一个以六西格玛为目标的企业组织在不断追求完美的同时，企业努力打造质量文化，形成六西格玛管理的文化氛围，然后实现近乎完美的产品。

（2）以事实和数据驱动的决策理念。六西格玛管理是一种高度重视数据，强调用数据来说话，依据数据进行决策的管理方法。即企业通过收集数据进行集中的统计分析，寻找影响企业关键指标的根本原因，制定相应的改善措施，最后要用改进后的数据来证明改善是有效果的。在六西格玛管理中，为分析这些数据提供了很多科学的工具和方法，保证数据分析过程的专业性和分析结果的准确性。

（3）重视流程改进。在六西格玛中，流程是采取改进行动的主要对象。无论是改进生产效率、提高设计产品质量、改善服务质量、度量业绩、提高客户的满意度等，都可看作是流程改进。实现流程的改进，是六西格玛管理的一大特点，从而使企业获得显著效益。

流程改进不仅是必要的，而且是在给顾客提供价值时建立竞争优势的有效方法。一切活动都可以看作是流程，所有的流程都有变异，而六西格玛正是要帮助我们有效减少过程的变异。

（4）重视团队协作。六西格玛改进项目往往是跨部门的，要想成功就必须打破部门间的壁垒，实现团队协作共同解决企业面临的问题。通过这种做法促使企业内部横向和纵向的合作，使企业从中获得了许多受益机会。项目组成员在遇到问题时，及时进行沟通，通过团队协作来共同解决问题。

2．六西格玛实施模型

六西格玛管理是通过确定客户关键需求，测量目前生产能力，分析存在差距的关键原因，对其改善、优化，确定最大的生产能力并对过程加以控制。通过建立以下模型来实施六西格玛管理，如图8－8所示。

图8－8　DMAIC流程图

其核心的工作流程分为五个阶段（DMAIC）：定义（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控制（C）。[12]定义阶段（Define）是DMAIC循环的第一步，也是最重要的步骤，它是六西格玛项目的开始，主要说明为什么要解决这个问题，决定六西格玛项目的方向。测量阶段（Measurement）是DMAIC的第二步，此阶段主要是通过统计数据的分析，筛选初步的问题；同时对测量系统、过程能力及其他因素进行分析与改进。分析阶段（Analysis）是DMAIC的第三步，此阶段主要是分析流程中的影响因素，找出影响流程的关键因素。改进阶段（Improvement）是DMAIC的第四步，此阶段主要是制定改进方案，实施改进活动，验证改进的有效性。控制阶段（Control）是DMAIC的第五步，此阶段主要是把改善阶段取得的成果保持下来，把相关的改变和新方法进行文件化，永久固化下来。

3．合理选择六西格玛项目

选择好项目是企业实现六西格玛成果的关键一步。第一次选择六西格玛项目时，应注意遵循先易后难的原则，确保第一个项目取得成功，此时重点不应放在专业的统计技术上，重要的是激发员工兴趣，引导员工参与，让员工满怀信心，积极参与六西格玛活动。一个良好的开始不但可以给大家信心，还可以激发大家的热情和积极性。

六西格玛管理是一种植根于企业文化的管理方法，已被世界各地的企业运用于管理过程的各个方面，并取得了很好的效果。企业的运营基于企业的流程，六西格玛重视流程改善，对流程进行优化，减少不良的发生，提高产品的良率，保证产品的质量，不断提高客户的满意度。当然要注意六西格玛管理是自上而下推行的，领导的介入和承诺是六西格玛管理成功的前提。

（三）排列图

1．排列图的概念

质量问题是以质量损失的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是由少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可以消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。排列图是建立在帕雷特原理的基础上，主要的影响往往是由少数项目导致的，通过区分最重要的与较次要的项目，可以用最少的努力获得最佳的改进效果。

排列图按下降的顺序显示出每个项目在整个结果中的相应作用。相应的作用可以包括发生次数、有关每个项目的成本或影响结果的其他指标。用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小，用累计频数表示各项目的累计作用。

2．制作排列图的九个步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。包括选题，确定所要调查的问题是哪一类问题；确定问题调查的时间；确定哪些数据是必要的以及如何将数据分类；确定收集数据的方法以及在什么时候收集数据，通常采用检查表的形式收集数据。

第二步，设计一张数据记录表，如下表所示，这是某铸造企业在调查铸件质量问题时的案例。

表8－8　不合格项检查表

第三步，将数据填入表中，并合计。

第四步，制作排列图数据表，表中列有各项不合格数据、累计不合格数、各项不合格所占百分比以及累计百分比，如表8－9所示。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，并且不必考虑“其他”项数据的大小。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。

表8－9　排列图数据表

第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（帕雷特曲线）。

第九步，在图上记录有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、主题、数据合计数等。

根据以上数据制作出的排列图（图8－9），从图中可知弯曲和擦伤是主要因素，占73%。

图8－9　不合格项目排列图

（四）因果图

因果图有时也称为鱼刺图或石川图。它是寻找造成质量问题的原因的一种简明有效的方法。一个质量问题的产生，往往不是一个因素，而是多种复杂因素综合作用的结果。通常，可以从质量问题出发，首先分析那些影响产品质量最大的原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小的原因，并检查和确定主要因素，这就是因果图法的基本原理。

1．适用的管理活动

在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层次的有关因素的主次关系（平行关系），就可以用排列图法。但往往在因素之间还存在着纵的因果关系，这就要求有一种方法能同时理出两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。

2．内涵

因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分析问题能取得顺藤摸瓜、步步深入的效果。即利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因——结果”“手段——目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。

3．基本说明

应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定要分析的问题、分析作图、找主要原因。因果图的基本格式由特性、原因、枝干三部分构成。主要围绕人、机器、原材料、方法、环境五项因素（即4M1E）展开。如图8－10。

图8－10　因果分析图

图8－11是一企业解决质量问题的因果分析图。

图8－11　连接器针下陷因果分析图

本章小结

本章首先介绍了生产运营、生产运营过程和生产运营管理的概念及主要思想，分析了现代生产运营具有的基本特征和生产运营管理的发展趋势。列举了生产运营计划的指标体系，阐述了生产运营计划和作业计划的方法，介绍了大量大批、成批生产和单件生产运营类型的产品出产计划的编制方法。叙述了生产控制和现场管理的主要内容，着重对现场管理的实施方法5S作了具体阐述。介绍了ISO9000：2008族标准，定义了一些术语，阐明了质量管理八项原则。介绍了全面质量管理的基本内容，对质量管理方法进行了科学分析。最后对建立质量管理体系和质量认证作了说明。

思考题

1．何谓MTS？它与MTO有哪些差异？

2．现代生产运营的基本特征。

3．某机械制造厂有三个主要车间，其中装配车间的平均日产量为25台，计划期该厂出产产品的累计号为1000号。假若各车间计划期初的出产和投产累计编号分别为：装配车间分别为600号和650号；机械加工车间分别为800号和850号；毛坯车间分别为1100号和1230号。其他相关资料如下表。试确定：

（1）各车间计划期应达到的投产和出产产品的累计编号；

（2）各车间计划期出产和投产任务。

4．天兴公司面临一个是外包协作还是自行生产的问题。该公司生产甲、乙、丙三种产品，这三种产品都要经过铸造、机加工和装配三个车间。甲、乙两种产品的铸件可以外包协作，亦可自行生产，但产品丙必须本厂铸造才能保证质量。有关情况如下表。公司中可利用的总工时为：铸造8000小时。机加工12000小时和装配10000小时。公司为了获得最大利润，甲、乙、丙三种产品各生产多少件？甲、乙两种产品的铸造应多少由本公司铸造？应多少由外包协作？（仅建立线性规划模型）

5．某公司要开发一项新产品，产品开发与生产需一次性投资2000万元，预计产品生命周期为10年，单位产品售价为150元／件，每单位产品的变动成本为100元／件，试求该产品的年平均销售量达到多少时，产品开发计划才能保证收回成本。

6．生产控制过程的步骤。

7．5S的主要内容。

8．全面质量管理的特点。

9．PDCA循环的四个阶段八个步骤。

10．论述质量管理的八项原则。

案例分析（A）

马休游艇公司

位于美国长岛的马休（Matthew）游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的3／5，占其销售额和获利的4／5。多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造的，使用的都是同样的设备，所有产品都是由同样的熟练劳动力制造的。根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时，才安排新型游艇的生产。但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为了必要。

该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则另外进行加工。最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用也开始急剧下降，定型游艇尤其如此。在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。

［讨论］

1．比较定制、定型两种游艇的特点。

2．公司有几种方案可供选择？其优缺点是什么？3．你认为公司需要选择新的厂址吗？如何选择？

案例分析（B）

万邦佳服务公司

万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管马到成则认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理陈海纳说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”

采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货，从而对不断增加的赢利压力做出反应。

现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

［讨论］

1．指出万邦佳服务公司的症结和问题。画出因果分析图。

2．如何加强万邦佳服务公司供应链质量管理？

3．试用PDCA进行质量控制？

案例分析（C）

承德露露股份有限公司

河北承德露露股份有限公司十几年前还是一个只限于加工制作罐头的作坊式食品加工厂，由于解体肉类罐头没有了市场，企业一度陷入困境，原来只是企业多个产品中的一个品种的杏仁露成了研发重点，确立目标重点突破，终于使企业起死回生。1994年改革开放的春风吹到了承德，企业进行了重组，经过多次做市场调研，杏仁露作为新企业的主导产品，经过几年的努力产品逐渐占有了一定的市场，企业逐渐走向成熟，1997年企业扩大市场强壮能力成功上市。融资后企业搬迁至承德市开发区，扩大规模、更新设备、重建新厂，从美国、德国、意大利、中国台湾等国家和地区购进先进的生产、检验设备，提高了生产能力和质量水平，使企业逐步走向全国各地、走进消费者心中。正确的选择加上全体露露人十几年的艰苦创业、拼搏努力和不断进取，才有了露露股份有限公司今天的5亿元固定资产，解决就业1000人，成为承德支柱产业、利税大户、形象企业。

企业领导一班人充分认识到企业要发展，质量是第一关，产品质量和安全是企业持续发展的根本，公司视消费者利益为核心，建立了一整套完善的质量保证体系，通过了ISO9001质量管理体系和ISO22000食品安全管理体系认证。公司于2005年导入并实施卓越绩效管理模式，2007年首次获得河北省质量管理奖荣誉称号，2010年又获得河北省政府质量奖。领先行业的技术水平和精良的装备以及现代化的管理理念和模式，为产品质量水平的不断提升打下了良好的基础。全方位、全过程的质量控制与保证管理，包括原辅材料进厂、生产过程工艺控制、出厂检验把关的质量控制直至整个产业链和供应链的质量控制，把质量控制的重点放在生产过程工艺控制环节，出厂检验作为产品质量的印证。完善的质量保证体系和我们抓质量管理工作不懈的努力，现在企业已步入到质量保证水平阶段。严格的质量管理体系制度、稳定的产品质量不但满足了消费者的需求，同时也提高了企业的信誉度和知名度。15年来在国家各级检验机构抽检中全部合格，产品质量连年红榜。

该公司技术力量雄厚，设备先进，自动化程度高，是全国最大的杏仁露生产企业，具有世界先进水平的植物蛋白饮料生产流水线，装备水平国内领先，科研力量雄厚，有着一个专业的技术群体，该公司技术中心为河北省企业技术中心，与中国食品发酵工业研究院建立了长期的技术合作关系，在技术信息支持、新品研发、标准制定、产品检测等诸多领域进行合作，即增强自身科研能力，也提高了公司的整体技术水平。公司时刻与国际同行保持技术交流合作关系，与日本樱宫化学株式会社建立了长期的技术合作伙伴关系，在食品安全与防护、制罐技术、生产的数据化管理等诸多方面进行密切合作，时刻保持信息、技术、管理的领先性。公司主导起草了《植物蛋白饮料杏仁露》行业标准，此外还积极参与行业标准《饮料制造取水定额》《饮料制造综合能耗限额》和国家标准《食品安全国家标准饮料》的制定工作。特别是自去年开始，又参与了国家标准《植物蛋白饮料核桃露》的制修订工作，新的核桃露标准的完成将对行业的发展起到巨大的推动作用。作为中国饮料行业不可或缺的重要成员，露露一直以振兴民族饮料为己任，不断加强品牌建设，积极培育品牌产品。我们在产品的设计开发、生产、品质保证、销售等整个环节都时刻以顾客为中心，让顾客在心中感受到消费露露品牌产品有区别于相似产品的差异化优势，感受到消费露露品牌产品是一种良好享受。公司的产品现已包括杏仁露、核桃露、果仁核桃露、花生露等系列植物蛋白饮料。恒久不变的卓越品质与精益求精的品质观，让露露产品得以经受时间与市场的双重考验，让老牌产品在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。

（改编自《中国质量报》2011－11－07作者：慈文蕊　左爱东）

［讨论］

1．简要分析露露公司运用的质量管理原则。

2．结合露露公司的成功经验，谈谈如何做好全面质量管理。

3．从露露公司中你是如何认识质量管理与产品创新的结合的，对目前企业产业升级有什么借鉴作用？

附录：质量管理的相关术语

1．要求requirement：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。

2．顾客满意customer satisfaction：顾客对其要求已被满足的程度的感觉。

3．管理体系management system：建立方针和目标并实现这些目标的体系。

4．质量管理体系quality management system：指导和控制组织的关于质量的管理体系。

5．质量方针quality policy：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量意图和质量方向。

6．质量目标quality objective：关于质量的所追求的目的。

7．质量控制quality control：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

8．持续改进continual improvement：增强满足要求的能力的循环活动。

9．质量特性quality characteristic：有关要求的产品、过程或体系的固有特性。

10．预防措施preventive action：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。

11．纠正措施corrective action：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。

12．纠正correction：为消除已发现的不合格所采取的措施。

[1]陈荣秋，马士华：《生产运作管理》，机械工业出版社2009年版，第31页。

[2]陈荣秋、马士华：《生产运作管理》，机械工业出版社2009年版，第187页。

[3]张仁侠：《生产与作业管理》，中国财政经济出版社2007年版，第175页。

[4]张仁侠：《生产与作业管理》，中国财政经济出版社2007年版，第278页。

[5]刘承元、张志敏：《专家博士的5S经》，海天出版社2003年版，第58页。

[6]刘承元、张志敏：《专家博士的5S经》，海天出版社2003年版，第12页。

[7]焦叔斌等译：《朱兰质量手册（第五版）》，中国人民大学出版社2003年版，第13—16页。

[8]卓岏：《2008版ISO 9001族标准质量管理体系运行指南》，中国标准出版社2009年版，第55页。

[9]R．W．Hoyer，B．B．Y．Hoyer：what is quality？2001（34），53—62．

[10]R．W．Hoyer，B．B．Y．Hoyer：What is quality？Quality Process，2001（34），53—62．

[11]陈工：《决胜大未来》，中国标准出版社2009年版，第11页。

[12]陈工：《决胜大未来》，中国标准出版社2009年版，第219页。