会议运营战略概述

9.1.1 会议运营战略的含义

1）战略的概念

战略一词原是军事术语，原意是指导战争全局的计划和策略，后来被广泛地应用于管理领域，战略管理也成为了现代管理科学的一个重要的分支学科。 对于战略的定义，不同学者的观点也不尽相同。 学术界对战略的主要观点有：

弗拉姆豪茨（Eric G.Flamholtz）和兰德尔（Yvonne Randle）认为，［1］战略是企业或经营单位为能在选择的市场中有效竞争以达到预期结果所采取的一系列虽有不同但目标一致的行动过程。战略不仅包含竞争，而且还暗含期望的成就。汤普森（Arthur A.Thompson）等认为，［2］一个公司的战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体。 管理者运用这些竞争策略和经营方法来取悦独特的顾客，进行差异化竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。

肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）是美国哈佛商学院的教授，他认为，［3］企业总体战略是一种决策模式，决定并昭示企业的使命、要旨和目标，提供现实目标的基本政策和计划，界定企业的业务范围，它所代表的或者希望成为的那种经济与社会组织，以及它要为股东、雇员、顾客和社区所作出的经济的和非经济的贡献。

美国达特茅斯学院的奎因（James Brian Quinn）在《战略变革：逻辑渐进主义》一文中认为，［4］战略是将组织的主要目标、政策和行动序列整合于一个有机整体的计划模式。他认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可分割的部分。 同时，他认为有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略，战略不仅要处理不可预见的事件，还要处理不可知的事件。

加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格（Henry Mintzberg）对战略有独特的认识，他认为，［5］战略是一种计划（Plan），具有两个基本特征：即战略在企业发生经营活动之前制定，以备人们使用；战略是一种模式（Pattern），它反映企业的一系列行动，只要有具体的经营行为，就有战略。 同时，他还认为战略是一种计策（Ploy）、一种定位（Position）、一种观念（Perspective）。明茨伯格指出，在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。

美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）认为，［6］战略是联结公司所有活动的共同线索，是实现目标的途径，是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。 他认为，战略应由经营范围、竞争优势、协同作用和增长向量4个因素构成，其对“战略”一词只限定在“产品——市场战略”意义上的使用，即划定企业经营范围。

艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Dupont Chandler）的《战略与结构》一书，［7］揭开了企业战略问题研究的序幕，将战略定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。 此书作为战略管理的开创性著作之一，解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变的，分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，作出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。

迈克尔·波特（Michael E.Porter）认为，［8］战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标而寻求的途径的结合物。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的经营活动。 他指出，战略的实质在于经营活动，选择不同于竞争对手的经营活动，或选择不同于竞争对手的经营活动方式。当前的战略观点都强调企业差异化及与企业资源相匹配的核心竞争力，认为结合企业的使命与宗旨，将企业的竞争优势和核心能力结合在一起才能实现企业的持续发展。

与国外战略管理学者相比，我国学者对战略的研究也取得了丰硕的成果。蓝海林认为，［9］战略是企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。文跃然认为，［10］战略的定义有四大类，分别是：将战略视为组织的长远规划；认为战略由企业外部产生，是竞争优势和差异化的选择；认为战略是由企业内部产生，是一种价值创造方式；认为战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。 战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。 企业战略研究有五大基本问题，即行业选择、产品和业务选择、定位、竞争方式选择和经营管理方式选择（内部管理优化）。 张国良认为，［11］企业战略本质上是人们为了控制企业在一定时期内的发展，对企业各种根本趋势及对各种根本趋势起决定作用的因果关系做出能动反应的结果，是指导企业实现某种根本趋势的行为准则和目标。

不同流派的学者对战略的概念形成了不同的看法，我国有学者赞同明茨伯格的观点，［12］也有学者赞同波特的观点，但是因为波特的摩立特公司倒闭，一些人又放弃了波特的观点。 学术研究，观点纷呈，对战略的界定迄今也未达成一致的认识。 综合各家观点，本书认为，战略是组织根据自身的特点和环境要求做出的基于自身长远发展的规划和行动指导原则，是对组织长远发展的综合性定位。

2）运营战略的概念

运营战略是由被称为“运营战略之父”的哈佛商学院管理大师威克汉姆·斯金纳（Wickham Skinner）教授在20世纪60年代末期首先提出的。［13］当时的美国对产品的需求十分旺盛，企业将注意力更多地放在了大量生产产品供应市场方面，而忽视了运营战略的问题，因此，斯金纳建议企业开发运营战略，作为已有的市场营销和财务战略的补充，但当时并未得到企业界关注。 今天，运营战略作为运营管理的重要组成部分已在企业得到足够重视和广泛关注，关于运营战略的研究成果也相当丰富。

1984年，海斯（Robert Hayes）与惠尔莱特（Steven C.Wheelwright）撰文指出，［14］运营战略是在运营决策中应一致遵从的模式，运营决策的一致性越好，对企业战略的支持程度就越高。 海斯、惠尔莱特和克拉克（Kim B.Clark）明确提出了重量级和轻量级项目组织的概念，讨论了产品开发流程之前的产品战略、计划和技术开发活动。［15］

斯莱克（Nigel Slack）等认为，［16］运营战略关注的是运营活动的目标、角色定位等战略决策模式和行动。 运营（Operation）和经营（Operational）有着显著的区别，运营是指创造产品和服务的资源，而经营则与战略相对，是指每一天的经营细节。 运营战略内容是指那些用来界定公司作用、目标和活动的特定决策和行为，运营战略的过程是指用来制定这些特定“内容”的决策方式。

施罗德（Roger G.Schroeder）等将运营战略定义为4个部分：宗旨、特有能力、目标和策略，并认为这4部分有助于确定运营应该完成哪些目标和如何达到这些目标，帮助指导运营各部分的决策。［17］

潘春跃等认为，［18］运营战略是指：在总体战略的统领下，对包括销售、研发、设计、加工、交货、物流等环节在内的运营全过程中各种资源获取及运用和配置，以实现竞争战略的政策和计划。 它是企业为支持竞争战略而在运营领域长期的、整体的，关于运营目标、产出结果、能力、实现方式、资源获得和投入使用等方面的筹划，通过在一般运营竞争维度框架中确定企业的竞争重点，培育核心能力，保持竞争优势。

杨建华等认为，［19］运营战略指界定运营系统作用、目标及活动的战略决策和战略行为的总体模式。 运营战略属于职能战略，指在运营管理领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势，提高企业业务单元的竞争力。

龚国华等认为，［20］运营战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。 它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场并获得长期竞争优势的坚实基础。

综合上述，本书认为，运营战略是指在企业全局战略框架下，根据市场要求来制订企业的长远运营目标、政策和计划，最大限度地降低成本，充分利用资源，提高运营效率的决策模式和决策行为。

3）影响运营战略的因素

企业的运营战略能否成功高效地支持和完成企业总目标受很多因素的影响，总体而言，主要包括企业内部因素和企业外部因素。

（1）企业内部因素

企业内部因素主要包括企业的组织文化和资源配置。

组织文化是企业发展进步的灵魂和动力，是企业成员共同的价值观念和行为规范。 运营战略在企业经营活动中处于承上启下的地位，既需要考虑企业经营战略，又需要向下推行具体实施计划，其考虑的内容较宽、时间跨度较长，与企业的营销战略、财务战略等紧密相关。［21］因此，运营战略需要企业具有开放包容的组织文化，支持和配合运营战略的具体实施，包括支持新产品研发、市场推广等，以实现经营战略的目标。

企业的资源配置是指企业内部的人力、物力、财力等资源的配置，这也是影响运营战略的重要因素。 首先，企业员工的数量和质量影响企业目标的实现，员工作为企业最终的执行者，与企业目标的实现具有直接关系，确保企业预计总目标的实现，必须具有足够的人员配置和高能力的员工；其次，运营战略不能脱离财务支持来实现自我发展，它受到企业财力资源的制约和影响；最后，企业对项目运营所需资源的采购能力影响整体战略的运行，如何合理地采购所需资源，既满足运营战略需要又能减少资源浪费，这都会直接影响到企业的整体利益。

（2）企业外部因素

企业外部影响因素包括：宏观环境、行业环境、竞争对手等因素。

一般来说，企业的宏观环境主要包括经济环境、政治环境、人文环境和科技环境。 首先，政治环境是影响企业外部环境的首要要素，国家政策法规对企业运营具有一定的约束力，在保护企业公平合理竞争的同时也对企业行为有各种限制，政府制定的调整产业结构、引导投资方向、保护环境等相关法令政策对企业产生影响；其次，随着现代社会的发展，企业越来越关注人文环境，将其作为企业的重要目标之一，对运营战略产生重要影响；最后，需要重视的是经济和科技环境，对于现代企业来说，经济环境包括国民经济状况、通货膨胀率、利息率等因素，覆盖范围广，对企业运营的影响通常要比其他方面的环境因素更加有力，与此同时，经济全球化和科学技术发展的新趋势是影响企业运营战略决策的重要因素，对企业带来机遇和挑战。

行业环境是指行业的竞争状况、客户需求、新进入者潜在威胁、来自替代品的压力、行业容量等，它对企业运营战略产生直接影响。 企业运营战略的实施需要决策者掌控丰富、全面的环境资料，只有对所涉足行业的环境进行充分详细的分析，才能做到“知己知彼，百战不殆”，使企业立于不败之地。

竞争对手是企业运营战略必须关注的内容，也是影响运营战略的重要因素。 竞争对手在市场中的知名度、信誉度、市场份额、财务状况等因素对企业制定运营战略有重要影响，因此企业要了解竞争对手状况，在企业运营中寻找新的突破点，发挥自身的竞争优势。

4）会议运营战略的定义和特点

（1）会议运营战略的定义

会议运营战略，顾名思义，就是会议产业制定的运营职能战略。 它是指在会议企业全局战略框架下，根据市场要求来制定企业的长远运营目标、政策和计划，最大限度地降低成本，充分利用资源，提高运营效率的决策模式和决策行为。 由于会议项目本身也是一种战略产品，会议运营战略也可以指会议项目的长远运营目标和规划。 不论是会议企业的运营战略，还是会议项目的运营战略，都是会议运营战略的重要内容。 由于会议产业属于现代服务业，会议运营战略从本质上说，也是一种服务运营战略。

（2）会议运营战略的特点

会议运营战略具有以下特点：

第一，从属性。 会议运营战略从属于经营战略的层面，需要考虑在具体运营过程中较为细节性的事务，从会议场地选择到会议现场服务都是会议运营战略研究的对象。

第二，协调性。 会议运营战略不仅要与企业总体战略相协调，与企业的营销战略、财务战略、人力资源战略等职能战略相配合，还需要注重与会议生产系统内部的结构性和非结构性要素协调一致。

第三，专业性。 会议运营战略旨在获取长久竞争优势，需要对会议各项细节性问题做到专业，对会议各个环节进行把控，确保决策正确可行，因此会议运营战略具有专业性才能为企业竞争提供更好的服务支撑。

第四，紧密性。 会议运营战略与营销战略、财务战略等其他职能战略紧密相关。 一方面，运营战略不能脱离财务战略与营销战略等职能战略，既需要其他战略的支持配合，同时也受其约束；另一方面，会议运营战略也是企业其他职能战略的必要支撑。

5）会议运营战略与企业战略的关系

企业战略是组织以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。［22］运营战略是指在企业全局战略框架下，根据市场要求来制定企业的长远运营目标、政策和计划，最大限度地降低成本，充分利用资源，提高运营效率的决策模式和决策行为。 它要回答何时构造何类型运营系统，何时开发何样产品、生产技术与工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。

在会议企业整体战略体系中，既包括公司整体战略，也包括营销战略、财务战略、人力资源战略、运营战略、产品研发战略等一系列职能战略。 会议运营战略是会议企业职能战略中的一种，它在企业的经营活动中处于承上启下的地位。 通过会议运营战略的实施，可以决策会议的细节性事务，将会议企业战略层面较为抽象的目标落实到具体的流程和细节中。

9.1.2 会议运营的竞争维度

会议服务运营竞争维度主要包括结构要素和管理要素两方面，前者属于“硬件”方面的要素，后者属于“软件”方面的要素，两者共同决定企业的市场竞争力。

1）结构要素

①会议场地：会议场地的选择是会议运营最基本的硬件设施，包括会议地址和会议室特征。 会议场地的选择要根据会议的种类和客户需求来进行，同时还要兼顾企业整体战略，选择内部组织还是外包服务等方式。 会议选址具有较高的刚性需求，会对会议运营产生长期的影响。

②设施布局：指会议服务设施的规模和空间布局。 会议服务需要专业会议策划人对会议室进行调配，考虑会议室的面积、容量、活动类型、会议桌的布局等等。 会议运营中的设施规格和布局需要根据各种因素来协调，一方面要符合参会人的身份地位，另一方面会议布局要符合安全性和美观性等因素。

③能力规划：包括服务能力的确定和服务能力和需求的平衡，这关系到服务规模的大小、服务人员的配置，以及服务设施的投放、改进和更新。 会议期间会聚集大量的人员，因此对会议目的地的餐饮、住宿的需求量较多，需要合理规划配套设施的使用，满足会议运营的需求。

2）管理要素

①服务接触：在会议运营过程中参会者与服务人员等系统的要求。 在会议中，训练有素、彬彬有礼且具有服务意识的员工队伍十分重要。［23］例如，大方有礼的迎宾服务、对参会者的疑问需求详细耐心解答，有效处理会议中的意外状况。 同时，参会者和会议中桌椅、媒体设施等的接触需要保证其符合人体工程学和需要，给参会者留下良好的印象。

②质量：包括对会议的标准、期望、感知和会议的服务保证等。 参会者对服务质量的评价结果是影响其愿意承担的价格水平的重要因素，也决定了参会者是否继续参与。

③沟通：会议服务中沟通具有重要作用，沟通的质量和频繁程度同样重要。 会议服务者不仅要与参会者进行沟通，了解客户需求，更重要的是与会议的服务商、利益相关者进行准确的信息传达，做好会议的整体统筹和规划。

④信息：会议运营需要准确把握顾客个体特征、服务运营系统特征及运行状况，尤其需要提高对信息的开发利用能力。 会议组织和策划者需要对参会者信息深度挖掘，了解参会者需要及影响其参与会议的关键因素，有必要建立信息库，使其成为重要的竞争维度。

9.1.3 会议运营战略的框架

运营战略框架主要包括SAC框架、希尔框架、产品生命周期战略框架等，这些运营战略框架是会议运营的重要参考。

1）SAC运营战略框架

施罗德（Roger G.Schroeder）、安德森（John C.Anderson）和克利夫兰（Gary Cleveland）认为运营战略由宗旨、特有能力、目标和运营策略组成，它由经营战略来引导，并形成决策的连贯性模式，并命名为SAC框架（见图9-1）。［24］

SAC运营战略框架由以下几个元素组成：

①内部/外部环境分析：在制定企业运营战略时，首先要对企业的内外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境、行业环境和竞争对手的情况等因素，内部环境包括企业组织文化、企业资源配置等，经过对企业的内外部条件分析，识别企业优劣势。

②运营宗旨：运营宗旨即企业使命，企业战略相关的运营系统需要实现的最终目标，应说明运营战略规划期内运营竞争维度的优先顺序，以及企业运营资源的聚焦点。

③特有能力：运营特有能力是存在于企业运营活动中，能在竞争中为企业带来竞争优势，对手难以模仿或赶超的能力，也称为核心能力。 这种能力是企业的竞争优势，支持运营宗旨，是运营战略的核心。

图9-1 SAC运营战略框架

资料来源：潘春跃，杨晓宇.运营管理［M］.北京：清华大学出版社，2012：48.

④运营目标：运营目标是为实现企业战略，对运营系统在规划期应达到的产出结果水平的界定，运营目标要反映运营系统利益相关者的期望。 运营目标应用明确的数字和可以度量的文字来描述，并遵从SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（At-tainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-based）。

⑤运营策略：运营策略属于运营战略体系中的子战略，属于战术决策范畴。 运营策略规定了运营战略如何实施和运营目标怎样实现，包括运营系统设计策略、运营维护及改进策略等方面。

2）希尔战略框架

特里·希尔（Terry Hill）提出了运营战略决策的5步骤程序框架，将运营战略制定划分为依次递进的5个环节。［25］

第一步，运营部门必须理解公司的长期目标，清楚为实现公司目标运营系统应做什么？ 明白公司的战略对运营系统有何要求？ 以保证最终的营销战略能有效支持这些目标的实现。

第二步，要求运营部门了解公司为了实现自己的目标制定了什么样的营销战略，包括目标市场的状况、需提供的产品（服务）品种范围以及产品（服务）应具备的特征或属性、产品（服务）的数量、客户的定制化期望程度等。

第三步，将营销战略转换成运营的竞争要素，分析不同的运营竞争维度（成本、质量、时间、柔性、服务和环保）中哪些属于订单赢得要素？ 哪些属于订单资格要素？

第四步，重新审视公司运营系统的选址、布局、工艺过程选择，为运营系统确定一组相互协调并符合公司计划采用的竞争模式的结构性特征。

第五步，确定运营系统的基础性特征。 运营经理必须在了解公司对运营系统的长期战略要求和建立实现运营战略所必需的特定资源这两个环节之间不断地循环。 具体的框架结构见表9-1。［26］

表9-1 希尔的运营战略框架结构

3）产品生命周期战略框架

产品生命周期（Product Life Cycle，PLC）理论是由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）提出的，在多个经营领域得到了广泛应用。［27］该理论认为：产品在市场上都要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，不同阶段的市场需求状况和产品营销、盈利表现不同，从而生命周期的不同阶段具有不同的关键任务，需要不同的运营战略与之匹配，如表9-2所示。［18］

表9-2 基于产品生命周期的运营战略框架

来源：潘春跃，杨晓宇.运营管理［M］.北京：清华大学出版社，2012：38-48.有改动。

由表9-2可知，基于产品生命周期的运营战略可分为导入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段。

导入期：企业导入期是产品进入市场的初级阶段也是关键时期，这一阶段中产品的研发设计是重中之重，强调产品性能对目标市场客户需求的满足程度以及研发设计的调整。

成长期：当产品销售取得成功之后，便进入了成长期，这一阶段是企业快速增加市场份额、提高市场占有率的最佳时期，产品技术参数和质量标准基本定型，工艺已经比较成熟，由于“学习曲线”效应，运营过程逐渐趋于稳定。

成熟期：成熟期指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，竞争对手数量达到最高点，顾客购买行为日趋理性化。因此，这一阶段竞争焦点逐渐集中在价格上，企业的关键任务是提高产品的成本竞争力。 运营战略指向生产能力的优化组合，通过标准化、运营集成等方式降低单位产品的运营成本。

衰退期：是指产品进入了淘汰阶段，伴随产品市场份额的萎缩和盈利能力的下降，企业产品战略发生改变，企业关键任务演变为产品转型和控制成本，产品的销售量和利润持续下降，产品不能适应市场需求，市场上已经有其他性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。 运营战略侧重于生产能力的调整，提高对新产品的支持能力，有效控制退出风险。