生产运营管理

第六章　生产运营与供应链管理

生产运营与供应链管理是企业生存的根本和利润源泉的关键要素。在21世纪的竞争中，供应链管理在企业经营管理中也成为整个运营管理的重要问题。本章介绍了生产运作管理的基本概念和内容、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)及企业资源计划(ERP)、精益生产模式。最后，介绍了物流与供应链管理的基本理论、库存管理和采购管理。

第一节　生产运营管理

一、生产运作管理基本概述

(一)生产运作管理的基本含义

生产运作是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品或服务的过程，称为生产过程或生产活动。生产过程是一个“投入—变换—产出”的过程，如图6－1所示。投入的生产资源包括人力、资金、设备、能源、物料等，经过物理或化学，还有诸如位置、程度等转换，最后产出产品或服务。在整个生产过程中又受到外部环境和内部条件的约束(图6－1)。生产运作管理就是对这一个活动或过程的管理，即生产运作系统的设计和生产运作过程中的计划、组织和控制活动。

图6－1　生产与运作活动过程

(二)生产运作管理的内容

生产运作管理根据内容不同有狭义和广义之分。狭义的生产管理是指以生产产品或提供劳务的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程进行管理。广义的生产运作管理是指以企业生产系统为对象，包括所有与产品制造或服务提供密切相关的各个方面工作的管理。按照管理职能来划分，它的内容可归纳为以下几个方面:

1.生产运作的决策和计划

生产运作的决策和计划主要是确定组织的生产方向、规模、方式及具体安排。包括生产战略的选择和确定，产品品种、数量、质量以及生产方式的决策，生产计划和作业计划的编制，作业分配等。

2.生产运作的组织和指挥

生产运作的组织和指挥是指生产的物质技术准备工作和组织工作。包括生产和服务设施的选址和布置，工作研究及劳动的组织，工艺路线和方法的确定等。

3.生产运作的控制与协调

生产运作的控制与协调是指围绕完成计划任务所做的控制和协调工作。包括生产进度成本控制，质量管理，库存和供应链管理，设备运作管理等。

(三)生产运作的分类及管理特点

随着人类生产的不断发展，现代企业被划分为制造业和服务业两大部分，而从产出的是有形产品还是无形产品，又可以把生产分为制造型生产和服务型生产。

1.制造型生产的分类

制造型生产又可以从不同的角度进行分类。不同类型的生产运作管理的重点也就不同。

(1)流程型生产和离散型生产。按工艺过程的特点分，可以把制造型生产分为流程型生产和离散型生产两种。流程型生产是指物料均匀、连续地按一定的工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产出产品的生产。如化工、炼油、造纸等生产。对流程型生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高。只要设备运行正常，工艺参数得到控制，就能正常产出。生产过程中的协调任务较少，但设备运作控制、参数控制及保证生产系统可靠和安全则是生产运作管理的重点。

离散型生产又称为加工装配型生产，是指物料离散地按一定的工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产出产品的生产。如生产汽车、电子计算机、服装等。加工装配型生产的生产设施地理位置比较分散，甚至可以在世界上不同的地区进行加工和装配。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多个加工单位、设备和工人，导致了生产过程中协作关系，计划、组织、协调任务重，难度大。因此，在制造业中生产管理的研究重点一直放在加工装配型生产上。生产进度和产品的配套性也是这种生产类型的管理重点之一。

(2)备货型生产和订货型生产。按企业组织生产的特点分，可以把制造性生产分为备货型生产和订货型生产两种。备货型生产是指在没有接到用户订单前，按企业已有的标准产品或系列产品根据市场预测进行生产。这些产品通常通用性强，标准化程度高，需求量较大。如小电机、通用的紧固件等。备货型生产的生产效率高，但客户化程度低，成品库存容易造成积压或欠储。

订货型生产是指按用户订单上特定的要求进行生产。根据用户提出的要求，经过协商或谈判，以合同的方式确认对产品性能、结构、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。如重型设备、大型船舶、飞机等，这些产品通常需求量不会很大，有特定的用户。这种生产形式通常生产效率较备货型生产要低，生产管理的重点是在保证质量的前提下如何按期交货。因此，除那些极端要求特殊设计的产品外，大部分产品在产品设计阶段就应当注意使产品设计模块化，零部件通用化、标准化，来有效地缩短生产周期。

(3)大量、成批和单件生产。按生产的稳定性和重复性分，可分为大量、成批和单件生产3种。

大量生产的特点是产量大、品种少。工作得完成1～2道工序，专业化程度高;采用主效率的专用设备和专用工装;计划管理工作简单;产品成本低;劳动生产率高;对工人生产技术水平的要求低;设备按对象原则布置适应品种的能力差;经济效益好。

成批生产的特点是产量较大、品种较多;定期轮番生产，工作得固定完成2～40道工序，通常为10～20道，专业化程度较高;采用专用与通用设备;计划管理工作较复杂;间接成本较低;劳动生产率高;对工人生产技术水平要求较高;设备按对象原则、工艺原则布置;适应品种变化的能力较好;经济效益较好。

单件生产的特点是产量少、品种多;每个工作得负担40道以上工序，专业化程度差;采用通用设备和工装;计划管理复杂;产品成本高;劳动生产率低;对工人的生产技术水平要求高;设备按工艺原则排列;适应品种变化的能力好;经济效益差。

2.服务型生产的分类

服务型生产的分类同样可以从不同的角度进行分类。

(1)以服务系统的技术特征分类，可分为技术密集型和人员密集型两大类。技术密集型企业需要具备较优良的设备和技术，如医院、银行、通信业等，都需要进行大量的设备投入。而人员密集型企业，人员投入占主导地位，如商场、会计事务所、律师事务所等均属于人员密集型企业。以上两种分类方式都从某些侧面反映了服务业运作过程的不同特征。

(2)按与顾客接触的程度划分，可分为高接触型和低接触型两大类。由于服务业的主要或者说内在特征是运作系统需要与顾客直接接触，所以按这种分类方式来研究服务业的生产运作和管理更有指导意义。

在一个服务型组织中既有与顾客高接触型服务，又有与顾客低接触型服务。所以，在进行运作管理和服务设计时，要对不同的服务类型加以区分，不要笼统地采用同样的管理方法，以免造成服务质量和效率的下降。

二、生产过程的空间组织

生产过程的空间组织是指在一定的空间内，合理地设置企业内部各基本生产单位，如车间、工段、班组等，使生产活动能高效地顺利进行。生产过程的空间组织有3种典型的形式，即工艺原则布置、产品原则布置和定位布置。

(一)工艺原则布置的特点

工艺原则布置是用来加工或提供涉及许多工艺要求的产品和服务。在工艺原则布置中将完成相同工艺或工作的设备和工人布置在一个区域内，加工或完成不同的产品或服务。如加工装配企业的车工车间(工段)、铣工车间(工段)，在这些车间分别完成各种零件车工工序、铣工工序等。工艺原则布置具有以下特点:

工艺原则布置的优点:

(1)由于相同的设备集中在一起，系统能满足多样的工艺要求，便于充分利用设备和生产面积。

(2)加工对象改变，不必重新布置设备，因此当产品品种变换时，有较强的适应性。此外，个别设备出故障对系统影响不大。

(3)在同一车间里进行相同的工艺加工，工艺和设备管理起来较方便，也便于工人之间的技术交流。

工艺原则布置的缺点:

(1)由于加工对象由一个车间转到另一个车间，交叉和往返路线增多，物料运输路线长、效率低，增加了运输费用。

(2)在制造系统中有加工间歇，因而在制品多、生产周期长。流动资金占用量大、周转速度缓慢。

(3)协作关系复杂，协调任务重，从而使车间内部的计划管理、在制品管理、质量管理等工作复杂化。

(二)产品原则布置的特点

产品原则布置又称为对象专业化原则布置，这种布置是将加工某种产品或完成某种服务所需的设备和工人布置在一个区域内。产品原则布置旨在使大量产品或顾客顺利迅速地通过系统。通常产品原则布置需要标准化很高的(重复)加工运作。产品原则布置具有以下特点:

产品原则布置的优点:

(1)物流通顺，加工路线短，使得加工对象在工作地之间的移动加快，加强了生产过程的连续性，从而缩短了加工周期。

(2)由于加工对象在工作地之间的移动加快，所以在制品数量较少，流动资金的周转速度加快。

(3)由于劳动的专业化分工极强，所以对工人技能要求不高，培训费用低。

(4)工艺流程简单，减少了工作单元之间的联系，便于管理和协调。产量高，重复工作，质量容易保证，同时单位生产成本也得到降低。

产品原则布置的缺点:

(1)对品种、产量以及工艺变化的适应能力差。

(2)个别设备出现问题或工人缺勤对生产系统影响极大。

(3)工人分工太细，工作重复单调，会使工人产生厌烦情绪，从而影响工作质量和生产效率。

(三)定位布置的特点

在定位布置中，加工对象保持不变，工人、材料和设备按需要四处移动。这类布置大都由产品本身的特点来决定，重量、体积或其他一些因素使得移动产品不现实或难度过大，如船舶、大型设备等的制造和大型建设项目。在定位布置中，通常按照作业级别来安排作业顺序，根据先后顺序来决定生产阶段。

第二节　MRP、MRPⅡ和ERP

一、物料需求计划(MRP)

(一)MRP的基本思想

制造型企业最头痛的事情之一，就是“产供销”很容易脱节。销售部门好不容易签下销售合同，生产部门却说计划安排不下去;而生产计划能安排了，供应部门又说材料或外购件来不及采购。在仓库里，也经常会发生物料短缺和积压的情况。物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)就是20世纪60年代末发展起来的一种将库存管理与生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产管理系统。它可以用来计算物料需求量和需求时间，从而降低库存量。

MRP的基本原理是基于在制造业中对物料的需求分为独立需求和相关需求。1975年美国人约瑟夫·奥里奇博士提出了一些对制造业库存管理有重要影响的新观点，其中主要观点是:

(1)制造装配业生产中的零部件、原材料的库存管理，与产品或用于维修服务的零部件库存不同，不能当作独立需求看待，它们的需求是根据由它们装配而成的最终成品的需求所决定的，属相关需求。

(2)在各时间区间，对最终产品的需求一经确定(即确定了主生产计划)，有关时间区间中对所有零部件、原材料的需求量都能计算出来。

基于在制造过程中相关需求的情况，MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。设计MRP是用来回答3个问题:需要什么，需要多少，以及何时需要。MRP的基本处理过程如图6－2所示。

(二)MRP的输入、输出

MRP的输入有3个部分，即主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。

1.主生产计划(MPS)

主生产计划(Master Production Scheduling，MPS)即产品出产计划，它规定企业在计划时间(年、月等)内每一生产周期(旬、周)向外界提供的产品(零部件)的计划生产量，如表6－1所示。第4周需要300台产品A，第5周需要200台产品B，等等。

图6－2　MRP的处理过程

表6－1　主生产计划表

2.产品结构文件

产品结构文件又称物料清单文件(Bill of Materials，BOM)，它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。也就是说，BOM说明了一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件、原材料之间在数量上、时间上的相互关系是什么。BOM是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件、组件、零件与原材料等。因此，每件产品都有自己的物料清单，如表6－2所示。

表6－2　物料清单(BOM)的基本内容

3.库存状态文件

库存状态文件是一个不断变动的文件，MRP每运行一次，它就发生一次变化。MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存在库存状态文件中。

库存状态文件保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息等。主要内容包括以下几方面的内容:

(1)当前库存量。指企业仓库实际存放的、当前可用的库存量。

(2)计划入库量。指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来周期项目的入库量。在这些项目入库的周期内，把它们视为可用库存量。

(3)提前期。指执行某项作业从开始到完成所需要的时间。对采购件来说，是从供应商提出对某项的订货到该项目到货入库所消耗的时间;对制造或装配件来说，是从计划下达工作任务到制造或装配完毕所消耗的时间。

(4)订购(生产)批量。指在某个订货周期一次向供应商订购(或要求生产部门生产)的数量。

(5)安全库存量。指为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经常要保持的最低库存数量。

4．MRP的输出

MRP系统可以提供多种输出信息，通常被分为主报告与二级报告，前者是主要报告，后者是可选输出。

主报告包括:

(1)计划订货——指明了未来订单的数量与时间的进度安排。

(2)订单发布——授权执行计划订货。

(3)计划变更——包括预计日期、订货数量的改变与取消订单。

二级报告包括:

(1)计划执行情况报告——评价系统运作状况，帮助管理者衡量实际偏离计划的程度，如送货遗漏与缺货。

(2)计划报告——帮助预测未来库存需求，包括采购约定以及其他用于评价未来物料需求的信息。

(3)例外报告——唤起人们对重大差异的注意，包括最新订单与到货延迟、过高的残次品率、报告失误、对不存在部件的需求等。

二、制造资源计划(MRPⅡ)

(一)MRPⅡ的起源

20世纪70年代末，MRP已推行了将近10年，一些企业提出了新的要求，要求系统在处理物料信息的同时，同步地形成并处理财务信息。这样就可以解决企业的另一个难题，即财务数据和生产数据总是对不上号的问题。财务报表在时间上严重滞后，不能及时暴露经营生产中的问题，等到发现问题再来处理，已经给企业造成了损失。生产需要的物料，即使有足够的采购期，也会因为资金不到位不能及时采购。如果能把财务会计系统同步地从销售—生产—供应等核心业务系统中获得资金信息，通过各种成本效益分析和财务分析随时控制和指导经营生产活动，使企业的业务运作符合企业的总体战略目标。1987年美国人怀特倡议给这个系统一个新名字——Manufacturing Resource Planning，简称MRPⅡ(制造资源计划)。MRPⅡ的主线是对物料、成本和资金的计划与控制，通过集成物料流动同资金流动的信息，进行财务和成本分析，控制和指导物流业务，形成一个完整的经营生产信息化管理系统。其逻辑流程如图6－3所示。

图6－3　MRPⅡ逻辑流程图

(二)MRPⅡ的功能和特点

(1)生产作业和财务系统整合在一起，使用同一套数据，同步处理各种管理事务。财务数据是生产作业的扩展。

(2)具有“模拟能力”，即利用MRPⅡ系统中现有的运作数据来分析某种方案和决策的可能后果，依次做出决策和方案选择。

(3)MRPⅡ是整个企业的运作系统。它不再是生产作业人员的专有工具，而变成了整个企业的规则。所有部门、所有人员都要根据MRPⅡ的规则来开展自己的业务。传统计划方式各部门沟通不够，而MRPⅡ可做到计划统一。

(4)计划对象和时段不同。传统计划多按台套下达生产任务，而MRPⅡ按零件最佳批量组织生产。此外，传统计划方式多按月、旬下达生产任务，而MRPⅡ却可根据需要精细到按周、日直到按小时安排生产。

三、企业资源计划(ERP)

企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)是20世纪90年代初由美国Gartner公司首先提出的。Gartner公司于1990年4月发表了一篇题为《ERP:下一代MRPⅡ的远景设想》的报告，首次提到了ERP的概念。后又陆续发表了一系列的分析和研究报告，并给ERP下了简明的定义:ERP是制造资源计划(MRPⅡ)的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造”。

ERP除MRPⅡ所包含的功能以外，还包含了金融投资管理、法规与标准、市场信息等功能。此外，它主要吸收了供应链的管理思想和敏捷制造技术，使全供应链从采购、生产、销售各环节的资源无间断地集成。ERP是企业物流、信息流、资金流的集成，因此称为企业资源计划。

ERP与MRPⅡ和MRP相比较，其主要的特点如表6－3所示。

表6－3　ERP与MRPⅡ、MRP相比较主要的特点

第三节　精益生产模式

一、精益生产的含义

20世纪80年代末，美国麻省理工学院教授Daniel T Jones等50多位专家和国际汽车计划组织(IMVP)成员，用了5年的时间，对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析，并在1992年发表了名为“改变世界的机器”(The Machine that Change the World)的著名报告。该报告总结了丰田的生产方式，提出了“精简、消肿”的对策，把日本企业取得成功的生产方式称之为精益生产。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产的出现有着管理、技术及环境等方面的背景，是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列的具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系，如图6－4所示。

图6－4　精益生产构造体系

精益生产构造体系简述:

(1)准时生产。即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。

(2)弹性配置作业人数。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这种“少人化”技术一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。因此，为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

(3)质量保证。将质量管理贯穿于每一道工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这两种机制:第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此，在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一经出现马上就会被发现，防止了不良的重复或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

二、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一两种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此，精益生产自身就是一个自治的系统。

1.优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

2.对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号，追求零浪费的目标。

3.业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。

4.质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是:导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。

5.对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层员工的主观能动性。

第四节　物流与供应链管理

一、物流管理

(一)物流及物流管理的含义

自20世纪60年代以来，各国相关部门或物流协会不断给出有关物流和物流管理的各种定义，因此，现今世界上对物流和物流管理的定义远远没有统一。2001年，我国国家标准组织在此基础上在国标GB/T18354—2001上给出的物流(Logistics)的定义是:物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、装卸、搬运、包装、物流加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

2003年，美国物流管理协会(Council of Logistics-Management，CLM)把物流定义为:物流管理(Logistics Management)是供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效地计划、实施和控制，以满足顾客的需要。

(二)物流的分类

(1)按物流的作用，可把企业的物流分为供应物流、生产物流、销售物流和回收、废弃物流，如图6－5所示。其中，供应物流是指生产企业、流通企业或消费者购入原材料、零部件或商品的物流过程。生产物流包括从工厂的原材料购进入库起，直至工厂成品库的成品发送出去为止的物流活动的全过程。生产物流与工厂的生产流程同步，企业在生产过程中原材料、半成品等按照工艺流程在各个加工点之间不停顿地移动，流转形成了生产物流。销售物流是指生产企业、流通企业销售产品或商品的物流过程。回收物流是指在生产和流通活动中有许多要回收加以利用的物资，这些物资回收再加工过程就形成了回收物流。废弃物流是指在生产和流通活动系统中所产生的无用废弃物的处理过程所产生的废弃物流。

图6－5　按物流的作用企业的物流分类

(2)按照物流与企业所属的关系不同，可把物流分为自有物流和第三方物流。

自有物流也称直接物流，是指生产或销售企业自己组建物流配送公司，如美国的沃尔玛公司。

第三方物流(Third Party Logistics，3PL)，是指通过物流的供方和需方之外的第三方来完成的物流运作方式，有助于服务对象降低库存，减少成本。

二、供应链管理

(一)供应链及供应链管理概述

供应链(又称物流网络)是一个由供应商、仓库、作业、零售渠道等组成的序列。供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。当今普遍认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图6－6所示的模型。而供应链管理的对象是供应链，也就是说供应链管理(Supply Chain Management，SCM)的含义是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。

图6－6　供应链的结构模型

(二)供应链管理集成的基本思想

1.实现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业竞争不是单一企业与企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

敏捷制造(AM)的思想是当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量。

3.采取新型的企业与企业关系

通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业间敌对关系为紧密合作的业务伙伴。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。前者比如供应商和顾客参与产品设计利于质量改进，后者意味着有关库存水平、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。

4.开发核心竞争能力

借助其他企业的力量，完成企业非核心工作，同时进一步形成、培养和强化自己企业的核心竞争能力。

(三)供应链常用的战略联盟

战略联盟是指在供应链上共享风险和收益的两家或若干家企业之间的一种多方位的、目标导向的长期合作关系。常用的有第三方物流、经销商一体化及零售商—供应商伙伴关系。

1．第三方物流

第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。企业采用第三方物流的优点是通过引入第三方物流可以使企业实现资源的优化配置，将有限的人力、物力、财力集中在自己的核心业务上，提升企业的核心竞争能力。缺点是第三方物流公司的员工会与企业的客户发生交往，从而失去内在控制。所以，企业在决定是否与一个特定的第三方物流公司达成协议时，通常应当考虑自己做的成本、第三方物流公司的专业化特征和第三方物流公司的客户化能力等。

2．经销商一体化

即使是一个强有力且有效的经销商也不能一直满足所有客户的需求。而经销商一体化是使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他的经销商所获得。在经销商一体化安排中，每一个经销商都可以查看其他经销商的库存来确定所需的产品或零部件，经销商们有契约性的义务在一定条件下交换零部件并支付一致同意的报酬。在经销商一体化联盟中，不同的经销商培养了不同领域的技能，一个客户的特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。

3．零售商—供应商伙伴关系

零售商对客户需求的敏感度要高于供应商，而供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此，当边际条件趋紧而且客户满意度变得越发重要时，零售商—供应商之间的合作就越有意义。常用的有供应商管理库存和联合库存管理。

(1)供应商管理库存(Vender Managed Inventory，VMI)。供应商管理库存是用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商(批发商、零售商)行使库存管理和订货决策的权利。即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。

实施VMI的价值:对分销商(批发商、零售商)来说，供应商管理库存的实施降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力;降低了缺货率和积压率;供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入。对供应商来说，掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产;合理制订原材料采购计划;消除预期外的短期产品需求导致的额外成本;降低对安全库存的需求;按顾客要求进行生产改进，提高产品质量;与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。供应商管理库存的实施对双方来说，供应商在产品管理方面更专业，可以实现更有效的库存管理和订货决策;降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本;加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础。

(2)联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)。联合库存管理(JMI)是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与、共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

供应链联合库存管理有两种模式:

第一种是各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时立即实行小批量、多频次的配送方式，直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

第二种是无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时，供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量、多频次地补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

第五节　库存管理

一、库存的定义和作用

库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。如制造企业持有的原材料、在制品、成品、半成品及购进的外协件，还有为企业设备、工具准备的备件及其他补给品等。商店持有的商品和医院储存的药品、医疗器械等。

1．库存的主要作用

(1)为预期的客户需求提供存货。

(2)防止脱销和价格上涨。延迟送货和意料之外的需求增长增加了缺货风险，持有安全库存能够降低缺货风险。此外，企业为避免将来物价上涨造成成本上升，就会以超过平时正常水平的数量采购，从而储存了过量的物品。

(3)分担运输费用或从数量折扣中得到好处。有时大批量购买可以获得商家给的价格折扣，此外，大批量运输也可以分摊运输费用。

(4)保障生产正常进行。制造型企业为了预防某台设备出现故障或原材料、外购件未到而造成停产，使生产不中断，企业就会持有一定量的库存。

(5)平滑生产需求。经历季节性需求模式的企业总是在淡季持有一定量的库存，满足特定季节过高的需求，这样可以平滑对生产能力的需求。

2．库存带来的主要弊端

(1)产生库存成本和占有大量流动资金。库存成本是指企业为了持有库存所需花费的成本。包括修建或租赁仓库的费用、搬运费、管理人员的开支、保险费、库存物品的价值损失费用(丢失、库存物品变旧、发生物理化学变化导致价值的降低、库存物品过时导致价值降低)等。

(2)掩盖企业生产运营管理中存在的问题。高库存可能掩盖企业生产运营管理中存在的一系列问题。例如，掩盖经常性的产品或零件的制造质量问题，当废品率和返修率很高时，一种传统的做法就是加大生产批量、在制品和成品的库存;当设备保养维护差、工人劳动纪律松懈和技能训练差、生产现场控制不健全和管理混乱、供应商供货不及时或有质量问题、企业计划安排不当等，都可能用高库存来掩盖。

二、库存问题的分类

可以从不同的角度对库存问题进行分类，按不同的分类方法可以把库存分为以下几类:

(一)单周期库存与多周期库存

根据对物品需求是否重复可以将物品库存分为单周期库存与多周期库存。对偶尔发生的某种物品需求(如圣诞卡、奥运会纪念品、新鲜水果等)的库存或对经常发生的某种生命周期短的物品(如报纸、杂志、设备备件)不定量需求称为单周期需求，对其进行的库存称为单周期库存。单周期需求是指物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原来的价值了。对已过时的物品需折价处理，有时甚至要额外花费一笔钱才能处理掉。

多周期库存则是指在足够长的时间里对某种物品的重复、连续的需求(如制造型企业所需的原材料、外购件，商店所需要的长时间反复销售的某种商品)的库存，称为多周期库存。该库存需要不断地补充。

(二)独立需求库存与相关需求库存

独立需求是指对物料的需求(需求数量和时间)与对企业其他物料的需求无直接关系，是用户对企业产品和服务的需求，是由市场环境决定的，是随机的、不确定的。企业通常依赖各种需求预测技术和市场调查来预测需求，由于独立需求是随机的、不确定的，所以必须维持一定量的库存以应付需求的波动。

相关需求是根据对最终产品的独立需求精确计算出来的需求。如一辆汽车需要4个轮子，4个轮子需要4个轮胎，某企业计划一天要生产若干辆汽车，那么需要多少轮胎，何时需要，都可以精确计算出来。制造型企业对物料的需求大部分是相关需求。

三、库存控制

有物品库存就需要对其进行控制，库存控制系统决定隔多长时间检查一次库存量，何时提出补充订货，每次订多少等问题。按照控制的方式不同可以分为两种基本的库存模型，即定量控制系统和定期控制系统。

(一)定量控制系统

定量控制系统又称为定量订货系统，即订货点和订货量为固定量的库存控制系统。运用定量订货系统当库存量降到再订货点时，就要进行订货。因此，必须连续监控剩余库存量，是一种永续盘存系统，它要求每次从库存里取走货物和添加货物时，必须刷新记录以确定是否已达到订货点。

定量订货系统是当现有库存量降到订货点(Re-Order Point，ROP用R表示)及以下时，就要发出订货通知，每次订货量均为一个固定量Q。经过一段时间，称其为提前期(Lead Time，LT)，所发出的订货到达库存量增加了Q，如图6－7所示。订货提前期是从发出订货至到货时间的间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品运输、产品到达后的提货、验收入库等。显然，提前期为随机变量。

企业为了简便管理和盘点工作，常采用双堆法(又称双仓法和双箱法)。即每次进货时，需要将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。另一部分作为日常储备，供日常发货使用。一旦在发货过程中发现常用储备量用尽时，则动用留作订货点的库存储备，同时马上发出订货指令。

图6－7　定量控制系统

(二)定期控制系统

定期控制系统又称为定期订货系统、定期盘点系统、固定间隔期系统等，即每经过一个相同的时间间隔，就发出一次订货，而每一次订货量却不一定相同。定期订货系统平均库存较大，因为要预防在盘点期缺货的情况。定期订货系统更适用于向同一个供应商采购多种货物或企业同时需要采购多种货物，因为同时订购多种货物，在订购成本上可以充分利用规模经济效应。

定期订货系统是以时间为基础的库存系统，当订货到达时，系统达到最高库存水平，然后库存按一定的需求率减少，系统每经过一个固定的间隔期T(盘点期)，便发出一次订货，经过LT订货提前期后，新的订货到达，库存量又达到最高水平，如图6－8所示。

定期控制系统不需要随时检查库存量，到了间隔期就提出订货，这样简化了管理，又节省了订货费。但定期控制系统的缺点除了库存较高外，还有不论库存水平降到多少，都要按期发出订货。当库存量水平很高时，某些物品在某些时间订货量很小，就造成了浪费。为了克服这一缺点，人们设计了最大最小控制系统。该系统仍然是定期控制系统，只不过它需要规定一个订货点，当经过时间间隔T时，如果库存量降到订货点及以下，则发出订货;否则，再经过下一个时间间隔T时，再考虑是否发出订货。

图6－8　定期控制系统

三、多周期库存模型

(一)经济批量模型与库存费用概述

多周期库存模型有很多种，本书仅介绍常用的经济订货批量模型和经济生产批量模型。这两个模型都是在对各种成本进行权衡中求解总成本最低的订货批量，称为经济批量。与多周期库存有关的费用大致可分为随库存量增加而增加的费用和随库存量增加而减少的费用两类。

(1)随库存量增加而增加的费用。

仓储成本:如仓库租金、折旧、作业成本税收和保险。

材料处理成本:包括设备、租金、能源、作业成本等。

物品变质、陈旧或被偷窃。

投资成本:如借贷成本、税收和库存保险。

(2)随库存量增加而减少的费用。

订货成本:包括差旅费、谈判费用、准备订单费用、通信和到货后的检验费用等，这些费用一般与订货量无关，而与订货次数有关。

调整准备费:在生产中每更换一批产品就要进行准备工作，如调整设备、熟悉图纸、更换夹具等，这些活动都需要时间和费用。

购买费和加工费。

生产管理费。

(二)经济订货批量模型

经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型是一种最早、最简单，也是最通用的库存控制技术。但必须基于以下的假设:

(1)需求是已知的，并且稳定不变(即需求率稳定)。

(2)从安排订货到收到订货这段时间是已知的(即提前期已知)，并且稳定不变。一次订购的物品在一段时间一批到达;没有数量折扣;可变成本只有订货成本(准备成本)和库存维持成本;如果及时订货，完全可以避免缺货。在上述假定条件下，且需求稳定不变;货物订购与使用是循环发生的。几个库存循环如图6－7所示。每年的库存总成本可用公式(6－1)表示。

年总费用=平均库存费用+订货费用+库存物品价格

式中　CT——年总费用;

　　　H——单位货物每年的维持库存费;

　　　Q/2——平均库存量;

　　　S——每次订货发生的费用;

　　　D——年需求量;

　　　P——物品单价;

　　　(H= Ph，h——单位物品每年的维持库存费率)。

经济订货批量反映了库存维持费与订货费之间的平衡，随着订货批量Q的增加，年库存维持费增加，是Q的线性函数。而随着订货批量Q的增加，因订货次数减少，年订货费用下降。在无价格折扣时，库存物品价格与订货批量Q的变化无关，是一个常量。因此，年总费用曲线为年库存维持费用曲线与年订货费用曲线的叠加。年总费用曲线的最低点，恰是年库存维持费用曲线和年订货费用曲线的交点，所对应的订货批量就是最佳订货批量(经济批量)，如图6－9所示。

图6－9　经济订货批量模型(EOQ)

为了求出总费用最低的订货量Q，只需要对公式(6－1)两边求对Q的一阶导数，并令

解方程，得

【例6－1】某公司组装安全监视器，每年以65元单价购买3 600个X零件，一次订货费用为31元，年库存费用率为单价的20%，若提前期为2周，试求最佳订货批量、订货点和年总费用。

解:已知D= 3 600个/年，S= 31元，h= 20%，H= 0．2×65= 13元

(1)最佳订货批量Q=≈131(个)

(2)订货点ROP=×2= 138.46≈139(个)

(3)年总费用CT= 0.2×65×131/2+ 31×3 600/131+ 65×3 600= 235 667.4(元)

(三)经济生产批量模型

经济订货批量模型是在假设一次订购物品在一段时间整批同时到达，然而，企业的库存在一段时间内也许分几次到达，或销售和生产同时进行，即上道工序边生产下道工序边使用等。这些情况就需要经济生产批量模型(Economic Production Lot，EPL)，或称(Economic Production Quantity，EPQ)。经济生产批量模型要基于以下假设:

(1)涉及一种产品且无数量折扣。

(2)生产率、使用率固定。

(3)年需求已知且提前期不变。

(4)使用是连续进行的，但生产是分期进行的。

图6－10描述了经济生产批量模型下库存量随时间变化的过程。在生产周期中，生产以p的速度进行到一段时间Tp后停止，产出量为Q(批量)，而在这段时间里使用是以d的速度进行(d＜p)，库存是以(p－d)的速率上升，经过时间Tp，库存达到I。生产停止后，使用继续以d的速度进行，库存下降，直至下一轮订货。

图6－10　经济生产批量模型假设下库存量的变化

EPL模型与EOQ模型不同，由于补充率不是无限大，所以平均库存量不是Q/2，从图6－10可以看出是I/2。于是年总费用公式为

式中　S——每次生产的准备费;

　　　P——物品单价;

　　　D——年需求量;

　　　Q——生产批量;

　　　I——最大库存量。

由图6－10可以看出:

由Q= p×Tp，可以得出Tp=Q/ p。所以

将公式(6－6)两边求对Q的一阶导数，并令其导数为零，整理方程后得出

【例6－2】一家玩具厂每年使用48 000个橡胶轮子制造玩具车，该厂每天以800个的速度自己制造，库存费用1元/年，每次生产准备费为45元，工厂每年生产240天，求最佳生产批量。

解:生产率p= 800个，需求率d= 48 000个/240天= 200个/天

(四)需求不确定下的定量订货模型

1．服务水平与安全库存

无论是定量订货模型还是定期订货模型在需求和提前期不固定时都可能存在缺货的风险(缺货风险)。为了减少需求和提前期不固定造成的缺货风险，持有额外的库存(安全库存)十分必要。由于持有安全库存需支付现金成本，所以，应仔细权衡持有安全库存需支付成本和遭遇缺货风险的损失。随着缺货风险的降低，客户服务水平会相应上升，订货周期服务水平的定义是提前期内的需求不超过供给的可能性(即库存持有量足以满足需求的可能性)，如95%的服务水平表示生产提前期内需求不超过供给的可能性为95%，缺货风险是服务水平的补充，95%的服务水平表示缺货风险为5%。也就是说服务水平= 100%－缺货风险。

对于特定的订货周期服务水平，需求率与生产提前期变动越大，则达到该服务水平所需的安全库存量也越大。安全库存量一般取决于以下几个因素:

(1)平均需求率与平均生产提前期。

(2)需求与生产提前期变化量。

(3)想要达到的客户服务水平。

2.既定服务水平下的定量订货模型

定量订货系统是对库存水平进行连续监控，当库存量降至订货点(在订货点)ROP时就进行订购。该模型中，缺货风险只发生在订购提前期，即在订购时点与收到货物时点之间，如图6－11所示。在订货提前期LT期间，需求可能在一定的范围内变化，并服从正态分布，该范围可以根据对以往的数据统计分析求得或者估计得出。

图6－11　具有安全库存的定量订货模型

在有安全库存的定量订货模型中，订购经济批量的计算还可用基本的EOQ模型求出。而订货点则应包括订购提前期中的期望需求量加上期望服务水平下的安全库存量，如图6－12所示。因此，对于定量订货模型，需求量确定与不确定的主要区别在于订货点的计算。从图中可以看出，订货点等于提前期内需求期望值加上安全库存。其订货点可用公式表示为:

ROP=×LT+ Z×σLT　(6－8)

式中　T——生产提前期内的平均需求;

　　　LT——提前期;

　　　Z——标准差数;

　　　σLT——生产提前期内需求的标准差。

图6－12　提前期需求基于正态分布的订货点

一般情况下，Z值的大小取决于管理者愿意承担缺货风险的大小，风险越小，期望服务水平越高，Z值越大;反之亦然。在生产提前期内，对于给定的期望服务水平，通过查正态分布表可以得到Z值。

【例6－3】某医院存有一种针剂，在订货提前期内需求服从正态分布，且平均需求为350箱，标准差为10箱。医院管理者想使缺货只占总时间的5%。那么该医院应持有多少安全库存?再订货点是多少?

解:生产提前期内的期望需求= 350(箱)，σLT= 10(箱)，缺货风险= 5%

服务水平= 1－5%= 95%，查正态分布表可得出95%的服务水平，Z= 1.65

安全库存= Z×σLT= 1.65×10= 16.5(箱)

订货点ROP= 350+ 16.5= 366.5≈367(箱)

第六节　采购管理

一、采购的含义与发展趋势

(一)采购的含义

采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货和付款的过程。

当今采购与购买的含义已有所不同，采购过程的本身已经不再是交易导向，主要是依靠好的信息系统，强调与更少的供应商保持更加密切的关系，考虑全球范围内的原材料供应源。

(二)采购的发展趋势

在世界经济全球化的形势下，采购管理理念正逐渐由传统模式向供应链管理模式转变。由于供应链管理中各个企业之间是一种合作伙伴关系，采购是在友好的环境下进行的，所以，采购的观念和操作都发生了很大的变化。当然，采购管理的理念实施是一个不断完善提高的动态过程，不能一蹴而就，要看准方向，循序渐进。还有一点就是不断发展，先进的理念要结合企业的自身实际情况，才能充实采购管理的相关理论。

企业采购管理工作的发展可以分成以下4个阶段来进行，如表6－4所示。

表6－4　采购管理的4个阶段

二、采购管理的一般流程及内容

(一)采购管理的一般流程

采购流程指的是采购方从目标市场(供应商)选择和购买生产、服务经营和各种原材料、零部件、设备等物料的全过程顺序。一般流程如图6－13所示。

图6－13　采购管理的一般流程

(二)采购管理的内容

采购管理通常主要包括以下内容:

1.采购计划的制订和调控

依据年度经营目标制订年度采购计划，采购计划的制订要控制好经营目标值、市场份额、盈利值和盈利率。在计划执行中，要查看当前的平均折扣率、订货量、滞销产品比率等，评估计划执行的进度和效果，在过程中及时监控和调节计划。

2.供应商的选择和管理

一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。因此，在采购管理中供应商的选择和如何保持与供应商的关系是一个重要问题。这一点本书会在后面展开讨论。

3.订货策略的确定

订货策略一般包括订货批量、批次和进货间隔期。一般来说，采购费用和保管费用是一对矛盾。采购批量越大享受的价格优惠和订货费用越低，但是，采购批量大，容易导致资金占用大，财务费用增高，仓储及管理费用增高。常用的方法是经济订货批量法。

4.采购付款方式的选择

采购付款是一次性付款还是分期付款，是现金付款还是其他产品易货，是全部预付款还是货到付款等，都是需要考虑的问题。

5.采购效率管理

应设计一些采购收货、验货的考核指标，以控制进货质量和产品成本。例如，采购商品结构指标;制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核;库存商品周转天数指标;考核业务员是否合理控制库存及合理确定数量;物品到货率和到货完整率;等等。

三、供应商管理

供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是从供应商那里获得各种物资。因此，采购管理的一个重要工作就是供应商管理。所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理应该抓好以下基本环节:

(一)供应商初选与审核

对已有的供应商和潜在供应商进行分析，包括供应商的一些基本信息，如市场信誉度、产品质量、财务状况、合作意愿和地理位置等基本因素，对供应商进行分类，以识别关键供应商。在此基础上，根据一定的审核标准对选定的供应商做进一步的认定审核。

(二)供应商考评与关系管理

供应商的考评分布在各个阶段，在供应商的选择过程中需要考评，在使用过程中也需要考评。不过每个阶段的考评内容和形式不完全一样。除此之外，还需要根据物料的特点选择是否有必要与供应商建立长期的业务关系，采用一种什么样的关系模式等。供应商关系管理的发展相应地也主要经历了4个阶段:20世纪60—70年代，以交易关系为特征——交易型供应商关系管理;20世纪80年代，以加强基于产品和物流的关系为特征，强调的是物流的顺畅和生产的协调——契约型供应商关系管理;20世纪90年代，以实现集成化战略合作关系为特征——伙伴型供应商关系管理;21世纪以后，以全球网络资源关系为特征——网络型供应商关系管理。

思考题

1.分别对制造业和服务业中的大量成批生产和单件小批生产各举一例，并说明其特点?

2.何谓MRP?其基本思想是什么?有哪些主要输入?

3.简述精益生产体系的要点。

4.何谓供应商管理库存(Vender Managed Inventory，VMI)?实施VMI对供应商有何益处?

5.一家医院存有一种药品，在订货期间它的需求服从正态分布。在订货期间平均需求为400箱，标准差为10箱。医院想使脱销只占总时间的5%，那么该医院应保有多少安全库存?再订货点是多少?

6.HT有限公司为汽车零售售后市场生产并销售特殊的配件。预计明年该零件的需求量为1 000件，平均日需求量为6件。然而，每日最具效率的生产量为8件。已知每年需求D= 1 000件，准备成本S= 10元，库存持有成本H= 0．50元·件/年。请计算每次订货的最优数量。

7.一家销售注射针头的公司为了降低库存成本，每次订货保持在最佳数量。这种针头每年的需求量是1 000单位，单价P= 10元，准备或订货成本为每次订货10元，每年每单位产品的持有成本为0.50元。已知一年有250个工作日，提前期为10天。请计算订货的最佳数量Q和订货点及年总费用。