企业管理基础工作的六大特点

三、企业管理基础工作的六大特点

（一）基础工作是平常性的细小工作，但具有非平常的作用

地基不牢，地动山摇。这是说明建筑基础对于高楼大厦的重要作用。企业管理的基础工作水平也直接影响企业的整体经营水平和绩效。

基础工作是由一系列细小工作组成的，正是因为这种细小，我们会感到基础工作在企业管理中经常被忽视。在很多企业大搞战略、寻找蓝海的时候，却忽视了每周、每月、每季、每年的经营计划的制定与落实；在忙于企业组织架构和职能调整，搞战略业务单元和事业部的时候，却忽视了组织内部的基本岗位设置、基层业务团队建设。而这些基本的工作却能对企业经营业绩起到重要的作用。

从西方流传的一首民谣就可以看出小事和细节的重要作用：

“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”

海尔集团管理层流行这样一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明了细节管理的重要性。海尔集团之所以能够创出世界知名的国际品牌，是与其企业管理从未放弃过对细节的追求息息相关的。以海尔全方位周到的“星级服务”为例，这套“星级服务”标准，是由一系列细小的基础工作系统化构成的。

举个简单的例子，海尔在售后服务中制定了“12345”服务规范，具体要求是：

第一，“出示证件”出示星级服务资格证。

第二，“二公开”公开出示海尔“统一收费标准”，公开一票到底的服务记录单，服务完毕后请用户签署意见。

第三，“三到位”服务后清理现场到位，服务后通电试机演示到位，服务后向用户讲解使用知识，提供一站式产品通检到位。

第四，“四不准”不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品。

第五，“五个一”递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务。

“12345”服务规范内的每一条内容都是非常细小的工作，但是将这些细小的基础工作系统化、标准化后，却带来了客户的高度满意。

海尔公开以上服务程序后，其他家电企业纷纷效仿。比如，海尔规定：售后服务人员上门服务时要穿鞋套。这点其他企业也做了同样规定。尽管售后服务的规定相同，但具体工作程序有细微差别。海尔规定售后人员首先将右脚的鞋套套好后直接迈进顾客家门，之后再套上左脚的鞋套跟进，这样鞋套不会粘带外面尘土。而其他企业虽规定穿鞋套却没有规定穿鞋套的程序。他们往往在顾客家门前穿好鞋套，带着外面的尘土迈进顾客家。同样规定了穿鞋套，其做法和效果却不一样，细微之处体现了海尔彻底的执行“顾客第一”的经营理念。海尔认为这种在细小的基础工作方面的功力，是任何企业都学不到的核心竞争力。从海尔“鞋套”的事例，可以看出核心竞争力的强弱虽然不完全取决于企业基础管理水平的高低，但企业管理的基础工作却是提高企业核心竞争力的重要手段。

（二）基础工作强调“精”——精细

企业管理的基础工作是由大量细小环节构成的，基础工作水平的高低，直接体现在对这些细小环节的精细化管理方面。在细节上下工夫，生产管理要精耕细作，现场管理要精雕细刻，成本管理要精打细算，技术管理要精益求精。这种精细化的基础工作，表现在以下几个方面：

（1）以规范化为前提。所谓规范化，是指根据组织战略发展需要，合理地制定组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格执行这些组织规程、制度和流程，达到管理工作的井然有序和协调高效。规范化是精细化管理最基本的要求和必要前提。

（2）以系统化为保证。所谓系统化，是指组织为了达到一定的目的，对构成系统的各种要素进行最佳的连接，以求效果最大化。一方面，要通过细分，把工作流程、工作岗位细分成为一个个不可再分的单元，在做好每一个单元上下工夫，把小事做细，把细事做透；另一方面，要系统地观察问题和思考问题，从而使精细化管理真正取得实效。

（3）以流程化为方式。流程化管理，是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细分为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。以“工作流”为载体，从流程的启动、分配、作业、监控、评价等细节工作形成连续的“流水线”，把各岗位紧密衔接起来，实现无缝管理。

（4）以数据化为标准。量化是实行科学管理的重要标志，衡量税收管理工作是否精细化的最好标准就是让数据说话。

（5）以信息化为手段。信息化是指伴随着信息技术的广泛应用而出现的，以信息作为重要的生产和生活资源的一种持续的社会改造和进化过程。必须有效地利用现代高科技手段，集先进管理理念与现代网络技术于一体，利用信息技术改造管理工作。

招商银行在精细化管理方面，也为企业管理者树立了一个榜样。这种精细化的管理体系，充分体现在其用“点、线、面”相结合的方式开展的精细化管理和服务。

所谓“点、线、面”相结合，是为了保证客户每一瞬间的满意、每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。

招商银行有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。招商银行认为顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到作出一个判断就构成一个MOT。人们在生活中所作出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物作出的判断。

营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为您服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员做得更好，招商银行要求客服人员每一个班次上岗前都有15分钟的礼仪训练。

不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。为此，招商银行还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。

其中客服热线就是招商银行关注的重要接触点。为此专门针对客户服务中心，量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。这主要包括专注时效性的作业性指标：ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入内部客户的接触点，因为招商银行深知，只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。针对内部客户专注满意度的指标包括：电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。

（三）基础工作强调“一线”，强调“现场”

企业管理的基础工作是以基层管理为主体的，而基层管理最为关键的部分是“作业现场”和“生产经营一线”，所以基础工作强调“一线”，强调“现场”。“一线”，既指生产一线、服务一线，也指职能一线、销售一线、研发一线；“现场”既指生产现场、作业现场，也指办公现场、指挥现场。“一线”和“现场”的管理水平直接体现出企业经营中最基础组织单元的规范化和生产力。

在日本企业现场管理中倡导的“5S”管理就是基础管理的重要体现。5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，是现场管理的五个集中体现。以整理为例，是指在现场工作中把必需品和非必需品明确区分开，然后再把非必需品运走。什么是非必需品呢？一些日本企业认为就是在今后的一个月之内使用不到的物品。这样就保证了只有马上会使用到的东西留在生产现场。为了实现区分一个月内的非必需品，日本的企业家发明了所谓“红标签”战术。所有企业人员每人将自己负责区域一个月内使用不到的物品用红色纸贴上，多余生产的半成品、成品、多余购进的零部件、模具、工具和空地等也都要贴上，甚至对于不清楚会不会使用的物品也要以“拿不准的也要贴”的态度来果断地贴上。经过红标签的现场标记运动，原先很多企业没有注意到的混乱和浪费全部表现出来，员工感到好不容易忙碌了半天却生产了这么多用不着的东西，全体人员都能清楚地看到生产了多少没有用的产品。这种现场管理方式给大家带来了重大的影响，从而触发了每个人聪明才智的发挥。

贴上红标签的物品怎么办呢？还要通过现场管理进一步分类，分成必需品、不急用品和非必需品、次品。对于垃圾类的非必需品立即废弃扔掉，对于以后要用得到的必需品和不急用品要集中管理，并决定放置在一目了然的场所。这样，什么地方出了问题，一看就会明白。

一项简单的现场整理工作，就可以看出企业因计划不当而造成的浪费，认识到公司的不足。除整理之外，整顿、清扫、清洁、素养每一项都是日本企业现场管理的重要部分，而这些现场管理经验，也是企业管理必不能少的基础。

（四）基础工作强调“责任”，强调“技能”

无论是计划、组织、人员配备、领导、控制还是决策，那些必须完成的基础性工作，其效果好坏与从事该工作的人员直接相关。所以，基础工作是以执行工作的员工为中心的工作，更要重视员工个体和基层团队作用。

在基础工作的概念当中，首先要强调的是岗位职责。岗位职责是将企业总体目标和工作任务层层分解后，在确定的工作流程下，落实到不同层次岗位上的具体任务，以及需要达到的目标和效果。岗位职责划分清晰，岗位工作才能有效得力，各层岗位员工的工作才会得到有效的目标导引和过程保障。所以，管理基础工作要建立在岗位职责的基础上。

其次，要强调管理责任。管理责任与岗位职责不同，是指承担岗位职责的人员要能够感到工作的责任，具备充足的责任感，在这种责任的驱动下尽最大可能完成岗位职责的工作。要具备这样的责任心，就必须有针对各层人员的考核和激励方法，并且创造一个良好的工作环境，保证管理者有持续的内在驱动力和外部牵引力。

最后，要强调基本技能。人员基础技能的高低，直接关系到工作效率和工作效果，基础管理工作要将抓基本技能的训练和提高作为重要内容，这包括选拔具有适当技能的人员、给予充分的基本技能训练等。

（五）基础工作不只是制造业的事情

谈到基础工作，我们首先联想到的是生产厂房、制造车间、操作工人，以及与它们相关的管理工作，基础工作经常被理解成只是或者主要是制造业的事情，是与生产相关的事情。这种理解是有道理的，因为从一开始以标准化、定量化为原则的基础管理就是从泰罗研究生产操作工人开始的，基础管理首先是伴随生产制造的演变而发展的。

然而，现在的基础管理工作已经远远超过了生产制造的范畴，在国民经济各个行业的发展中，都是基础管理在发挥重要作用。除生产制造外，从研发、采购、销售的价值链各环节，到质量、安全等业务支持活动，再到财务、人力资源等职能管理活动，都可以发现基础管理的影子。基础管理遍及各个行业和各种管理活动。

麦当劳是服务业的典型，同时也是基础管理工作的优秀实践者。虽然与快餐服务业务以及与生产制造企业有巨大的差别，但当我们分析每一家麦当劳门店精益求精管理产生的效率和效果的时候，却处处都发现基础管理在管理中占据的中心位置。麦当劳的门店管理集中体现在以下几个方面：

第一，是麦当劳非常完善的店面运营管理制度体系。这套体系由13个重点构成，所谓13个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用的13个重点。这13个重点分别是营业额、顾客量、顾客平均消费、周转用的现金、收银机操作错误、作废处理、其他销售、损失、食品原料价格、人员工资、电费、水费、煤气费等。13个重点全部集中于门店运营的最细节数据。在严格的误差控制制度下，错误的允许度极小。麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工，还是兼职人员，都必须严格控制这13个重点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有切实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业情况。

第二，是麦当劳的“59秒快速服务”。麦当劳组织了“挑战59秒服务”活动，承诺“我快，所以你更乐”。这项活动意味着在麦当劳购买食物和饮品，无论数量多少，不到一分钟，你所要的食品就会摆在你的面前。如果超过了59秒，麦当劳餐厅就要受罚：免费请你享用一支圆筒冰激凌，并且向你诚意致歉。

第三，是从细节上关注门店清洁卫生。麦当劳规定工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌，用肥皂和刷子将指甲缝中的污垢彻底清除。麦当劳还制定了规范的消毒方法：用肥皂把手洗干净后，取适量的麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉擦20秒钟，然后用清水洗净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

“随时清理”是麦当劳的格言。为保证服务人员的整洁，麦当劳对员工日常行为还规定：男士每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，不留长发；女士要带发网，只能化淡妆。

第四，是从门店开始收集经营管理情报信息。麦当劳门店负责人对商圈周围状况必须保持敏感，通过时刻关注竞争店铺的商品质量、服务质量、卫生环境以及促销活动等各方面的情况来掌握竞争主动权，维持自己店铺的不败地位。麦当劳的店长平均以一个月一次的频率去周围的竞争店铺“报到”，以在那里用餐的形式收集各种情报。

在麦当劳店铺的专门文件夹里，有一张用各种颜色作标记的商圈竞争店铺地图和一份完整的竞争店铺资料，资料内容主要包括店名、地址、电话号码、营业时间、休息日、店铺面积、客席数、停车场面积、店铺的外观印象、推测销售额、推测顾客数、商品的种类和价格以及店铺的总部情况等。店长每次“侦察”完毕后，都会将收集到的竞争店铺资料汇总后放进专门文件夹中进行保管。

第五，是高效的信息管理系统。为了进一步提高服务速度，麦当劳餐厅现在统一安装了店头销售系统，亦称自动收银系统（POS），这个系统的优点是能够缩短顾客的等候时间，促进人力的有效合理使用，而且能够及时分析销售状况。

通过POS系统，可以看到各个商品的号码、卖出个数、卖出金额、餐厅来客数、顾客单价、各个时段的销售额、营业额构成比例、主要食品在库数、废弃商品的比率，以及水电费、杂费和零工的平均人工费、平均创收等资料。

ISP （In Store Processor）被称为“店铺信息处理机”，是20世纪80年代后期由日本麦当劳开发的店铺系统软件，20世纪90年代开始全面引入店内。

ISP计算机被放置在经理办公室里，其功能全面应用于店铺的日常事务和营业管理等各个领域，作为主计算机的终端处理装置起着较大的作用。

管理店铺现金收支的POS收银记录系统是与ISP相连接的，一旦记录系统进入在线后，公司总部能够迅速得到店铺在各个时间段的各种商品的售卖情报，从而通过制作损益计算表（P/L表）计算出该店的盈亏状况。而店铺也能够及时通过ISP迅速向本部写报告，并录入软盘保存，以便日后查考。

通过以上五个方面基础工作在一个个服务现场和门店管理中的有效应用，造就了麦当劳长期的竞争力。

另外，不只在生产制造领域基础管理作用重大，在其他不同的业务职能中基础管理也是至关重要的。以销售管理为例，对于销售管理和销售模式，我们已经熟知了众多管理方法，诸如直销、现代零售、批发、深度分销、区域分销等各种模式，不同的企业在不同的阶段可以采用不同的销售方式。

不论是什么销售模式，都必须重视一些基础的销售管理工作。这些基础工作的好坏，直接影响到销量的健康发展。包括销售代表的路线簿、业绩卡、日报表、拜访八步骤，以及销售经理的管理工具箱，都是销售基础工作的重要组成部分。

以销售代表的路线簿为例，本来容易被忽视的销售代表了解和掌握客户情况的很多内容，都通过作为销售管理基础工作的这个“路线簿”系统地总结出来。

图1-8　典型销售管理基础工作内容示意图

（六）基础工作在不断深化和复杂化

企业始终在不断的成长和发展，企业管理应用的技术和工具也在不断演进和变化。企业管理的基础工作是达到管理目标必须首先完成的工作，正是由于企业发展的不同阶段管理目标的变化，管理方法和手段的变化，会使企业管理的基础工作不断深化和复杂化。这种深化和复杂化有几个特点：

一是原先的非基础工作成为现在的基础工作。随着科学技术的发展，管理采用的工具也在升级换代。以行政办公管理为例，原先的基础工作包括公文收发、签阅审批、文件档案管理等逐步被OA办公自动化系统所取代，计算机、信息系统一开始都是在军队国防和科研机构应用的工具，现在已经成为企业基础管理不可缺少的环节。

二是基础工作和非基础工作的划分，并没有明显的界限。何为企业管理中必须首先完成的工作？本书中总体给出了一个概括性答案，但企业管理工作是一个有机的整体，计划、组织、人员配备、领导、控制、决策等的过程具有连续性。随着企业的发展，非基础的工作会演变为基础工作，基础工作的范围不断扩大，基础和非基础的划分只是一个相对的概念，并不存在天然的明确界限，而更像一个连续分布频谱的两端，在这两端之间，一定存在一个过渡地带。企业的演进，技术的发展，不断使企业有新的非基础工作产生，而原先的非基础工作则变为过渡的“半基础”或者基础性工作。

三是不同企业中管理基础工作和非基础工作是不同的。由于基础管理本身是在发展演进当中的，而且每个企业由于其规模大小不同、业务类型不同、发展阶段不同，所以在不同企业中，管理基础工作的重点和内容是有差异的，而每个企业需要加强和改进的重点也会有较大不同。有的企业还缺少制度化、标准化和流程化，就需要先从这些方面入手改进基础工作，有的企业已经完成了这个阶段的工作，需要开始考虑信息技术应用，一些企业的基础工作对于另一些企业来讲就不是基础工作，如果把握不好这个关系，超越企业发展的客观阶段去抓所谓“基础”，可能就是东施效颦了。