决策的基础工作和非基础工作

二、决策的基础工作和非基础工作

（一）认识决策的基础工作

所谓决策的基础工作就是，为实现企业的经营目标和管理职能，为保证决策的有效性和科学性，提供制度依据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。它为企业进行计划、组织、领导、人员配备和控制迅速提供可靠数据和信息，它是企业决策工作的前提、条件和起点，它是企业管理科学化的体现。当然，它是随企业的管理水平和信息技术创新等相应存在和存在、变化而变化的。决策的非基础工作是企业管理艺术化的体现，作为艺术，决策有时候会“运用之妙，存乎一心”，它给管理者无限创造和发挥的空间，是管理者领导风格和魅力的表现。决策的艺术包括很多方面，其中决策风格是重要的一点。彼得·德鲁克就十分欣赏日本管理者对决策的重视和日本人的决策作风。他说，美国人和日本管理者打交道时有两点很怕日本人：一是日本人在制定决策时慢条斯理，那样慢吞吞，让美国人等得不耐烦；二是日本人在执行决策时候那样雷厉风行，让美国人措手不及。他认为，日本人在作出决策时多花时间去仔细推敲和征求意见是值得的，因为这样可以使决策更有效，从而执行起来顺利得多，效率自然很高。综上所述，决策的基础工作和非基础工作相比具有以下特点：

（1）科学性。企业管理的基础工作反映和体现了企业管理活动的客观规律，决策的基础工作应该在现代管理思想的指导下，充分运用现代信息技术、管理方法和工具进行决策工作。

（2）全员性。时时有决策，处处有决策，决策基础工作也涉及企业管理的方方面面，面广量大，需要全体员工和各级管理者参与。各岗位的员工的基础工作都夯实了，企业的管理水平才会提高。

（3）前期性。决策的基础工作是企业经营决策和管理职能实现的前期工作，为科学有效的决策提供条件、前提和保证，有助于企业实现最佳效益。

（4）例行性。组织中处理某类决策问题多了，积累了一些经验，可以订出一套规章制度、一个流程或标准，凡是遇到同类性质的决策，就可照章办理，不必每次重新作决策，这就是决策的基础工作。

图7-2　决策的基础工作的特点

决策基础工作的内容不断丰富，而且不同行业和不同性质的企业的基础工作也会有些差别，但是，如图7-3所示，从共性的角度或从决策种类的角度来看，决策的基础工作内容倾向于策略决策、定量决策、程序化决策等。对于决策者个人来说，决策的基础工作的内容至少包括决策前的工作、决策的原则和决策的工具。对于组织来说，决策基础工作的内容至少包括制度化管理、标准化管理、流程化管理和定量化管理。

图7-3　决策的基础工作的内容

（二）决策前的工作

很多复杂问题的决策，管理者是不能马上根据经验和直觉作出决策并当即加以解决，同时也不能借助于特定的处理方法，比如找到帮助解决问题的专家，这时决策前的大量工作至关重要，它是决策成功的前提和基础。

每一个决策各不相同，但在进行决策的过程中却存在着一些共同之处。决策前的工作就是确定一系列简单的决策步骤，决策者在决策过程中可以依次进行。这种决策方法会迫使决策者去考虑每个决策的方方面面。无论决策的重要性如何，这种方法适用于企业的各个层次。随着时间的推移，希望这种方法能成为决策者自身思考方式的一部分。如果没有这种决策模型和步骤，就不能系统地对信息和方案加以组织，会导致决策失误。

这里我们可以学习和借鉴IBM公司叫做“最佳决策五步骤”的一套系统的决策流程。IBM所有的员工都可以根据“五步骤”系统地、循序渐进地制定出一套适合自己的成功策略。

IBM的最佳决策五步骤依次是：

第一步：明确决策需求和目标。进行决策之前，需要明确决策的需求（包括促使决策的原始需求）和目标，唯有找出促成决策最原始的需求，才能找到最清楚的决策方向，才可能得到最好的结果。

第二步：明确是否需要征求员工的想法。从发扬民主的角度出发，集体决策是非常重要的，但不意味着每个问题都需要通过集体决策来解决。例如，一个拥有300人的工厂，就没有必要通过全员表决的方式来决定上班时间这样的细节问题。

在进行集体决策时，需要考虑以下几个因素：①是否掌握了足够的信息来为决策提供支持？换句话说，决策者是否进行了广泛的咨询工作，参考了多数人的意见，收集了各种信息，为决策提供依据。②员工是否具备决策的能力？许多人有一种错误的观念，认为任何事情的决策都是参与决策的人越多越好。实际上，参与决策的人需要具备一定的知识基础和相关经验等，否则人再多也不能保证决策的科学性和正确性。③员工是否有参与决策的意愿？并非所有的员工都有参与决策的意愿。有的员工不愿承担因参与决策而带来的相关责任，因而宁愿放弃参与决策的机会，那么此时就不能勉强员工参与决策。

决策不仅会发生在企业里，即便是在家庭里，也常面临需要决策的情况。例如子女教育的问题、日常生活的安排等，都需要家庭成员作出共同决策。而敢于作出决策的人，往往也是敢于承担责任的人，无论后果是好是坏都必须承担决策的后果。因此，不能承担责任和后果的人，是不适宜被吸纳进入决策集体的。

第三步：比较各种备选方案。比较各种备选方案，然后确定最佳方案。

第四步：评估负面情绪。负面情绪往往干扰决策者的理性决策，带来很多不良影响。即使是知名公司的管理者做决策，也可能会受到主观情绪的影响。针对可能的负面情绪，你可以就下列问题进行比较全面的思考：

（1）你所掌握的信息准确吗？信息来源是什么？无论从短期还是从长期考虑，你都会做这个决策吗？

（2）决策结果对于其他正在进行的事项有何影响？决策对于组织其他部门是否会形成麻烦，或产生不良反应？

（3）哪些因素可能改变？这些改变有何影响？目前或未来组织高层人员、管理和技术的改变，对决策有何冲击？

因此，必须尽可能详尽地收集各类信息，全面考察任何可能影响决策效果的因素。

第五步：选择最佳决策方案。在审慎地进行了前面的四个步骤后，领导者已能清楚地掌握需求、目标、必须做的事、想做的事，此时通常不难选出最佳决策方案。