企业管理的基础工作概述

第一章　企业管理的基础工作概述

●本章提要

何为企业管理的基础工作？企业管理的基础工作在管理职能中的位置和作用如何？企业管理的基础工作是如何演变发展的？我们会在本书各个章节中系统回答这几个问题。本章将结合对管理理论和管理实践发展历程的整体回顾，以及对管理者、管理职能、管理过程的简要探讨，对于企业管理的“基础工作”进行定义、阐述和说明。

企业管理的基础工作是指企业管理者在计划、组织、人员配备、领导、控制、决策等管理职能和管理过程中，为了保证稳定、有效、持续地实现组织目标，而不得不提前或预先做好的工作。基础工作与基层工作存在紧密联系但并不相同，中高层管理中同样有基础工作。本书以为，体现管理科学性和定量管理的工作是基础工作，提高效率、重视过程的工作是基础工作，体现和加强管理者技术技能和人际技能的工作是基础工作。

●章首案例：海尔基础管理的实践——OEC管理体系

海尔集团是中国本土迅速成长的企业集团，其管理水平和由此带来的核心竞争力，得到了充分的认可。其中，海尔的OEC管理体系具有突出的特点。

所谓OEC管理法是指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度——日事日毕，日清日高。企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的。每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。

OEC管理由企业目标系统、日清系统和激励机制组成，其基本结构如图1-1所示。

具体来说，可以分别从以下三个方面了解OEC的作用机制：

首先是目标系统，它是指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业的总目标分解为各部门的目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，所以，目标细化之后，每个人的工作都是具体而定量的。比如，冰箱车间、办公室、材料仓库有2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产分解为156道工序、545个作业。《质量价值手册》明确地规定了作业标准和动作、个人责任和奖罚，在海尔内部，从管理者到员工，每个人每天要事先清楚应该做什么、按什么样的标准执行、干到何种程度、领取什么报酬等。

图1-1　海尔OEC管理基础结构图

其次是日清系统，其目的在于支持目标系统的实现。张瑞敏说：“在中国的企业中，最令人头痛的事是，无论什么规章制度，实行3个月后就渐渐地缺乏约束力了。比如把桌子擦干静这项简单的工作，谁都会干。可是在中国企业里人们往往看到这样的现象，今天擦干静了，明天马马虎虎擦一擦，后天就不擦了。每天怎样能够做好简单的事情，是中国工厂管理的难题。”

日清包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题，当天调查原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如员工每天填写3E卡，每天工作结束后，从产量、质量、物耗、工艺、安全、文明生产、劳动纪律七个方面进行自我总结，并计算当日工资填入3E卡，交给班长。在员工清扫、整理完自己的工作岗位后，下班回家。班长每天核对员工3E卡，并公开日薪。二是日清日高，对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工从质与量每天提高1%，70天后工作水平就可以提高一倍。

日清系统中最关键的环节是复审。没有复审，工作中布置不检查，便达不到预期效果。海尔在现场设立“日清栏”，要求管理人员每天每两小时巡查一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”。如果连续3次发现不了问题，就要提高目标值。此外，管理人员每天要整理和分析生产线的运行情况，将问题所在、责任者、改善和解决对策等，填写在“管理者日清表”上，每天向上级汇报。海尔集团的经营干部及职能部门要进行定期或不定期的检查。

最后是激励机制。它是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如管理者巡检生产线时，使用红色和黄色的质量管理价值卷，进行瞬间管理。红卷代表正激励，黄卷代表负激励。无论红卷还是黄卷都是一式二联，一份交给被激励员工，一份交给劳资科。到月末，劳资科将员工的质量管理价值卷汇总后移交给财务科，财务科再根据员工3E卡片及质量管理价值卷，计算好工资发给员工。

海尔OEC管理体系的成功实践，有力地说明了企业基础管理体系对企业竞争力的重要支撑作用。在这一点上，可以引用张瑞敏的观点，那就是“对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制、有了先进的设备，同样滑下来”。