控制的基础工作

第六章　控制的基础工作

●本章提要

控制是保证企业管理工作沿着既定的方向前进，实现企业经营目标的重要环节和手段。控制伴随着管理工作的开始、进行和结束，贯穿在整个企业管理过程当中。控制工作包括三个要素，即制订标准、根据标准衡量工作成效，以及采取措施纠正偏离标准的偏差。同时，控制工作又是管理过程的一个组成部分，在计划工作与控制工作之间，形成一种周而复始的循环过程。计划和控制是企业管理各项职能开展的基础。

就控制本身而言，基于信息的控制、基于流程的控制、基于计划/预算的控制，涉及企业经营管理的各个领域，是控制的基础性工作。企业控制的基础工作越扎实，控制系统越完善，管理者实现组织的目标就越容易。本章分别对这三种控制基础工作进行了阐述。

同时，由于质量管理、计量管理、设备物资管理在企业运营控制过程中的重要性，本章也专门就这几项管理控制内容进行了介绍。

●章首案例：中航油事件

2004年，新加坡中航油事件对国内外相关各方都产生了巨大的冲击和深远的影响。其负面影响严重损害了我国海外上市公司，尤其是大型国有企业的形象。新加坡中航油事件反映出了尖锐的企业控制问题：从中航油2002年年报来看，当年的投机交易盈利，2002年下半年，中航油开始进行石油期权交易，到年底也获得了明显收益。如果能够利用内控的约束机制，正确识别机会与风险，尤其在公司赚取了大量利润的同时，应该清醒地认识到可能产生的巨大风险。但是，在主观上，中航油的决策者风险意识淡薄，判断、控制和驾驭风险的能力明显偏弱。

中航油设计了很完善的《风险管理手册》，手册规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式来降低资金使用的风险。还规定了损失超过500万美元，必须报告董事会，并立即采取止损措施等。中航油采用当今世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融合在一起，进行全盘监控。同时，建立了三级风险防御机制，通过环环相扣、层层把关的三个制衡措施来强化公司的风险管理，使风险管理日常化、制度化。

客观上，公司风险管理手册中的止损程序并未得到应用，并且明显缺乏风险补救措施。这从其母公司中航油集团处理危机的几个细节可以得到反映：中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1.8亿美元。然而，直到16日，集团才召开党政联席会议。

中航油事件的致命原因，是个人权力过大，缺乏对个人权力有效制约和监管，导致内控失灵。决策者风险意识淡薄，制度得不到执行，内控未能起到应有的约束力。

透视中航油事件，我们得到的启示是：建立企业内控体系的目标和作用，仍然是防患于未然。内控的功能与作用，体现在细节控制和风险管理、多元主体控制、全程监督评价和全员管控几个方面。