核心竞争力的培育

第三节　核心竞争力的培育

一、核心竞争力培育的规划

核心竞争力的培育是指通过规划和采取一定的方法手段，有组织地建立和强化核心竞争力。核心竞争力的培育包含两个方面：一是企业没有核心竞争力而努力建立核心竞争力的从无到有的过程；二是企业业已具备一定的核心竞争力而进一步强化的从有到强的过程。

培育一项世界领先的核心竞争力需要花费5～10年，甚至更长的时间，需要企业各部门、业务单元间相互配合并且持续投入，没有事先的统一规划是不行的。核心竞争力培育的规划是指在核心竞争力确定的基础上，对核心竞争力的培育在时间进度、组织分工、资源配置和途径方法选择四个方面所做的事先策划和安排，以确保与竞争对手相比能更快、更经济地培育出核心竞争力。

（一）时间进度安排

首先应明确核心竞争力的培育需要多长时间，即规划的时间跨度；其次要明确培育核心竞争力分阶段应做的工作和目标。对于时间跨度，有人等同于企业战略规划的长度，这是不合适的。核心竞争力培育的时间跨度虽然与战略规划的时间跨度有着重要关系，但更主要的是取决于企业拟培育核心竞争力的相对水平和企业当前竞争力、资源的基础状况，拟培育核心竞争力领先的相对水平越高，企业当前的竞争力、资源的基础状况越差，所需时间会越长，否则会短一些。

（二）组织分工

组织分工主要包括两个层面：一是公司领导层的分工；二是公司职能及经营单位层面的分工。核心竞争力是企业一系列技能、能力的整合，为了培育核心竞争力，企业需要先培养出构成核心竞争力的要素能力。通常构成核心竞争力的要素能力可能分布于分属不同公司领导负责的不同部门、单位。要素能力的培养可以由不同的公司领导负责，但是核心竞争力的培育则必须由一位级别更高的公司领导统一负责。

核心竞争力及其要素能力分布在各职能管理及业务经营活动中，核心竞争力的培育需要专门的努力，但同时也是开展现有业务经营管理活动的副产品。因此，核心竞争力的培育实际上融于企业的各项管理及业务经营活动过程中，只不过是要有意识地培养企业在某一方面的能力。根据确定的核心竞争力性质及其在企业基本价值链中的分布，企业即可以明确地作出业务经营单位和职能管理部门在核心竞争力培育工作中的职责分工。

（三）资源配置

资源配置包括人力资源、物力资源和制度资源。人力资源主要指携带核心竞争力要素能力的个体员工，核心竞争力虽然属公司的竞争力，但往往开始于个人能力，是通过组织学习和整合才转化为公司拥有的集体能力。因此，对于携带核心竞争力要素能力的员工，在培育核心竞争力的过程中，应视为公司的宝贵资源，而不是专属于某个部门或单位，负责核心竞争力的培育的公司高级管理人员有权调配。物力资源可以归结为价值化的资本，企业在做新的投资计划时，应充分保障培育和增强企业核心竞争力所需的投入。制度资源是指企业对核心竞争力培育工程所给予的一切组织、制度上的支持和许可，包括培育应遵循的原则、组织机构的调整、内部管理制度上的明确、政策上的支持以及鼓励个人能力向公司能力转移的相关政策等，从而为核心竞争力的培育营造宽松适宜的机制和制度环境。

（四）途径选择

途径选择理论上有三种基本选择：一是完全的内部积累；二是内部积累与外部获取相结合；三是完全的外部获取。实际上，完全的内部积累和完全从外部获取培育核心竞争力的要素能力在实践中几乎是没有的，最常见的是第二种。

二、核心竞争力培育的方法

核心竞争力的培育存在着多种方法，甚至在培育的不同阶段方法也不同。企业在选择具体方法时，应根据能力特点、自身基础和外部可能的情况具体考虑。核心竞争力培育分为要素能力的获取（个人能力的形成）、要素能力扩散（个体能力→组织能力）、要素能力的整合（分散的组织能力→整合了的核心竞争力）三个阶段，下面将按阶段来论述核心竞争力培育的方法。当然，首先还需进行要素能力的分解工作，可称为准备阶段。

（一）准备阶段：核心竞争力的分解

核心竞争力是一系列技能、能力的整合。因此，培育的首要工作是确定出构成核心竞争力所需的各种技能、能力，即所谓的要素能力。然后，再进一步将要素能力分解为更细的层次，直到成为公司员工向顾客提供产品或服务过程中每一个必不可少的难以细分的关键技能（skills），或支撑能力所需的战略性资产。

安德鲁·坎贝尔和迈克尔·古尔德的“技能树”分析方法对于核心竞争力的分解会有重要的启示。在他们看来，没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，^[8]但是成功的业务在某些对业务单位战略很重要的职能上往往有某种技能优势，即所谓的“关键业务技能”。关键业务技能是支持公司战略成功实现满足市场上顾客看重价值所需做得特别好的一项重要活动，大多数的战略包括一群关键业务技能，关键业务技能又可进一步分解为“部件”，如图8-5所示。

图8-5　技能树

然而，不管是主观的技能部件，还是客观的战略性资产，在坎贝尔和古尔德看来，一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍（know-how）。我们理解，坎贝尔等人所说的“诀窍”实质上相当于技能性知识的概念，它们或是深植于个人身上、没有成文化、不易被竞争对手所模仿的隐性知识（tacit knowledge），或是记载在纸上的关于资产属性的显性知识。核心竞争力培育中要素能力的获取、扩散实质上是基于知识的能力获取、扩散。

（二）要素能力的获取

获取要素能力大致有五种方法，即内部开发、有外部协助的内部开发、市场采购、公司间合作、企业并购。有关这五种获取要素能力的方法总结如表8-1所示。

（三）要素能力的扩散

要素能力的扩散是指要素能力从个人拥有的状态向企业集体拥有的组织能力转移。要素能力在企业内扩散的关键是要把企业建成学习型组织，在企业内营造一个通畅有效的能力扩散共享机制。员工是核心竞争力的载体，应让这些核心竞争力的载体员工在不同的SBU间轮调，因为他们属于公司的资源，而不是专属于某一个业务单元；同时应制定相应的奖励政策，以鼓励SBU间的竞争力载体员工的调换。许多公司没能建立在SBU间持续转移核心竞争力的组织机制，弗登（Verdin）和威廉姆森的一项研究（1994）也表明，美国的许多公司当SBU已经成熟时未能进行SBU间的核心竞争力转移和继续开发。^[9]因此，在该项研究的总结中，他们提出寻求核心竞争力在业务单元间转移的途径并建立相应的程序确保转移持续进行。同时，还应注意将竞争力从新公司返回到老公司，而不是只从老公司到新公司。

表8-1　五种能力获取方式的比较

资料来源：转引自黄继刚：《核心竞争力的动态管理》，经济管理出版社，2004。

（四）要素能力的整合

在获取要素能力并将其从员工个人所有的能力扩散转化为企业集体所有的组织能力之后，还需将组织所有的各种分散独立的要素能力整合成协同作用的核心竞争力。我们认为，最有效的要素能力整合方式就是业务流程化。要素能力毕竟只限于企业价值链中某一环节上的能力，通过流程化后可以将这些要素能力有机地整合起来，核心竞争力蕴藏于业务流程中并最终通过向顾客提供的产品或服务来体现。

为适应经济全球化和顾客需求多样化、个性化的需要，许多企业将企业内部门间的协作扩展到了企业间（如与供应商、运输商、代理商等），进行所谓的供应链管理。此时，企业在进行要素能力整合时，应基于整个供应链，而不能仅仅局限于企业内部。

三、战略性资产的培育

（一）战略性资产的概念

核心竞争力的培育不仅需要培育动态的要素能力，而且还需要构建支撑核心竞争力发挥作用的或者说是静态的、固化的要素能力——战略性资产，即那些在某个具体的市场上构成公司成本优势或多样化优势基础的、难以模仿、难以替代、非交易性的资产。基于能力竞争的公司通过对支持性基本设施做战略性投资来获得这些能力，这些设施联结了传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门。存量资产和流量资产不同，存量资产（如技术专长、品牌忠诚度等）是通过一定时间的流量（研发投入、广告支出等）积累起来的，流量资产可以快速地被调整，战略性资产是存量资产。

战略性资产具有如下特性：①价值性。②稀缺性。③难以模仿性。④短期内难以被替代。⑤相对性。战略性资产会因时间或市场突变而失去上述特性，因而需要不断积累。战略性资产短期内无法替代或完全模仿，主要由于四种阻碍仿制的因素：①时间压缩下的非经济性：在有时间限制的压力下积累所需要的战略性资产花费的超额成本。②资产规模效率：随着企业某种资产存量的增加，积累该类资产花费的边际成本会下降。③资产内部相关性：缺乏互补性资产会阻碍企业积累那些成功满足市场需求的资产。④原因叙述模糊：积累所需资产的具体因素或过程的不确定性。

（二）战略性资产与核心竞争力、竞争优势的关系

正是由于战略性资产的稀缺性和难以模仿性、难以替代性，作为固化形态的核心竞争力，战略性资产可以为企业带来长久的竞争优势。一方面，战略性资产可以直接给企业带来竞争优势，如品牌对产品价值的提升；另一方面，战略性资产还支撑核心竞争力的作用发挥，如分销网络对营销能力的支持作用。公司的长期竞争优势依赖于其调整和改善战略性资产以符合市场需求的能力，以及在现有市场或新市场上建立新的战略性资产的能力。三者关系如图8-6所示：

图8-6　战略性资产与核心竞争力、竞争优势的关系

（三）战略性资产的种类

综合国外学者的研究，可以将战略性资产归为如下四类：①信誉型资产：企业和产品的信誉、顾客忠诚度，以及综合反映企业市场、社会信誉的企业品牌等；②渠道型资产：与政府有关部门建立起的良好沟通关系，如与供应商、分销商形成的战略伙伴合作关系，以及高效、灵活的物流管理设施；③市场相关型资产：市场需求信息的收集及分析系统，积累的顾客、竞争者等信息；④过程型资产：企业内部特有的生产流程、设施及组织体系等。

（四）积累战略性资产

（1）积累战略性资产的途径。捐赠、收购或战略共享而迅速、廉价取得的资产，仅仅能提供短期竞争优势，而支持企业长期竞争优势的战略性资产只能通过内部积累构建。

（2）核心竞争力在战略性资产积累中的催化剂作用。核心竞争力在战略性资产积累过程中，可以缩减创立或拓展新的战略性资产所必需的时间和成本。由于资产积累障碍的存在，任何企业在构建战略性资产时都会面临高成本和较长时间的问题。然而，利用核心竞争力可以帮助企业克服一些资产积累障碍。^[10]核心竞争力在战略性资产“生产机制”中的催化剂作用可以用图8-7来说明。

（3）市场突变与战略性资产构建。企业一旦构建战略性资产，别的企业就很难在短时间内低成本地建立起相似的战略性资产，除非出现重大的市场突变，包括技术上的重大突破，或者顾客需求发生重大变化，使战略性资产变得过时。因此，对于拥有战略性资产的企业而言，在面临市场突变的威胁时，及时地认识和转换竞争力，用于企业重新构建资产基础是非常重要的。

图8-7　核心竞争力在战略性资产形成中的催化剂作用

四、核心竞争力培育应遵循的原则

为保障培育工作持续有效地进行，核心竞争力培育应遵循如下原则：

（一）核心竞争力培育应作为公司的一项战略性工作

核心竞争力是支撑公司未来业务的基石，是支撑公司经营开拓进入多项业务的入口，核心竞争力培育是事关公司未来发展大计的重要工作，必须从战略高度从长计议。这也是核心竞争力培育应遵循的总体原则，后几个原则也都是在这个大原则下衍生出来的。

（二）核心竞争力的培育一般应由公司总裁专门负责

核心竞争力的培育是一项涉及公司全局的战略性事项，需要对各个部门、各个方面的工作进行统筹规划和组织协调，为确保规划和组织协调的有效性和权威性，此项一般应由公司总裁亲自负责。

（三）培育核心竞争力所需的投资应视为战略性投资

对于战略性投资，不能以传统的投资收益率来衡量这项投资是否值得。如沃尔玛为了实现过站式物流管理，不得不在相互关联的支持系统（配货中心、供应商商店销售点）进行相当的战略性投资。而若按照传统的投资收益来衡量，这些投资是不值得去做的。但想到为了赢得未来市场的竞争，又有什么不值得呢？

（四）核心竞争力的培育优先于谋求短期利益的任何活动

培育核心竞争力是与现有业务经营并行的一项工作，在未来业务方向与现有业务基本一致时，核心竞争力的培育实际上就是“开展现有业务的副产品”。但是，核心竞争力的培育与当期业务经营在资源配置时往往有冲突，尤其是拟培育的核心竞争力与现有业务不一致时，更是需要专门的开发努力。通常情况下，由于培育核心竞争力的投入很难在短期内（管理人员的任期内）见效，但却会立竿见影地影响企业的当期利润，多数管理人员会追求任期或年度任务目标的完成，而很少有动力去进行公司竞争力的建设和投入，任期越短动力就越弱。所以，对一线管理人员的考核不仅应包括短期的业绩目标，还应包括中长期的能力培育目标。