企业重组与培育企业核心竞争力

第四节　企业重组与培育企业核心竞争力

企业经营战略的成败关键在于培养和发展能够使企业在未来市场中处于有利地位的核心竞争力，而核心竞争力的培养和发展在很大程度上是通过企业重组而实现的。因此，培育核心竞争力是企业重组的重要目标。

所谓企业的核心竞争力是指企业在某一领域（行业、产品）市场竞争中所拥有的独特的、其对手难以获得的、能够使其在一定时期内相对于竞争对手保持优势地位并获得稳定超额利润的能力。严格地说，核心竞争力是通过企业内部一系列互补的技能和知识相结合而形成的，使一项或多项业务达到一流水平的能力，是企业获得长期稳定的竞争优势基础，是将技能、资产和运作机制有机结合的企业自组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。

培育企业的核心竞争力可以通过两条途径：一是采取一系列管理措施、推行内部管理战略，以实现企业内部各种资源的优化配置，如强化企业的研究与开发，加强生产管理、财务管理和市场营销，建立合理的激励约束机制，实施名牌战略等。二是实施外部交易型战略，进行以资本经营为主要内容的企业重组，主要是通过兼并、收购、分拆、上市和联营等方式，对企业外部资源进行有效整合。

在企业重组的过程中，根据大致的时间顺序，可以把培育企业的核心竞争力分为开发专长与技能和要素整合两个主要阶段：

一、前期重组：核心竞争力的专长与技能的开发

核心竞争力是由一系列专长和技能构成的，企业成长过程中必然会遇到各种专长和技能的缺乏。所以，企业要想在市场竞争中处于有利地位，首先应通过各种方式获取建立核心竞争力所必需的各种专长和技能。但是，由于企业内部资源的有限性，依靠企业内部发展建立各种核心竞争力构成要素的速度是十分缓慢的，而通过企业重组，引入外部资源，取长补短，就有可能在较短的时间内获得必要的核心竞争力构成要素。因此，进行企业前期重组，通过并购将拥有某种专长的企业纳入自身的体系，就成为实现培育企业核心竞争力的一个重要手段。

然而，不少企业在重组过程中，更多地关注并购的短期财务利益，而较少考虑其中所包含的核心竞争力构成要素。事实上，不少具有显著短期财务利益的并购对象对于培养企业的核心竞争力并不能作出显著的贡献，因此，从企业的长远发展来看，这种重组并没有多大的价值。而一些短期内并不具备明显盈利能力的并购对象却完全有可能包含建立核心竞争力所需的重要要素。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对培养和发展核心竞争力具有重要意义的资源和专长上，而不要被短期的利益所蒙蔽。

二、后期重组：核心竞争力构成要素整合

企业的核心竞争力是由不同的核心竞争力构成要素有机联系而成的整体竞争力，分散的、没有经过整合的要素是不能形成核心竞争力的。所以，企业在通过并购获得建立核心竞争力所需的各种要素后，就必须及时采取有效手段对这些要素进行整合，使之形成核心竞争力。主要的要素整合工作有以下几个方面：

1.战略业务重组。战略业务是指符合企业中长期发展战略，能作为企业主营业务并具有较强盈利能力的相对独立的经营领域。集中优势力量把企业做强，是战略业务重组的一个重要原则。首先，要确定现有业务在企业中所处的地位，明确现有战略业务结构。需要考虑的主要因素有：企业经营战略、业务扩张潜力及规模、业务在经营管理方面的复杂性，以及业务在生产经营各环节之间的相对独立性和相关性。其次，要重新评价现阶段各项战略业务，检查企业当前的业务组合是否达到最优化，以重新确定核心业务。一般来说，应通过兼并、收购等方式强化那些盈利能力强、有广阔市场前景的业务，争取使该项业务在市场上取得主导地位；而对于那些盈利能力差、市场发展前景暗淡的业务，则应果断地通过出售或转让进行剥离。再次，应根据重新确立的核心业务，确定战略业务重组的方向：前向一体化、后向一体化、横向扩张、收缩或撤退。

2.企业文化重组。企业文化重组是指不同企业文化之间的磨合以及企业价值观念、经营哲学、经营目标、工作作风和道德风尚等方面的一致性。重组过程中应强调以下几点：一是企业应有得到全体员工认同的统一的经营战略和目标；二是企业的各部门、各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体；三是企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率；四是使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表着整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。

3.管理重组。管理重组是指管理的调整、磨合和创新。主要包括以下内容：一是建立规范的、科学合理的企业治理结构；二是按照精干、高效、灵活的原则调整企业内部组织结构，提高管理效率；三是建立健全各项企业管理制度，以适应新的管理体制的需要。重点是建立严格的企业财务制度，调整、磨合劳动人事和分配制度，建立有效的企业激励约束机制，建立、健全统一的规章制度和标准化体系。在管理重组的过程中应注重管理创新，根据企业新的发展战略，更新管理理念和管理方式，调整管理重点。同时，在管理模式、管理经验方面，还应注意取重组双方之长，避免对某一方的全面否定，以实现新旧管理之间的平稳过渡。

4.人力资源重组。企业重组是对企业生产力的重新配置和优化组合，而人力资源是生产力诸要素中最活跃、最关键的要素，它对重组后企业生产效率的提高起着至关重要的作用。进行人力资源方面的重组应强调以下几个方面的问题：一是要以重组后新的企业发展战略为指导，并强化对企业员工的激励与约束。二是对重组双方企业的员工要一视同仁，满足职工的基本需求，使重组后员工对企业产生认同感、归属感、使命感。三是对专业人员进行重组时，要做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理调配；对重组双方的管理人员应客观公正、任人唯贤、量才录用、相互渗透。四是重视人力资源组合的群体性特征，充分利用原有群体中存在的团队精神、集体荣誉感、相互信任和尊重感等，最大限度地发挥人力资源的潜力。五是争取在重组实施之前先行分流部分人员，减轻后期重组的压力。