核心竞争力的构成

（一）基本要素

1．知识　21世纪已跨入一个以知识经济为主导、以知识实力和技术实力为基础的新世纪。未来的竞争将是一场高新技术及其产业的竞争。知识就是力量，知识正成为世界范围内经济发展的最重要的生产要素。OECD在1996年度报告中指出：其主要成员国国内生产总值（GDP）的50%以上来自知识密集型企业。知识和信息超过资本、土地和一般劳动力成为最重要的生产要素。医疗行业是知识密集的行业，是高知识集中的知识群体。随着科技的飞速发展，医院正在成为高新技术的经营实体，智力密集型劳动成为医院发展的基本力量，对知识技术的依赖性越来越大，因此知识已成为医院的关键性、战略性资源，也是医院核心竞争力形成的源泉。知识是最重要的生产要素，它不同于物质资源，知识的创新运用成为经济发展的核心。隐性知识，它存储于人们脑海中，是个人经验的体现。人们脑中的知识是可以不断增值的，人的社会价值因此而大大提升。知识一旦被人掌握就转化为个人能力，而一旦被集体员工有组织地掌握就转化为集体拥有的某一方面能力，这就构成了要素能力。这种要素能力正是核心竞争力的基本构成要素，因此，医院必须不断通过内部知识创新和外部知识获取，强化要素能源，以致源源不断地释放新的能量。人口、资源、环境和健康是21世纪人类面临的四大问题，解决这些问题的关键在于科技进步，特别是生命科学、遗传工程、基因诊治、蛋白质工程、酶工程、细胞工程、生殖工程、微生物工程、克隆技术、人工脏器、人工智能和脑科学，无不与医学发生着十分密切的联系。这些高科技含量的技术要素无不来源于新的知识体系：一旦被医院优先掌握，将成为医院核心竞争力的主导。

2．资源　在形成核心竞争力的过程中，离不开各种资源的基础支撑作用，需要大量的人力资源、物力资源、社会资源以及品牌声誉等无形资源的投入。这些资源的有效配置和利用在医院可持续发展中起着决定性的作用，从医院的物质基础看，资本资源可以为医院的建设发展提供资金保障，诸如为保持技术领先和技术创新所需要的R＆D支出，为提高员工素质能力而花费的培训支出，为形成高质量、高效率诊治能力所进行的设备投资，为实现医院数字化进行信息网络建设的投资，为构造市场营销网络等战略性资产所需的基础设施投资，以及并购外部的资源所需的投资等等，都将通过资本资源来实现。没有充足资本资源的支撑，医院将寸步难行，因此在一定程度上资本资源制约着医院的发展。人力技术资源是医院的重要资产，可以为医院的科技进步、技术创新、满足患者需求提供技术支持，在核心竞争力形成中起到重要的载体作用，也就是说人力资源是知识和技能的“承载者”。人力资源如能与知识要素有效地结合便可释放出能量，形成竞争优势。将高知识群体有效地开发、合理地使用、科学地管理好，就能转化为核心竞争力。由于科学技术的飞速发展，无形资源作为人类一种极其重要的财富，正在迅猛增长，它代表着更强、更先进的生产力。作为科学技术的无形资产是通过“渗透”于各种有形生产要素来实现自己的功能放大。在当今激烈竞争的科技时代，知识产权的价值体现越来越重要，更能表现为独占性，良好医院的声誉可以给医院带来无限的机会，实现价值的增值；特有行为权利和公共关系是一种环境资源，可以为医院提供和谐优质的外延发展空间。因此，无形资源在当今的竞争中也将占有重要比重，它的潜在作用绝不可以忽视，一个无形资源稀缺的医院难以成为竞争的强者。

资源既可以是医院在自我积累过程中逐步获得，也可通过最大限度地利用外部和社会资源来发展壮大。传统型医院发展过程中，都是采取原始积累的办法、资产渐进式增长方式进行。经营管理工作靠自己做，发展资金靠自己积累，人才靠自己培养，各种辅助事物工作靠自己完成，这样很容易把有限的资源分散到众多活动上，投入到核心竞争力培养上面的资源会更少，进而导致市场竞争力的弱化。现代管理实践证明：共享资源远比占有资源重要得多。通过最大限度地吸收“外来”资源，利用外部现存的技术、生产、销售、供应能力，利用各种社团、组织、政府、金融部门的关系类资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。

3．文化　1981年，哈佛大学迪尔教授与麦金赛管理咨询专家肯尼迪《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书问世以后，企业文化理论和体系正式诞生。企业文化的诞生给管理学界及企业家思维带来一场革命，成为企业经营战略的重要课题。它使管理者更加注重企业中人的因素，以共同的价值观、经营观、道德观构成企业的精神支柱，促使上下同心协力，向着一个目标迈进，既能共同开拓创新，又能共渡难关。它充分体现出对企业的导向作用、凝聚作用、约束及激励作用，构成企业发展的巨大动力，使整个企业展现出生机勃勃的活力。

面对激烈的医疗服务市场竞争，医院管理者也深刻地感觉到，如何在全体员工中构筑命运共同体，应对社会外部环境的种种挑战，已是当今时代赋予的历史使命。近几年来，在企业文化的启迪下，医院文化理念显得更为重要，在医院构筑核心竞争力过程中，正在发挥着重要的要素驱动作用。

医院文化是价值观、道德观、行为规范和经营理念的复合体，是与医院的建设目标、战略发展相适应的精神支柱。医院文化致力于医院及其员工群体的共同追求，通过全体成员对医院策略的共同理解，以达到全院上下在基本思维模式和行为模式的统一，在医院内部形成强大的凝聚力。医院文化赋予社会主义医疗行业的时代特性，使员工群体确立并认同现代文明的基本概念和道德标准，自觉遵守行为规范、职业道德，抵御有悖于人文精神的诱惑、熏染与腐蚀，对不良文化及其行为起到重要的约束作用。医院文化可以将医院长期积淀的主流观念和思想风貌，与时代要求相结合，通过因势利导加以凝练、升华，实现医院内部人文精神的互感和互动，促使医院凝聚力和向心力不断加强。医院文化营造宽松自由、鼓励个性发展形成团队精神的良好氛围，激发员工奋发向上的热情，从而对医院员工发挥巨大的激励作用；医院文化作为一种新的管理理念，把人文精神融入到为患者服务工作中去，贯彻落实“以患者为中心，全心全意为人民健康服务”的办院宗旨，提高医疗服务质量与水平，促进医院的健康发展。

管理学家德鲁克说：在管理中越是能够利用一个社会的文化传统，则这种管理成效也就越大。良好的医院文化体系，既是医院内部人文素质集合的理想状态，也是医院与外部社会关系协调的基础。通过其人性化经营理念和方式的表达、自身形象的表达、服务水平能力的表达以及员工群体意识、观念、行为的表达，为医院带来强大的持续的创造动力，保持持久的约束力、强劲的凝聚力，决定医院核心竞争力价值取向和立足点。医院文化常常能保持较长时期的稳定，尤其是其中核心价值观、经营理念等。一旦医院外部经营环境等出现重大变化而原有的核心竞争力不再适应时，医院文化是医院重新确定适宜的新核心竞争力的有力保障，从而推动医院竞争力的不断提升。

4．管理　管理是对医院组织的重新整合，是根据医院组织结构设计和运行的，它表现对行之有效管理的继承与发展，和学习借鉴国内外先进管理的基础上的自我创造。现代化的医院是一个有组织的技术服务活动系统，医院通过组织工作，对医疗服务过程进行科学的划分，并按照责权利相结合的原则，规定他们之间的相互关系和行为准则，使之协调一致地完成医院发展的目标。传统的管理组织与制度设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多强调管理制度在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。现代管理重视人本管理，尊重人的需要，重视人的价值．挖掘人的智慧，把严格定位、逐级负责的层次管理，改变成人人都可发挥管理作用的平衡管理，为全体员工的创造才能自由发挥而建立的新机制。把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，通过构建良好的制度文化和依法治理的环境，形成科学合理的领导体制、决策程序和责任制度以及行为规范，在制衡机制的约束下，使所有者、经营者和劳动者之间享有平等的权利。在我国的经济体制正处于转轨时期，管理的根本职能就是建立起适应市场经济体制的现代医院管理体制，规范医院的决策、服务、经营和财务管理行为。通过制度创新带动的技术创新、产品创新、经营创新和服务创新，实现医院从外延扩大再生产转变到内涵扩大再生产上来，降低服务成本，提高服务质量，增强医院竞争能力。在市场竞争中既做经济的强者又做经济的智者，使医院成为具有内动力和活力的市场主体。

纵观当今世界，开明的经营者绝大多数都是精明的管理者。他们具有适应时代的新观念、新思维，敢于突破僵化的、单一的、陈旧落后的思维方式。以智力为核心的新观念、新思维方式，从本质上讲就是人的智力竞争，其核心就是创造性思维能力大小的较量。只有具备敏锐发现并善于吸收最新观念能力的人，对新的管理思想最具感知性的人，才称得上是真正的时代弄潮儿。

（二）竞争优势的构建

迈克尔·波特（Michael E．Porter）的竞争战略理论认为，竞争是企业成败的核心所在。竞争优势是竞争性市场中经营绩效的核心，是企业战胜竞争对手求得生存和发展的先决条件。医院竞争优势的构筑就是医院不断地跟随医疗服务市场演变，通过自己的独特资源与能力为患者提供具有卓越价值的技术和服务，获得超过该行业正常收益率的回报，占据市场中的强势位置，使该医院与对手竞争中能先机取胜。无数事实证明，竞争优势之所以重要，就在于它能使一个名不见经传的企业走向成功，也能使高高在上的企业摔下神坛。获取好的竞争优势并致力于追求可持续发展下的良好运营绩效而非短期的绝对利润增值的医院，才能立于不败之地；那些不能够造就卓越的经营者，将被无情地甩在后边；并非由于竞争优势和好的战略而侥幸得到利润回报的医院，也是不会持久的。

马浩教授在《竞争优势解剖与集合》一书中提出：竞争优势可以表现以占有为基础的、以获取为基础的、以能力为基础的三种类型。占有优势主要是指所拥有的某一特质、形象或地位，如独特的资源禀赋，异质性、稀缺的、难以复制的特定性资源，卓越的经营管理人才，高效敬业的团队，优秀的组织文化，令人敬仰的品牌，良好的知名度、可信度和美誉度，以规模为基础的经营，领先的市场份额等。获取优势主要是指在优先和优惠条件下对资源要素市场或产品市场的接触和获取，如对人才的优先获取，在知识积累和传播的业务竞争中走在同行前列，能够有效地借用其他机构的知识、资源、经验、长处和市场覆盖面，与供应商、分销商的战略合作，利用良好的政府信任关系，在经营许可、配额、新产品批准等方面获得优先权，比竞争对手更方便、高效地获取资源与客户。能力优势主要是指能通过自己的实力比对手更有效果或者有效率地运行和操作，从而为顾客创造优异的价值，表现为生产、营销、服务的优势，高超的研发能力和精湛的技术诀窍，对顾客的详尽了解，识别市场机会的本领，不断组织与创新，积累和扩充知识储存和智力资本等。

由于各经营实体的内外环境各不相同，竞争优势表现在多重战略层面：从实质内涵看，有同质、异质、位置、动态之分；从表现形式看，有有形、无形、单体、复合之分；从定位所在看，有以个体、集体、虚拟为依托之分；从影响作用看，有绝对、相对、直接、间接之分；从起因缘由看，有自生、战略竞争、战略合作之分；从时间跨度看，有潜在、实际、短期、持久之分。医院竞争优势大体可以表现在以下六个层面：

1．强势技术领先地位　技术水平的高低是医院知名度高低和群众信任度的主要组成部分，是构筑医院核心竞争力的关键所在。医院的强势的技术领先地位，往往是医院总体实力的体现，包括拥有一批学科领域的领军人物、具有垄断性或专利性的核心技术、先进的诊疗手段、灵敏的信息渠道、强势的R＆D队伍等。这是形成拉开医院竞争能力距离的根本力量，是获得市场份额得天独厚的先决条件。

北京协和医院堪称中国医院之王牌，综观80年历程，在国内曾经创造过无数个技术开拓之第一，如黑热病的遏制、维生素D缺乏病合理治疗方案的确立、食管贲门癌切除、左全肺切除、开颅手术、绒毛膜上皮癌的根治、心导管检查、纤维胃镜检查、胃肠外营养、垂体瘤诊治、遗传病产前早期诊断……造就了一代又一代的医学群雄。医学泰斗张孝骞、林巧稚、曾宪九被公认是中国内科学、妇产科学、基础外科学发展的先驱，黄宛、黄家驷、吴英恺、吴阶平、吴蔚然、诸福棠、胡传揆、钟惠谰、邓家栋、宋鸿钊、朱预等是屹立在中国医学各学科顶峰的领军人物，刘士豪、张庆松、王世真、张乃峥、葛泰生则为中国内分泌学、变态反应学、核医学、风湿病学和妇科内分泌学的创始人、奠基人和开拓者。正是这一批批忠诚于祖国医学科学事业发展的协和人，筑就的强势技术领军地位，打造了协和的核心竞争力。

技术创新是提高技术竞争的原动力，是医院保持活力的法宝，具有最先激活潜在市场和满足潜在市场的功能。技术创新就是单位的无形资源和核心能力中的知识要素和技术要素，是对已有的技术水平或技术状况有所突破和深度开发与利用的过程，是将科技成果向生产力转化的过程。技术创新作为一种创新活动，就要求其在技术上有所飞跃，有独到之处，它可以反映在技术原理的进步、技术结构的进步和技术效果的进步。技术创新还在于它研发的技术、产品能够满足市场的需要，具有很强的实用性。如果一项技术创新尽管具备了先进性和新颖性，但脱离了市场需要，仍不能认为是成功的。技术创新不仅是竞争战略，也是发展战略，即瞄准科技前沿，不断引进具有先进性的新技术、新设备，通过院际或国际间的全方位、多层次协作，实现人才、技术的优势互补，形成与众不同的技术和知识积累，尤其是形成人才的积累，来获取技术的顶尖地位。

武汉同济医院，至今已有105年的历史，是一所集医疗、教学、科研、干部培养为一体的现代化综合医院。其内科心血管病、内科呼吸系病、外科学（普外）、妇产科学是国家级重点学科。康复医学科被WHO定为培训和研究中心。医院在抢救危重患者和诊治疑难杂症方面成绩卓著，是亚洲国际急救中心成员单位。近40年来，一直担负着党中央领导、外国元首以及外宾、华侨的医疗保健任务，医院服务面向全国，辐射东南亚。医院有以中科院资深院士裘法祖教授为代表的一批专家、学者，享誉海内外，承担着华中科技大学同济医学院医学系、儿科系、影像、康复、法医等10多个专业的教学任务。接受美、德、法等10多个国家和地区的留学生、进修生、实习生，并接受WHO派遣的高级医学人才培训。完成和正在进行中的科研课题45项，出版专著190余部。医院在国际和国内享有很高的声誉。同济医院技术优势的主导地位，体现在医、教、研多个层面，这来自于医院的整体实力，是医院经过一个世纪长期建设、发展和人才、技术积淀的结果。

应该说，上述的竞争是在实力雄厚占规模优势医院之间的竞争，中小医院在一般情况下是望尘莫及的，事实上不可能也没必要站在同一起跑线上去拼搏。当前中小医院在面临生存挑战的情况下，普遍实施特色经营战略，走“人无我有，人有我优，人优我精，人优我特”发展之路。只要能满足就医者的需求，大医院不愿意上的项目我来上，大医院无精力顾及的项目我光顾，甚至以舍利重义的项目来获得信赖，在填补空白的基础上，逐步突出差异化优势，这些都已经被实践证明是筑就中小医院竞争优势的有效途径，可以在不同区域内、不同技术层面上形成医疗服务竞争强势。

贵阳脑科医院，前身是贵阳市第二人民医院。10年前是一座设备简陋、技术缺乏，难以维持生计的医院。医院领导用“发展就是硬道理”的理论作指导，大胆提出“科技兴院，特色兴院”创办脑科医院的改革思路。在上级有关部门及政府的大力支持下，通过国内银行以及奥地利、以色列、瑞典等多个外国政府的低息贷款，建成了脑科医院大楼，添置了国际一流的医疗设备，同时也得到世界神经外科中心北京天坛医院的大力支持，并享受到了该院支援西部开发无偿科技扶贫的待遇。中国神经外科事业的开拓者、奠基人之一，中国工程院院士王忠诚，作为医院的名誉院长。以北京市有贡献的专家罗世祺教授为首的一批又一批北京天坛医院专家组的同志们，来院进行传、帮、带。他们以良好的医德医风、精湛的医术垂范于贵阳脑科医院。在他们的帮助下，经过全院几年的努力，各种神经外科疾病在这里得到快速诊断和治疗，多项手术填补了贵州脑神经外科的空白，技术水平均在省内领先，有的甚至达到国内先进水平，将贵州省神经外科的医疗技术水平向前推进了至少20年。从四川、云南、河南、湖南、江西、福建、重庆等省市慕名前来求医的患者络绎不绝。贵阳脑科医院梦想——奇迹——成功之路，是党中央向西部政策倾斜结出的改革硕果，是北京天坛医院鼎力相助、科技扶贫的成果，也是医院走出大综合步入专科发展之路的成功实践，充分体现了创技术品牌战略所带来的竞争优势。

2．良好的公众品牌形象　“品牌”概念始于企业，它代表企业的综合经济实力，代表企业拥有的市场份额和市场覆盖率。随着我国医疗市场的培育成熟，如何赢得公众信任，赢得市场，已成为构筑医院竞争优势的重要课题。导入品牌战略对医院未来生存和发展具有十分重要的意义，即使百年不衰的大医院也都下大力塑造自己的品牌。这是因为在医疗服务市场中，品牌意识在就医者头脑中越来越备受关注。品牌建设实际上是医院战略定位的重要内容，它表现了医院的特征和优势，使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准，为医院的发展提供良好的认同氛围，增强医院的凝聚力。品牌战略的导入，旨在取得群众和患者的认同，增加医院的吸引力，有利于提高医院的知名度和诚信度，提升医院的社会地位。品牌往往是医院综合素质的体现，表现为一流的软硬件环境具有特色的技术和服务。品牌不是评出来的，更不是某个权威机关赋予的，是在市场竞争中被群众和就医者优选出来的。

20世纪80年代末期，我国企业兴起形象管理理论的浪潮，即导入企业识别系统（CIS）战略，成为现代企业管理的重要模式和取得市场竞争成功的法宝。近年来，CIS战略在医院得以广泛推广和借鉴，帮助医院创造有序、独特和统一的识别系统，为构筑医院品牌提供了理论依据和可操作的方法。医院的品牌是一个较复杂的范畴，它包括医院的管理、技术、经营、服务、文化等方面内容，体现在医疗活动全过程，它不单是医疗技术和服务产品的输出，而且是技术链和服务链的延伸，它是以医院文化、精神为底蕴，在经营理念、经营方针、管理原则和行为原则等基础上提炼出来的。医院品牌形象是一个全方位构成系统，它应该包括技术形象、服务形象、环境形象、费用形象、员工形象等。

技术形象，在医院整体形象中处于核心位置，是医院打造的硬品牌，它反映医院技术实力或解决问题的能力。公众就医，在允许择机的情况下，通常首先进行技术形象选择。技术形象实际就是强势技术领先地位的体现，能成为技术群雄的领头羊，自然就具备了技术品牌形象，这是医院的真功、内功、硬功，这个品牌是无法包装出来的，这是医院整体形象的关键要素。除此以外，特色优势也是品牌。

北京中西医结合医院是北京市惟一的一所中西医结合医院，现为北京中医药大学附属医院，其前身为北京市永定路医院。2000年以前，医院生存面临难以为继的局面，2000年开始，医院调整经营策略，找准自己的市场定位，确定充分利用中西医结合之优势，坚持中西医并重，集中医、西医之精华，走创特色品牌之路。医院在坚持专科、专病、专药的经营策略下，开设了25个中西医结合特色的专科门诊，设立了10个中西医结合病区。形成脑血管病、心血管病、糖尿病、肾病、不孕症、子宫内膜异位症、皮肤病、卒中后遗症、肝血管病、红斑性狼疮、血小板减少症、口腔溃疡病、疼痛等25个专科、专病框架，与国家中医药管理局联合开办了“全国专科疾病北京中医药治疗中心”。拥有专科药品47种，临床疗效明显提高，受到国内外广大患者的信赖和赞誉。医院在“科技兴院”战略指引下，实施了“树名医、立名护、扬名师、建名科、创名院”的5名工程。建立了一整套“引才、用才、育才、激才、留才”机制。成立了“中西医结合临床研究所”，获得“中西医结合临床心血管内科”、“中西医结合内科——肾病”、“中西医结合临床”3个学位授予点、还承担着北京中医药大学、北京针灸骨伤学院、香港大学中医药学院、首都医科大学成人教育学院等多所医学院校的临床教学、实习工作。该院筑就的竞争优势，得益于走中西合璧特色之路，创中西医结合特色品牌的良好效应。由于取中、西医理论和临床经验之长，形成优势互补，也顺应了我国广大人民群众喜爱中西医结合医疗模式的需求，赢得了市场。

服务形象，是市场营销理念中顾客满意战略的运用，是医院打造软品牌的重要环节。公众对医院服务形象最敏感的要素是医务人员的服务态度和方便就医的措施，这种竞争并不完全取决于医院的实力，应该是在相对公平条件下的竞争。不少明智的医院管理者正是利用这种平等的机遇，实施顾客满意战略，打造自己的品牌形象。当前服务理念上的创新，“以人为本”思想原则的运用，已成为医院竞相角逐的战术要领。人文化、人性化的关爱，温馨、舒适、方便、快捷的服务，正以吐芳争艳之势，装点着医疗服务市场的春天。

环境形象，是硬软品牌的结合。从营销链来看，应该视为是医疗服务的包装，是技术链和服务链的延伸，可以实现医疗服务的增值。医院良好的就医条件和优雅的休养环境，既是公众可识别的直接感知，更是医院精神、文化、管理水平的外在物化表现，抽象的服务理念通过有形的服务包装，可以得到具体的提示，有利于就医者识别，从而促进医疗服务的需求。随着“以人为本”理念在医院的导入，人文环境的营造，已经成为各医院经营策略的明智选择。在当今患者对服务期望值要求越来越高的情况下，医院形象在优势竞争构成中也是不可忽视的重要环节。

员工形象，是医院整体品牌形象的基础和主体。技术、服务、质量等要素，都能相对独立地通过员工形象来反映，一定程度代表医院形象。因此、内在素质与外在表现的统一是员工形象管理的重要目标。

北京市颇有名气的“和睦家”，为中美合资合作的医疗机构，设有50张床位，能提供全科、内、外、妇、儿、口腔等科24小时急诊、住院、高级保健服务。其工作人员来自世界20多个国家和地区，除都能说流利的英语外，还可以用法、德、日、芬兰、瑞典、阿拉伯、西班牙等国语言和我国的粤语以及普通话为患者服务。其管理、服务与运营均严格遵循国际标准。走进“和睦家”，第一感觉这里更像宾馆，温馨幽雅的环境，轻松愉快的氛围；看病实行预约制，一位医师一天只接待10个左右患者；每位患者单独享用诊室，不经医师和患者允许，任何人不得进入诊室，各种检查由护士全程陪同；病房家庭式，所有医疗器械藏入壁柜内，有利于缓解患者紧张情绪；这里收费中70%以上来自于服务费用，药品费用仅占10%左右。医院在严格国际化标准的运营规则下，聚合了多个国家的文化理念，融入全方位的人性化关爱，其服务在当前国内堪称一流，这无疑是对我国传统服务模式的挑战。

青岛市海慈医疗集团是由市属的青岛市中医医院、青岛市第二人民医院、青岛市黄海疗养院联合组成。集团确立了“优势互补，资源共享，中西并重，共同发展”的思路。提供中医、西医、中西医结合多种选择服务，全面实行了“患者选择医师、护士”的方法，逐步形成了“医疗超市”框架。中医、中西医结合在常见病、多发病和疑难杂症方面找好结合点，集中青岛市十多位国家级和省、市级名老中医，开设了“国医苑”，目前已在岛城形成了名牌效应。就诊环境在物流、人流设计更加人性化，建设了阳光输液大厅，病房设有会客室和患者自助餐室等，这些现代化设施给患者带来的方便，又因其低价位的收费使患者感到物超所值。作为青岛市卫生系统“服务名牌”的患者服务中心，开创了医前－医中－医后新型服务模式，为患者提供全程、全方位服务。在门诊和病房设立有“温馨服务站”，开展“温馨护送、温馨使者”等陪护和访视服务。建立出院回访档案，实行出院后健康跟踪等。海慈人以不断的观念创新、管理创新、技术创新、服务创新精神提升服务水准，始终追赶医学领域前沿水平，掌握领先适宜技术，提供优质全面服务，树立了良好的社会公众形象，由此形成了全方位的医疗服务品牌。

费用形象，是医疗服务价值的货币表现，是患者在接受医疗服务中比较敏感的因素，医院费用不是一种简单的商业交易，而是一种文化理念，价值观的体现，对医院整体形象起到不可忽视的作用。“诚信为本”是当今商业忠诚于顾客的至上信条，医院费用也已成为社会公众关注的热点，因此，坚持合理收费，增加收费的透明度，尽可能地降低医疗成本，对新开展的项目避免虚高定价等，是取得就医者信任的关键，在当前我国人民群众还不十分富裕的情况下，满足医疗基本需求群体的服务更显得重要。这种优势的获得并不需要什么过高的代价，但往往因小失大，损失较大市场份额的教训却是惨痛的。从企业营销角度去理解，公平交易、物有所值是最基本的理念，忠诚于顾客的营销者，必然会换来顾客忠诚，这已是市场竞争中不争的事实。

黑龙江省鸡西市中医院，为了最大限度减轻患者负担，面向社会公布了26项有封顶限价的手术病种，成为全市最低收费标准。在治疗中坚持做到能用一般仪器确诊的，就不追求大型高档仪器确诊；能用普通药治疗的，就不追求贵重药品的使用；能在门诊治疗的，就不勉强住院治疗。他们还对城乡贫困户、特困户、残疾下岗职工等特殊患者在辅助检查、手术费、住院费上实行减免30%～50%的优惠政策，该院通过创建“贫民医院”，使昔日门庭冷落、经济萎缩的医院彻底改变了面貌。鸡西中医院创建“贫民医院”的做法，较好地运用了低成本战略。立足于满足广大人民群众基本医疗需求，符合民情；低标准、广覆盖的策略也适合国家医保原则，从而赢得了市场份额。

总之，医院具有整体品牌形象，并能与时俱进地保持品牌地位，必将造就医院个性化强势，是医院赢得市场占有率的竞争优势。

3．灵活的资本运营机制　随着我国加入WTO以及卫生体制改革的深化，医院分类管理措施的实施，国内外医院管理公司或财团的进入，资本经营将成为医院与国际接轨的一个重要途径。建立市场调节型多元化融资机制势在必行。目前政府对医院投入不足，财政补贴在医院补偿中的作用有限，财政补贴比重的持续下降，对某些医院自我运营和多渠道筹资发展的要求越来越高。医院必须建立以市场调节为主导的新型融资机制，以追求资本价值增值和经营贡献最大化，才能在市场中站稳脚跟，筑就竞争优势。

在内涵式经营上，可以通过内部融资和资本存量结构的调整，盘活用足现有资本方式，满足医院生产经营需要。

浙江省温州市龙湾区沙城镇卫生院原是一所集体所有制卫生院，1988年3月在全国率先实行股份合作经营。股权设置分为国家股、集体股和职工个人股。国家股为各级政府历年专项投入及其积累；集体股为卫生院公共积累；职工股分为基本股、业务风险股和责任风险股，基本股人人有份，相对全员均衡持股，业务风险按技术水平、业绩评定，责任风险按管理责任评定。由于职工投资实行合作经营，使卫生院持续稳定发展，不断壮大，遂被上级卫生行政部门确定为中心卫生院。

浙江温岭市骨伤科医院，适应专科特色，以专家控股的形式确立了专家的专业技术产权。专家控股51%，其余为职工全员持投股份制合作。产权清晰，权责明确，既使医院运行形成了外在于医院的外部决策机制，又能较为有效发挥产权的激励机制，从而增强了医院的内部动力和市场活力。

在外延式经营上，则通过吸引社会资本来扩大融资规模，通过资本增量来扩大生产经营场所，增加人力、物力，以实现医院扩大再生产。

北京同仁医院因远远不能满足患者对同仁优质医疗卫生资源的需求，决定走内部做大做强路线。2003年4月，医院以3．36亿元买下被整体拍卖的北京亚视金朗大酒店，改造成可设300病床的同仁医院；2004年5月，地处北京经济技术开发区的同仁南院开诊，设床位500张。两年后，还将有1　000张床位的南京同仁医院、1　500张床位的昆明同仁医院相继开诊。同仁的设想，是把自己的优质服务送到患者面前，在解决看病难的同时，还将降低患者的看病成本。同仁医院巨人形象的逐步形成，是靠百年金字品牌和技术、人才等优势铸造的结果。其规模的扩大和触角的延伸，既是满足社会需求的需要，也充分体现了可持续发展的战略扩张，在赢得市场份额的同时，可以进一步强固自己优势地位。

1995年国家国有资产管理局颁发了《事业单位非经营性资产转经营性资产管理实施办法》，提出：在保证完成本单位正常工作的前提下，可以用非经营性资产转作经营性资产，进行投资、入股、合资、合作、联营开办具有企业法人资格的经济实体，这使国有医院非医疗服务收入提供对外投资成为了可能，实质上是支持鼓动非营利性机构进行营利性活动。目前政府委托投融资公司承担公立医院出资人职责的模式在部分地区也已启动。这些都为医院的资本运作带来良好的机遇，将成为医院提高自我发展能力的有效手段。

复旦大学附属华山医院在1986年就投资开办了第一家具有独立企业法人资格的中外合作营利性医疗机构——上海华山康健医疗公司。该公司由华山医院从事业发展基金中拨款5万元作为注册资金，公司董事长由华山医院院长担任。公司总经理由院长聘任。20年来，医院通过该公司作为母体，相继成立并由公司管理了19个下属企业。公司净资产从最初5万元发展到6　600多万元（扣除外商资本），增长了近11倍。累计创利润7　000余万元。公司所属企业中有4个是具有规模和影响的营利性医疗机构，也是公司固有资产保值增值和创造利税的主力军。这些公有资本的增长，一是靠医院的品牌和技术；二是靠营利性医疗服务的利润积累和再投入。累计至2000年底，4个营利性医疗服务的利税总额为1．1亿元。2002年康健公司改制，以评估后的净资产1．3亿元作为投资，吸纳社会民营企业2亿多元，改建为国有相对控股的有限公司（华山医院相对控股40%）。华山医院的对外投资的经验，可成为公立医院多渠道融资的一条可供选择的道路。

4．特色的人本管理　坚持以人为本是科学发展观的核心，现代医学模式的建立揭示了医学的人文科学性质。以人为本理念的导入，是构筑医院竞争优势的战略举措，建立独具特色的高效人本管理机制，已成为当前医院竞争角逐的战术要领。在以人为本核心管理的基础上，知识化管理、信息化管理、人性化管理、弹性化管理、绩效管理等手段都日益成为医院管理的主要方式。

在知识经济特征日益明显的当今时代，知识已成为医院发展的新动力。现代医院以提供高知识含量的医疗服务而获得生存发展空间，以科技为核心的知识资源的多寡、知识资源开发和利用程度的高低，决定着医院发展潜力和竞争优势。实现对知识的有效管理成为现代医院管理实践的重要课题。知识管理是在知识经济背景下形成和发展起来的一种全新的思维方式和管理模式。它是实现知识集约、知识共享、知识应用和知识创新的管理过程，通过对医院内部外部显性和隐性知识的分解、开发、整合、存储、传播交流和应用，进而提高组织应变与创新能力，实现效益最大化。美国管理学家彼得·德鲁克率先提出了“知识型员工”的概念，并指出知识型员工将成为任何组织核心竞争力的重要组成部分。当今，以高技术为龙头的现代医院之间的竞争，归根到底就是知识型员工间的较量。因此，以人为切入点的管理则已成为历史的必然，发挥知识型员工的最大潜能已成为构筑医院竞争优势的重要组成部分。

医院人力资源是知识和技能的“承载者”，人力资源管理是知识创新的基础。开发人的“头脑资源”，创造独占性的异质知识和垄断技术，必将会使医院进入更为广阔的发展空间。强化人的创造性、个性、才能的发挥，在鼓励人才的竞争环境中筑就人才优势，可以为医院筑造持续的核心竞争力奠定坚实基础。斯坦福大学的杰夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）教授认为，有16种人力资源管理实践在提高企业竞争优势方面特别重要。其中包括：就业安全感、招聘时的挑战、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训与开发、交叉使用与交叉培训、象征性的平均主义、工资压缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量和贯穿性哲学。这16种实践至少会给我们以下的启示：医院人力资源管理模式，就是将人力资源的诸要素建立在由医院管理层共同确定、符合医院内外各方面利益，且得到医院全体员工一致认同的医院发展战略目标及远景规划基础上。而营造的医院与员工共同成长的组织氛围，可以极大地提高员工对组织的归属感。从医院内质管理和内涵建设入手，为医院将达到的各项目标进行定位，利用绩效管理来引导决策，并按此目标持续进行各项管理活动。通过绩效计划、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与改进，构成一个完整的质量管理系统。将绩效评估的结果与如晋升、调动、薪酬、奖惩、培训等人事决策紧密挂钩，将医院的经营目标和战略目标同个人目标完美地统一起来，构筑命运共同体，增强医院凝聚力、向心力，从而形成群体竞争优势。实施激励导向式的薪酬策略，以“能力工资”、“技能工资”、“绩效工资”区别于传统的职务工资。构筑立体多维、科学严谨的人力资源培训体系，从使员工适应医院工作需要转为对“医院人”的塑造。建立以人为本的柔性管理，就是舍弃自上而下的、纵向式的“金字塔形”的操纵管理模式改变为扁平式管理模式；将传统的决策与执行相分离转变为从上而下都是管理者的整个过程的统一；将原来按职能划分进行的管理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合。在整个管理的结构中，讲求进行自我控制和监督管理人员的作用从监督与控制转变为指导与激励，采用诱导的方式调动人们的积极性，开展民主议事、民主决策、博采众长，集合优势，充分挖掘员工内在的、无形的、和深层的潜能。实行多元化与弹性化的人员招聘选拔任用方法，实现人才的优化组合。

经济全球化和网络技术的迅猛发展，迫使医院信息化已成为现代医院不可回避的现实，而且成为提升医院核心竞争力的关键。目前，“数字化医院”的构建日益成为医院的热点。它是“以患者为中心”，利用网络及数字技术，有机整合医院业务信息和管理信息，实现医院信息最大限度的采集、传输、存储、利用和共享，并实施医院内部资源最有效的利用和业务流程最大限度的优化。医院的数字化，从深层次上体现了以人为本的服务，大大减少了患者在就医环节中的繁琐程序，优化了医疗流程，节约了时间成本。对于急诊急救患者，快速的信息传递无疑为他们赢得了宝贵的抢救时机；快捷、连贯、完整、严谨的患者信息，保证了疾病诊疗过程的系统化和连续性；“远程医疗”、“网上会诊”使患者有机会实现专家的资源共享等等，从而拉近了医患之间的距离。医院的数字化，可以有效地提升医院科学决策能力，建立医院统一、规范的管理平台，提高工作质量和效率；通过实现资源的相互配置和共享，促使知识和技能的交流，其最终还可以达到降低医院运行成本的效果。

目前数字化系统结构基本由基础设施和应用工程两大部分组成。基础设施部分包括：①网络层，宽带网络（IAN、WAN）的环境搭建；②数据层，即数字化体系信息来源空间包含医院各项业务流程涉及的所有信息数据，如患者数据、临床业务数据、影像数据、检验数据、卫生经济数据、人员管理数据；③技术层，即各类数据处理技术，包括电子病历整合技术、HL－7和DICOM3．0信息标准技术、海量数据存储技术、医学信息优化处理技术；④保障层，即数字化医院建设所需要的政策、法规、制度保障环境，包括对数字化医院建设发展的政策规范和指导，数字化医院中信息传递和存储方式的法律效力认定。应用工程部分包括：①业务层。有临床信息系统（CIS），含住院医护工作站、检验检查工作站、药品器材、收费工作站等功能模块；影像存档与传输系统（PACS），或放射信息系统（RIS），含放射科平片、CT、胃镜、纤支镜等内镜图像采集、存储、传输；检验（实验室）信息系统（LIS），实现从检验申请、检验标本采集与检测、检验报告网络传输在内的整个检验工作流程；业务信息辅助处理及专家知识库系统，如合理用药监测系统，临床医学知识库系统，临床诊断专家辅助系统；其他系统，有科研信息系统、教学信息系统等。②服务层。包括对内服务的局域网医院管理交流系统、对外服务的互联网虚拟医院系统、医院信息、查询服务系统、服务流程优化系统。③管理层。包括医院信息综合查询系统、医院办公自动化系统、专项业务管理系统。

以人为本的理念在医疗服务过程的体现，就是要不断注入新的人文精神。在服务工作中最能体现医院人文理念的是人文关怀。宾至如归，即视患者如亲人的服务理念，坚持诚信为本，把德技双馨作为至高追求。以最融洽的医学力量去救助每位患者，从患者需要出发，推行文明亲切的“人性化语言”，提供高效合理的“人性化治疗”。营造温馨、舒适的“人性化环境”，使患者在就医的过程中得到尊重、关爱、公平和保护，从而实现医学爱的承诺。这样就在很大程度上使医疗服务的任务和内涵得以延伸．从而形成一种新型的医患关系。

沈阳东方医疗集团生殖医学中心，提出并实施了WGRS管理模式．即温馨的环境（Wam and Fragrant Environment）、优良的技术（Good Prqduct）、合理的收费（Reasonable Cost）、简便的过程（SimpleProcess）。该中心面对不孕症特殊群体，对就诊环境做到满足人性化心理需求，环境布置努力亲情化，在卵子采集室和胚胎移植过程，除全程由专人陪护外，患者还可通过闭路电视亲眼目睹取出的卵子和植入的胚胎，以缓解术中紧张和提高做母亲的信心。医师与患者实行一对一诊疗，全程一条龙服务，并诚挚地开展医患之间亲切沟通。中心相继开展了体外受精－胚胎移植（IVF－ET）、单卵子卵母细胞浆内显微注射（IC－SI）技术、囊胚培养及移植、胚胎冷冻技术、胚胎移植前的遗传学诊断、未成熟卵体外培养等先进技术，为患者提供良好的技术保障。中心在保证成功率不降低的前提下，积极探索可降低费用途径，将部分药物和卫生器材国产化，取消诊疗住院等措施，大大降低了治疗成本，还对贫困人口、特殊群体予以减免。《辽宁日报》专门报道了中心辅助生殖技术的收费情况，在社会上引起强烈反响。为了方便患者，开展了生殖健康热线电话，国际互联网和114查询台咨询服务，设计了就医最佳路线，实施计算机联网管理等，还与韩国玛利亚医院合作开展了无须验血监测体内激素水平和卵泡大小技术，免去抽血的繁琐过程。WGRS管理模式贯彻了“以患者为中心”的管理理念，坚持了德技双馨至高追求的人文行为，营造了温馨舒适的“人性化环境”，建立了快捷方式服务流程，充分体现了人性化管理理念。

5．广域的患者资源渠道　20世纪90年代以来，美国《哈佛商业评论》陆续发表了一系列论述顾客忠诚感的论文，引起了学术界和企业界对培养顾客忠诚感问题的普遍关注。目前医疗市场的竞争在相当程度上表现为对患者资源的竞争也可以说，吸引和保有患者是医院生存和发展的条件。随着改革步伐的逐渐加快，垄断不断被打破，竞争越来越激烈，要想靠法律或行政赋予的特殊权利赢得患者求医，此路只能越走越窄。医院如何做到吸引患者、留住患者，已经是医院战略管理的重要课题。

近年来，不少医院成功地借鉴企业“顾客满意”理论实施“患者满意”战略，成为获取和稳固患者资源的有效手段。“顾客满意”理论也叫CS战略，是20世纪90年代欧美等西方国家兴起的一种全新的经营战略，基本指导思想是：企业整个经营活动都以顾客满意度为指针，从顾客的角度出发，来维护顾客的利益。医院实施“患者满意”战略，就是以患者需求为出发点，整合优化服务流程，构建以患者满意为目标的医疗服务运行链条。伴随着医疗服务市场的日渐成熟，患者就诊的选择也更加理智，除法定的医疗体系外，一般都会根据本人既往就医经历、他人推介或媒体宣传来收集信息，进行就医决策和服务选择。良好公众舆论形象的医院，自然会博得更多就医者的青睐。这种无形资产的拥有应该是医院综合素质积淀的结果，但医院重视对诚恳就医者的培育也是获取患者资源的关键。诚恳的就医者对医院会有明显的情感倾向性和就医行为的重复性，是建立稳固患者资源的基础，诚恳的就医者往往还可为医院带来新的“求医群”，拓展广域的患者资源渠道。努力培育“诚恳的就医者”，必须经常了解就医者的需求变化，充分做好市场调查，分析市场，选准目标市场。可以采取以健康宣教为主的渗透方式，以健康指导为主线推出专家和特色。在满足就医者需求的基础上，建立“以满意为标准”的服务理念，围绕“满意”做文章，推行“满意”工程、“温馨工程”，不断完善服务系统。

上海市长宁区妇幼保健院是上海市惟一的无护工医院。为了给患者最高质量的服务，对员工要求“苛刻管理”，追求服务的零缺陷，护理部提出“无瑕疵服务”，要求在能力范围内把差错降至最低。从1993年开始，医院每一件诊疗差错都要进行分析，必须提出诊疗处理意见．这个制度一直坚持到现在，每月一次，从不间断。1996年医院建立了一个凡是患者不满意，都要一查到底的制度。如果患者对哪一个服务环节不满意或出了医疗纠纷，医院都会采取不放过态度，都要追根问底，不满意在哪一个环节，我们应该怎么改？如果不是因为硬件的原因，都必须做到。虽然医疗工作的特殊性决定了失误是免不了的，但员工追求完美的意念从未动摇。在这种零缺陷文化的熏陶下，医院的员工自然会充分理解和领悟“患者生命价值”的概念，长期为患者提供优质服务的养成，将会升华为员工们无时无刻的自觉行动。实践表明：即使出现了失误，也并不可怕，如能有效地进行失误补救，往往是可以降低失误成本并能提高患者的初始满意度。

河北省人民医院给每一位出院的患者赠送一张“出院指导”，详细列出出院后应注意的饮食、休息、用药、定期检查等10多项具体注意事项，还列出了各科室的联系电话、医护人员专业划分和专家门诊出诊时间，使患者一目了然，放心出院。他们把医后服务列入议事日程，从而帮助医院建立起良好的服务信誉，提高社会知名度和信任度。

从一般经验看，医疗行业具有明显的地域特征，患者多数是不会舍近求远的，在特定的地理区域内，总有一些医疗机构在本地区具有吸引力。因此，当前许多医院都十分重视巩固在当地的优势地位，通过扩大城乡医疗服务网络，健全医保医疗网点，与企业建立合同关系，建立长期稳定的医疗消费群。并运用差异化战略努力打破特定地域上的市场垄断局面，对自己已形成的技术服务优势，千方百计加大辐射力度，拓展诊疗半径。从总体上看，医疗服务网络影响面越大、辐射面越宽、患者资源就越丰富，也就为获得市场占有份额筑就了竞争优势。

河南省濮阳市眼病专科医院是该市惟一一所眼科专科医院，承担着本地区眼科疾病诊治指导工作，拥有较高的专业技术水平和较先进的专科设备。但许多基层医院眼科技术力量薄弱、条件差，尤其是乡镇卫生院缺少眼科，有许多眼病患者要到城市医院就诊，十分不方便，也大大加重了患者负担，医疗供需矛盾非常突出。为了扩大医疗市场，更好地为广大人民群众服务，医院进行了大胆的改革和探索，他们充分利用现有资源，以眼科医院为中心，与本地区各级医院眼科建立协作关系，并建立了市、县、乡三级服务站，逐步形成了覆盖全市的“濮阳市眼科服务网络”。网络间实施分级就诊制度，小病到网点，重病到医院，医院组织专家定期到网点巡诊，帮助网点医师开展工作，经常聘请国内知名专家定期对网络医师进行业务培训和技术指导。网络医师介绍的患者享受就诊、检查、住院三优先，并享有免挂号费，配镜和住院、大型检查费减免10%等优惠，对部分手术实行大幅度降价，让患者得到更多的实惠。濮阳眼科网络的建立，利用自身的优势，适应市场的需求，巩固发展了区域优势地位，赢得了患者资源，并真正实现了医患双赢。

2003年7月，大庆油田总医院集团成立。该医疗集团由27家一、二、三级医院及一个后勤服务总公司组建成。集团设计勾勒了“走社区之路，办特色医院，实行专业化管理、企业化经营和市场化运作，把27家医院做大做强”的目标；后勤支持服务确立了“立足集团，服务好内部市场，面向全局寻求外部市场，逐步走向企业化管理、市场化经营、社会化服务、多元化发展”的思路。集团建立了一个社区服务中心，44个社区服务站，总共辐射86个居民社区，服务人口55．48万人。脑血管医院在江苏连云港开设了分院，集团总部是威海金湾医院的重要股东。集团还计划利用2～3年时间，选择市场前景好的医疗前沿高新技术，通过引进或多方参股的形式，扩大市场份额。大庆油田总医院集团这种紧密型联合体，使27个大大小小的“手”，紧紧地攥成了“拳头”，巩固了医疗主业在大庆和黑龙江西部的优势地位，同时引领辅业进军省内外市场，由此获得了最佳的生存环境和更大的发展空间。

6．特有的社会无形资源　医院在整个运营过程中，与政府许多部门发生着密切的联系。医院的建设与发展规划、资源调配、业务推广、物价定位、环境保护、行为规范等诸多方面都在政府宏观管理调控之下。医院自觉地遵守政府的政策、法令，积极参与并优质完成政府赋予的各项任务，取得政府的信任，依靠完成政府不断赋予的任务，往往可以得到政府在政策上的倾斜和特殊优惠。良好的政府资源是一种特有的资源，通过合法途径优先获得政府政策信息、特需经营许可与生产许可、进口设备的特许与税赋的减免等，不是任何单位可以随意享有的。特别是不少医院利用在当地自身的特定环境或特殊任务的地位，加之在政府心目中的良好形象定位，往往是竞争对手望尘莫及的。

哪个医院在行业中具有较强的综合实力，一般情况下都会占据行业领先地位。特别是大医院，核心成员在社会团体中占据着重要席位，各学术团体中拥有众多的领衔人物，充分体现以占有为基础的竞争优势。他们通过积极发挥领衔作用，组织行业联合攻关，解决行业普遍存在的瓶颈问题；撮合会员间的联盟，实现资源、技术、品牌共享等，控制行业的专利或运营标准；利用行业领先地位，与供销商建立特殊的客户关系，获得某种技术和医疗产品的独家总代理，独占的原材料等。这种特有社会资源占有而获得的行业优势地位，多数是中小医院无法抗争的。中小医院在某个领域占有优势，自然要倍加珍惜，要通过不断进步创新，巩固优势地位。目前不少医院以顾问、智囊团的形式把专家、知名学者、教授请进来，利用他们的智力和各种关系资源，筑就某专科领域竞争优势，事实证明，也是非常有效的措施。

医院积极创造条件，与名牌院校和研究机构联姻，作为院校教育的培训基地，科学研究的临床实验基地，医学杂志的创办基地，情报信息的查询基地，技术标准、技术规则的试行点等，不仅促进医、教、研的有机结合，也有利于及时、便捷、优先获取情报信息，更有助于提高社会地位。与宣传媒体建立良好的互动关系，利用媒体优势，加强对医院的舆论导向，也是营造医院良好形象的有效方法。

总之，上述这些特有的社会资源的有效利用，具有很强的无形价值，而这种优势在一般情况下是竞争对手无法比拟和轻而易举获取的。

（三）核心竞争力的整合

医院通过有效地利用要素资源建立各种优势以后，经过协调和有机整合，就可实现医院的整体优化，形成竞争强势。因此，竞争优势整合是医院核心竞争力构成的关键要素，是必不可少的重要环节。医院核心竞争力的整合，主要表现为医院战略的中心主题，即在医院发展总体目标的导引下，构筑医院可持续发展的核心能力。

1．核心竞争力构建工程　根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心能力应为组织中的积累性学识。多数学者也较普遍认为，一般情况下，核心竞争力是一种集合能力，而不是单项能力。更有人认为它是内生的，具有长期的、战略的、综合的、积累性的概念。这都充分表明，单个技能、技术、知识、资源等简单堆砌并不能构成核心竞争力，而必须通过整合，使之发生功能上的耦合、裂变，形成系统化的、强化的能够优于竞争对手的、同时显著实现顾客价值的核心能力。

从我们理解的医院核心竞争力概念来看，医院核心竞争力应是医院相对于竞争对手，具备特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀融入医院内质的，并经过管理整合，能为医院创造出可持续性竞争优势的核心资源和核心能力。这就表明：医院核心竞争力的载体是整个医院，而不单是某个部门或某个科室，也不是分散的技术和技能；是医院组织中的一种累积性知识，是医院成长历程中凝聚、积淀的成果，不是一蹴而就的冲动效应，更不是通过市场交易而能轻易获取的。即使医院具备了某些竞争优势，这些分散的或某单一的优势也可以取得经营绩效，但如不经过有机的整合与系统总体目标匹配，往往绩效不会长久，也是岌岌可危的。只有协调各种技术、技能并由此获得超越竞争对手的独特能力，才更具有持续性。只有在医院战略层面开发最高、最持久的优势，才能形成打开服务潜在市场、拓展新技术领域的能力，才能实现价值的可持续增长。有人说核心竞争力是一个模糊的能力体系不无道理，因为核心竞争力的存在形态基本是结构性的、隐性的，而非要素性、显性的。

从上述这些因素来看，医院核心竞争力的构成既不是基础要素强弱的表达，也不是某一单项能力或服务的优良表现，实际应该是通过优势整合的一个系统工程。它是医院战略层面活动的体现，在全盘性行动计划和策略指引下，实现多种竞争优势互补，保证医院综合效益的不断增值，满足患者需求价值最大化。因此，医院核心竞争力不是为获得一般性的、一时性好处的短期行为，而是蕴含在医院内部支撑医院生存、发展、壮大的能力系统。

2．竞争优势的整合　竞争优势整合实质上表现为通过管理介入，增强要素能力间及其诸多优势间的协同性，是医院构筑核心竞争力的组织协调机制。它能够把彼此隔离、作用分散的各个生产力要素结合在一起，形成一个合力向量，构成医院综合素质，不求各子系统都强，但求整体协同性最强。管理的融合力，就在于能对医院优势力量进行识别、规划、培育、部署和维护，从而形成医院持续竞争与发展的关键力量。

（1）优势整合的形式

①内部整合：是促进要素资源组合成内生资源的过程。是将医院内部现有能力、技能、技术知识以及组织机构、管理体制等优势进行凝聚、整合、放大，以形成系统化的核心能力。这主要发生在医院既定战略目标、定位不发生变化，医院内部资源、能力充沛而不需借助外部资源及能力的情况下的整合方式。

有时医院内部条件发生变化，也会影响到组织目标、结构及权利系统的调整和修正。如技术服务条件的改变、管理人员的调整与管理水平的提高、医院规模的扩张与经营业务的迅速发展、内部经营机制的优化、文化被重新定位及选择等，都会构成医院优势整合的内动力。因此，医院的不断创新就成为优势整合的必然，僵化的、一成不变的经营模式势必会老化、衰弱乃至破产，适时有效地进行变革创新，才能不断给医院换来勃勃生机。

②内外整合：是将外生性卫生资源不断优化组合，形成各级内生性卫生资源的过程。通常是在医院明确既定战略目标下，而医院内部资源、能力等又不足以形成所需核心竞争力时，医院就需借助外力，通过并购、联盟等方式引入外部的资源、能力。但是从外部引入的资源、能力等必须做到与医院内部资源、能力协调整合，并最终内化成医院的资源与能力。

③战略整合：主要指在外部经营环境发生重大变化，医院原有战略已不再适应时，医院需要在医院文化核心价值观、经营理念的指导下，分析外部经营环境变化中所带来的机会，借助于医院原有的核心竞争力和竞争优势，明确新的战略发展方向和培养新的核心竞争力的过程。

（2）优势整合的层面

①形式层面：主要是形象要素的整合。医院形象就是社会公众对医院总的看法与评价，是医院综合素质的外在体现。它是医院的宝贵财富，如果医院在公众心目中的形象是美好的，就会赢得患者的信赖，从而扩大市场占有率。医院形象的构成要素也是十分复杂的集合体，它包括技术形象、质量形象、管理形象、服务形象、环境形象、员工形象、费用形象等。

医院通过实施CI战略，整合优化这些形象，在提高医院的整体品牌形象基础上，突出个性，创造品牌形象的差异优势无疑会提升医院的核心竞争力。

②核心层面：主要是核心技术的整合。技术优势的突出地位，是医院竞争的核心力量。医院要积极追踪世界科技和同行业科技发展动态，在原有技术优势的基础上，加大在R＆D方面的投入，通过技术创新形成技术差异化，通过相关技术、技能的有机整合，形成独占优势，以带头学科优势，实现医院整体功能的系列化拓展，并能根据患者消费需求的不同，提供不同层次的系列化服务。

③附加层面：主要是服务功能的整合。医疗服务是以人的生命和健康为对象的服务。这种特殊性决定医疗服务比其他服务要求更高。就医者的就诊心理、就医者的决策过程、就医者的需求结构、就医者的期望值、就医者的质量感知、就医者的成本感知等都与服务需求密切相关。如何服务使医院获得就医者的信赖和满意，是当前医疗市场激烈竞争中医院切不可忽视的重要环节。医院必须运用营销策略，从服务理念、服务行为、服务视觉各层面进行有机的整合，以实现满足就医者需求的价值最大化。在得到就医者广泛认同的基础上，提升医院在附加层面的核心竞争力。

要保持医院竞争优势集合的健康演进，战略管理者必须摆正主次位置。首先要明确确定医院的核心目标及核心价值，打好坚实基础，集中精力建立和发展医院的主导优势，防止顾此失彼，丢了西瓜，捡了芝麻。辅助优势的搭配、积聚，要有利于与主导优势形成有机互动，增强功效，放大竞争优势的作用和效果。要根据医院自身、竞争对手、外部环境的变化，善于及时更新主导优势和辅助优势，着眼长远，妥善处理不同优势之间的取舍和交替，始终保持比较领先的竞争优势集合。