核心竞争力的评价

第五节　核心竞争力的评价

一、核心竞争力评价的概念

（一）核心竞争力的动态性

尽管核心竞争力在培育过程存在着信息非对称性、因果关系模糊、路径依赖、协同属性等自身保护机制，但并不意味着核心竞争力的培育工作一劳永逸，核心竞争力的领先性、独特性不是永恒的。由于竞争和竞争环境是动态的，因而意欲在多个经营周期中保持竞争优势的企业也必须拥有动态的而不是静态的核心竞争力。因为任何既定竞争力的价值都可能随着时间的推移而衰竭或其价值被瞬间的结构性革新所削减，^[16]经营变化、技术进步、顾客需求转移、对手竞争力增强等诸多因素的存在或发生会使核心竞争力变得过时。

（二）核心竞争力评价的目的

核心竞争力的动态性决定了企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须随着经营环境的动态变化而对核心竞争力持续不断地进行创新、培育，以维持和扩大其核心竞争力与竞争对手之间的领先距离。否则，若企业一味停留在静态的领先中，核心竞争力就会被赶超和模仿。而这一切工作的前提就是需要对核心竞争力作出正确、及时的评价。

核心竞争力评价的目的就是通过密切关注影响核心竞争力特性各方面的因素，以一定的评价指标体系为依据，评估核心竞争力与外部市场环境的适应性和竞争对手的领先性等，并及时采取措施确定、培育新的核心竞争力或不断强化原有的核心竞争力，以确保企业获得持续竞争优势。

二、评价内容及指标体系

（一）从核心竞争力评价角度的思考

关于从何种角度来评价核心竞争力，可有两种考虑：一是从核心竞争力的关键特性角度评价，即核心竞争力的显著增值性、领先性、延展性和整合性。因为这些关键特性是使核心竞争力与一般竞争力相区别的根本所在，自然也可以用以评价某项竞争力是否仍然成为核心竞争力。二是从核心竞争力的具体内容来评价。例如，产品研发与市场营销能力是某医药企业的核心竞争力，则评价时就直接评价该企业的产品研发能力与市场营销能力的强弱。这个评价角度的问题是不同行业甚至同一行业的不同企业核心竞争力的具体内容都会不相同，所以从理论上无法设计一个统一的指标体系用以评价不同企业的核心竞争力。然而，核心竞争力的关键特性是不受行业、企业等因素所限制的，依据关键特性建立评价指标从理论上讲是完全可能的。鉴于此，本书将从核心竞争力的关键特性角度来设计评价指标内容和具体的指标体系。

（二）评价的内容及应考虑的因素

传统的企业竞争力评价只关注企业间的横向比较。而企业对核心竞争力的评价既包括与竞争对手的横向比较，又包括对企业核心竞争力历史的纵向比较，即将核心竞争力放在时间的坐标上评估其适应性和核心性。这也是核心竞争力评价与一般企业竞争力评价的主要区别，即对核心竞争力的评价除包括一般意义上企业竞争力评价的内容即竞争性之外，还包括适应性和核心性的评价内容。

（1）适应性。适应性所评价的是核心竞争力是否仍然对顾客的看重价值有显著贡献。为此，需考虑如下因素：一是外部经营环境是否发生或将发生重大变化，尤其是否出现导致行业价值增值结构发生根本性变革的替代技术变化。二是相关基础技术的发展是否使支撑核心竞争力的原有技术变得落后。三是顾客看重价值需求是否正在发生转移或将发生根本变化。

（2）竞争性。竞争性考察的是企业核心竞争力与竞争对手领先程度的比较，这种比较既可以采用绝对数值来表示，又可以采用相对数值来进行。能够获取竞争对手相关数据的指标，可采用与标杆企业的比较来评价核心竞争力某方面的竞争性；难以获得竞争对手数据或主观评价性较强的指标，可采用绝对值的方式来表示核心竞争力的竞争性。

对核心竞争力竞争性的评价分为两类，一类是已经在经营中表现出竞争优势的显性指标，主要是经营业绩和财务指标两种，分别反映企业对市场的控制能力和经营质量（包括盈利能力和经营安全性）；另一类是使企业具有潜在竞争优势的能力性指标。根据对核心竞争力形成机理的分析，管理整合是核心竞争力形成的必经途径，资源和能力是核心竞争力形成的重要基础，企业文化则为核心竞争力的形成提供源源不断的动力。因此，对使企业具有潜在竞争优势的评价主要应包括对形成核心竞争力有重要贡献或影响的上述因素，即企业的组织管理能力、资源获取能力、学习创新能力（核心竞争力要素能力的获取能力）、企业文化聚合力。

（3）核心性。核心性主要考察核心竞争力的整合性和延展性。包括该项竞争力是否为其他几项竞争力的整合，以及企业利用该项竞争力拓展新业务的程度。

（三）评价指标体系

基于对核心竞争力评价内容的分析，根据普遍适用性、内涵概括性及简单易行原则，对核心竞争力评价指标体系可以设计如下：

（1）适应性指标：包含三项指标。

①外部经营环境适应性：外部经营环境是否已经发生或将发生重大变化，尤其是否出现导致行业价值增值结构发生根本性变革的替代技术变化：若已经发生，则数值为0；若在可预见的3～5年内将发生，则数值为0.5；若在可预见的3～5年内不会发生重大变化，则数值为1。

②相关基础技术适应性：相关基础技术的发展若已经使企业核心竞争力所依赖的技术变得落后，则数值为0；若在可预见的3～5年内将会使之落后，则数值为0.5；若在可预见的3～5年内不会使之落后，则数值为1。

③顾客需求适应性：顾客的看重价值需求若正在发生转移，则数值为0；若在可预见的3～5年内将会发生转移，则数值为0.5；若在可预见的3～5年内不会发生转移，则数值为1。

核心竞争力适应性=min（外部经营环境适应性、相关基础技术适应性、顾客需求适应性）

（2）竞争性指标：包含六项指标。

①市场控制能力：^[17]表示核心竞争力在市场上已经取得的、与本行业第一竞争对手相比较的竞争优势，可用本企业产品的市场占有能力和市场开拓能力两项加权综合代表。

市场占有能力考察企业核心竞争力已形成的市场控制能力，用本企业产品市场占有率与本竞争区域同行业处于第一位的竞争对手的市场占有率之比来表示。

市场开拓能力指标主要考察核心竞争力对未来市场的控制能力，用本企业订单增长率与本竞争区域同行业位列第一的标杆企业的订单增长率之比来表示。

考虑到未来市场的控制能力所显示的核心竞争力的竞争性对企业而言更有意义，本书将市场占有能力的权重定为0.4，而将市场开拓能力的权重定为0.6，二者加权平均后即为市场控制能力得分。

②盈利能力：同样的市场占有率，盈利高的企业竞争力就强，没有盈利性的高市场占有率作为短期的营销策略是可以接受的，但长此以往对企业的持续发展是不利的，在市场上是无竞争力可言的。为全面描述企业的盈利能力，我们将盈利能力分成绝对盈利能力和相对盈利能力两个方面，绝对盈利能力用利润总额指标表示，相对盈利能力用销售利润率来表示，其分值均为本企业数值与本行业第一竞争对手相应数值的比。利润总额可以衡量核心竞争力盈利能力在量上的总体盈利水平，销售利润率则可以衡量核心竞争力盈利能力在质上的单位盈利水平，舍其一均不能准确、完整地描述核心竞争力的盈利能力。

相对而言，销售利润率所表达的相对盈利能力更能代表核心竞争力盈利能力的竞争性。因此，在计算盈利能力得分时，销售利润率得分的权重应高于利润总额得分的权重，我们分别给予0.6和0.4，二者加权平均即为盈利能力的得分。

③学习与创新能力：用两项指标加权算得，一是用人均培训费用来衡量企业在学习方面的支出；二是用新产品投放率来衡量企业的创新能力。

人均培训费用支出T=企业在员工培训上年度费用支出/本年度员工平均在册人数

新产品投放率N=本年度基于该项核心竞争力开发的新产品销售收入/本年度基于该项核心竞争力开发的所有产品销售收入之和

考虑到新产品投放率所表示的创新能力比人均培训费用支出所表示的学习能力从效果上更重要，分别给予上述两项指标60%和40%的权重，并且将上述两指标分别与标杆企业的相应数值之比，然后按上述权重加权之和即为学习与创新能力的得分。

④组织与管理能力：企业对各部门向顾客提供产品或服务活动的管理水平高低，最集中地反映在顾客对企业提供产品或服务的满意度上。顾客满意度在欧美等国已成为衡量企业竞争力以致国民经济发展状况的一个重要指标。所以，我们将以顾客满意度为主指标，并辅之以突发事件处理成功率，因为一个企业组织管理能力不仅体现在日常的高效运作上，而且还体现在对突发事件的成功应变上。

这两个指标均可从企业调查统计分析中获得数据。根据其重要程度，在计算企业的组织管理能力时，分别给予顾客满意度和突发事件处理成功率70%、30%的权重。

⑤资源获取能力：通常企业与供应商、银行等外部相关利益主体建立了良好的战略合作关系，以及与政府相关部门建立了积极、顺畅的沟通信任关系，就可使企业在需要时能够及时获得外部各种资源的支持。可用企业信誉度来代表企业的资源获取能力，企业信誉度由三方面的指标合成：一是供应商的忠诚度，指一定期间内供应商中仍愿意与企业友好合作的供应商比例；二是银行资信评价，被银行评为AAA级则得分为1，被评为A级则得分为0.8，被评为B级得分为0.3，被评为C级以下得分为0；三是政府部门印象及支持力度，在政府有关部门印象优良被列为重点支持的企业得分为1，在政府有关部门印象一般被列为一般支持的企业得分为0.5，其他情况得分为0。上述三方面指标得分除以3为企业资源获取能力得分。

⑥企业文化聚合力：可以从三个方面进行评价，一是考察企业是否有明确且相对稳定的核心价值观和经营理念，如有则得1分，否则为0分；二是考察企业核心价值观和经营理念被员工认同并自觉成为行为规范的程度，这可以通过员工抽查的方式获得该百分比；三是考察企业员工的积极性和主动性，亦通过员工抽查方式获得。上述三个方面之和除以3为企业文化聚合力的最终得分。

最后，根据上述6项指标对核心竞争力竞争性的贡献程度，分别给予上述6项指标0.25、0.15、0.20、0.20、0.05、0.15的权重，然后累计之和即为核心竞争力竞争性的得分。

（3）核心性指标：对于整合性，可用该项竞争力所基于的竞争力数目和所涉及部门数来表示。如果某项核心竞争力所基于的要素竞争力数目超过5或者要素竞争力所涉及的部门数占公司核心部门（对实现顾客价值需要有直接贡献的关键部门）总数的75%以上，则整合性得分为1；如果某项核心竞争力所基于的要素竞争力数目超过3或者要素竞争力所涉及的部门数占公司核心部门总数的50%以上但不足75%，则整合性得分为0.75；其他情况下整合性得分为0.5。对于延展性，可用基于该项竞争力所开展业务的业务数及其销售收入占整个企业销售收入的比例来表示，在该项核心竞争力应用于3项业务以上时，如果上述销售收入比例在75%以上，则延展性得分为1；如果比例在50%以上但不足75%，则延展性得分为0.75；如果比例在30%以上但不足50%，则延展性得分为0.50；其他情况下延展性得分为0.2。考虑到延展性更能体现出核心竞争力在企业竞争力中的“核心”地位，可分别给予整合性和延展性40%和60%的权重，上述两项指标加权之和后为核心性得分。

三、评价结果的处理

对评价结果的处理是核心竞争力动态管理中承前启后的关键环节，评价核心竞争力的最终工作要落在对评价结果的处理上。

（一）五种评价结果

根据核心竞争力适应性、竞争性、核心性三项指标得分及其相互逻辑关系，我们可以将评价结果分成如下五种，并对应不同的处理措施：

（1）第一种情况：适应性得分为0。说明核心竞争力目前已不能为顾客看重价值作出显著贡献，企业需要重新确定核心竞争力。

（2）第二种情况：适应性得分为0.5。说明核心竞争力在今后3年间还能够为顾客看重价值作出显著贡献，但3～5年后将有可能不再胜任。因此，企业一方面应着手考虑重新确定核心竞争力，同时加强现有核心竞争力的应用，尽可能使现有核心竞争力为企业的发展作出利润贡献。

（3）第三种情况：适应性得分为1，竞争性得分不足0.75。说明企业现有核心竞争力虽然能够为顾客看重价值作出显著贡献，但是与竞争对手相比，还不够强大。因此，企业面临的关键问题是要继续培育、强化核心竞争力。

（4）第四种情况：适应性得分为1，竞争性得分0.75以上，核心性得分不足0.75。说明核心竞争力既能够适应为顾客看重价值作出显著贡献的需要，又具有较强的领先性。只是在核心竞争力的应用方面效果不够理想，未能使核心竞争力的核心地位得到明确。所以，此时企业应重点加强核心竞争力的应用。

（5）第五种情况：适应性得分为1，竞争性得分0.75以上，核心性得分0.75以上。说明核心竞争力既能适应为顾客看重价值作出显著贡献的需要，又与竞争对手相比具有较大的领先性，同时在延伸应用方面开展得也不错，使核心竞争力在各项竞争力中居于核心地位。因此，企业在继续做好核心竞争力应用的同时，应密切关注影响核心竞争力适应性的各种因素，防止核心竞争力出现不适应而又无所准备。

（二）核心竞争力动态管理循环

对核心竞争力的动态管理是实时进行的，每一次评价之后，动态管理都进入新的循环，只要企业存在，这种循环就会周而复始，每一次循环都会使核心竞争力的内涵或价值得到提升、更新，并不断推进企业向更高的阶段发展。根据上述五种评价结果和不同处理措施，我们形成核心竞争力动态管理图形如图8-14所示：

图8-14　核心竞争力动态管理图

事实上，在企业发展的历史长河中，会经历诸多的技术进步、顾客需求重心的转移、竞争对手的发展，甚至面临所经营主业的变迁，这些都会使企业核心竞争力变得相对落后或不适应。因此，在企业的可持续发展进程中，始终拥有具有较强适应性、领先性、核心性的核心竞争力至关重要。但是，更重要的还不是核心竞争力本身，而是能够及早识别确定、迅速培育、积极应用和实时评价核心竞争力的动态管理能力，它其实是一种战略管理能力。世界上许多百年企业如西门子、杜邦、诺基亚等企业之所以能够长盛不衰，并不在于它们拥有某一种或几种核心竞争力，而在于它们能够及早地预见技术变化和实施产业转型，并迅速地培育起相适应的核心竞争力，在于它们的战略预见能力和包含核心竞争力动态管理能力在内的战略管理能力。因为这些企业在长达上百年甚至数百年的发展史中可能经历了多次的产业演变，如诺基亚20世纪90年代从造纸业向移动通信业的转变。随着经营主业内容的变化，企业所需的核心竞争力是不同的，但是这些企业能够利用企业原有的价值观、管理技能、要素能力较快地培育出新的核心竞争力。从这个意义上说，就企业的可持续发展而言，对核心竞争力进行动态管理及相应的动态管理能力比拥有核心竞争力更重要。

本章案例

格兰仕核心竞争力探析

格兰仕让许多的中国人认识了微波炉，也是微波炉让更多的中国人认识了格兰仕。1992年，成立于1978年的生产羽绒制品的桂洲畜产品（集团）公司更名为广州格兰仕企业（集团）公司，并转产微波炉。短短3年后的1995年，格兰仕微波炉市场占有率便成为全国第一，达25%，销售量达25万台；1998年又成为产销规模“全球第一”，产销量达450万台。到2000年已成为国内市场占有率达74%、全球市场占有率领先第二名两倍多、掌握具有完全知识产权的核心技术的微波炉制造企业。通过分析可以发现，支撑格兰仕微波炉走向成功的核心竞争力主要由三种能力构成：

（一）质量管理能力

格兰仕视质量为企业的生命线，树立了“没有最好，只有更好”的质量观以及6个西格玛的质量目标。格兰仕的质量不仅仅是指产品质量，而是广义的质量观。企业、产品、品牌、营销、服务、工作、管理、技术、人才等一切企业实力要素均存在质量的高低。投产之初格兰仕投入巨资从日本、美国、意大利引进国际最先进的微波炉生产技术、设备，并有选择地从日本等发达国家采购国际优质的元器件，从而确保产品高质量所需的一流硬件素质。而在软件方面，格兰仕以ISO9001质量管理体系为基础，实施全面的质量管理，在全国近千家售后服务中心设立质量监测网点，及时收集市场质量反馈信息，不断改进工作质量，不仅使各经营要素的质量不断提升，而且确保了产品的高质量，从而轻松地获得了德国GS、欧共体CE、美国UL等多个国家和地区的产品质量认证，为格兰仕微波炉顺利打入国内外市场提供了有力的信誉保证。格兰仕从1999年起连续3年蝉联“全国质量效益型先进企业”称号，其空调和微波炉在2002年同时获得美国国际品质认证委员会和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”和“国际贸易推荐”荣誉。

（二）成本管理能力

格兰仕特别强调质量成本，强调有效成本，认为没有效率和没有质量就是最大的浪费，最高的质量和效率就是最低的成本，生产、工艺、技术、管理、营销、服务等一切企业实力要素均要追求高质、有效、低成本。格兰仕微波炉的低成本既来源于规模制造下的固定成本摊薄，又来源于高效、优质、全球采购管理下的变动成本节约，来源于其综合的成本管理能力。

当然，格兰仕获得设备技术固定资产也采取低成本的方式。与国内许多家电企业到海外建厂相反，格兰仕通过“拿来”方式将许多国外跨国公司的生产线搬到了格兰仕，从而低成本甚至“无偿”获得了国际最先进的生产设备和技术。格兰仕算过这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间高达156小时。这样，单位生产成本就降低了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，格兰仕对法国人说：把技术和设备搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。法国人毫不犹豫地签了字。正是靠着这种“拿来主义”，格兰仕与全球200多家跨国公司全方位合作，把自己做成了生产微波炉的“巨无霸”，实现了对全球微波炉技术设备、原材料等资源的整合，从而通过规模壁垒进一步奠定了其坚实的成本领先优势。

（三）技术研发能力

在国内规模做大后，格兰仕认识到，要在全球市场做大，必须要有强大的技术创新实力做后盾，因为技术毕竟是构成制造型企业核心竞争力的要素之一，没有核心技术意味着落后和被动，占领全球市场的唯一出路是掌握技术的高端领域。因此，在走过了最初几年的技术引进、吸收阶段后，1997年格兰仕成立了“微波炉研究中心”，并在美国成立了“微波炉研究所”，加大技术研发投入，从而进入了全面自主开发的阶段。短短几年，格兰仕已经全面掌握微波炉核心技术和核心部件的制造能力，拥有600多项专利、专有技术，其中球体微波技术、微波增强补偿技术、磁控管延寿技术、多重防微波泄露技术、球体光波技术等都已成为微波炉行业的风向标，从而确立了格兰仕在全球微波炉行业的领导地位。

资料来源：康荣平、柯银斌：《格兰仕集团的成长、战略和核心能力》，载《管理世界》，2002（3）。

本章要点

1．在动态的环境中，企业需要对核心竞争力进行动态管理，对核心竞争力进行动态管理的能力是比核心竞争力自身更重要的战略管理能力。

2．核心竞争力的动态管理是指对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环管理。

3．核心竞争力的确定应基于公司未来的战略展望，而不是现有的业务和优势。

4．核心竞争力的培育既包括要素能力的培养，又包括战略性资产的构建。

5．核心竞争力的应用包括内涵式应用和外延式应用两种方式。

6．核心竞争力的评价主要从适应性、竞争性、核心性三个方面进行。

研究思考题目

核心竞争力的动态管理与企业战略管理实践如何结合？对核心竞争力动态管理的核心是什么？

推荐阅读材料

哈梅尔·普拉哈拉德：《竞争大未来》，昆仑出版社，1998。

安德鲁·坎贝尔等编：《核心能力战略》，东北财经大学出版社，1999。

黄继刚：《核心竞争力的动态管理》，经济管理出版社，2004。

【注释】

[1]有关核心竞争力的各类表达可具体参阅黄继刚：《核心竞争力的动态管理》，经济管理出版社，2004。

[2]关键特性其实描述了核心竞争力对用户、竞争者、未来、过去四个方面的特性，显著增值性是对用户而言，领先性是对竞争者而言，延展性是就核心竞争力未来的应用而言，而整合性则是指核心竞争力是在企业过去各种要素能力基础上不断积累融合的结果。

[3]Gary Hameland Aime Heene，Competence-Based Competition，p.119，John Wiley ＆ Sons Ltd，1994.

[4]行业在此处的含义是指向同一顾客群提供同类产品或服务的企业之和。当然，企业也可以将行业的定义后向延伸，但相应的顾客群就会发生变化，而且行业定义的拓展也有时的确能给企业带来创新机会，但关键看企业有无能力胜任。

[5]在构造行业或企业基本价值链时，可以借鉴波特对基本活动和辅助活动的定义及分类，但不必照搬照抄。事实上，价值活动的分类是任意的，但人们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别。

[6]图中每项基本活动所占表格的宽窄度代表着其对最终产品或服务价值的贡献程度：即顾客愿意支付的价格与本项活动成本之差。不同行业各项基本活动对最终产品或服务的价值贡献程度因行业特点会有所不同。

[7]将自己优势能力资源集中在对顾客看重价值有显著贡献的关键领域，而将自己没有优势或对顾客看重价值贡献不大的非关键领域进行策略性外包是现代企业较为普遍的一种战略选择。例如，著名的耐克公司即集中精力于鞋的研发和营销环节，而将制造环节外包。但在最终顾客看来，耐克公司给顾客提供的是完整的实体的鞋，而不是没有“制造”的设计概念，顾客并不管鞋真正是由谁制造而想当然地认为耐克的鞋就是由耐克制造的，耐克公司应对鞋的质量、服务等负全部的责任。

[8]安德鲁·坎贝尔等编：《核心能力战略》，中译本，第192～203页，东北财经大学出版社，1999。原文使用技能，但此处的技能实际上与能力、竞争力所表达的意思基本一致。

[9]Hamel and Heene，Competence-Based Competition，p.105，JOHN WILEY ＆ SONS，1994.

[10]例如，卡西欧利用在其微型化、微处理器设计和材料科学上的核心竞争力，克服了时间压缩下的非经济性，以较低成本快速地建立起了大批量生产LCD电视的所需资产；丰田公司在进入割草机市场时利用其摩托车业务中形成的经销商管理方面的核心竞争力，建立新的经销商网络以弥补“资产”规模上的非效率。许多进入激光打印业务的厂商缺乏产品可靠性的关键信息，而这个信息只能通过完善的服务网络获得。佳能则通过利用基于世界范围内服务网络建立起的复印机动力设计上的核心竞争力降低了资产内部相关性的劣势。研发开支与成功推出新产品之间的关系在制药行业是模糊不清的，然而，GLAXO公司在药品开发上的核心竞争力，使之能够形成相应的体系和程序以减少这种因果关系模糊。

[11]下面核心竞争力作用发挥机制的三个角度的论述均参考哈梅尔、普拉哈拉德：《竞争大未来》，昆仑出版社，1998。

[12]在核心竞争力的确定阶段，我们已对未来拟经营的业务领域和顾客看重价值进行初步的确定，但这种确定毕竟只是最基本的概念性的；在应用阶段，需要将这些概念性的顾客需求具体化为实体性的最终产品。

[13]详细参见金昌、里恩·莫博杰恩：《创造新产品市场空间》，载唐纳德·索尔等：《如何提升公司核心竞争力》，中译本，企业管理出版社，1999。

[14]有关母合机会的论述主要参考坎贝尔·卢斯：《核心能力战略》，中译本，东北财经大学出版社，1999。

[15]所谓充分多元化，最实质的是指没有绝对控股股东的存在，而且相对前几名的大股东通过联合能够与第一大股东形成抗衡，从而为法人治理结构的“有效制衡”提供最根本的产权基础。详见黄继刚：《职工持股与国企多元化改革》，载《经济管理》，2001（14）。

[16]转引自坎贝尔·卢斯：《核心能力战略》，中译本，第85页，东北财经大学出版社，1999。

[17]详细参见黄继刚：《核心竞争力的动态管理》，第173～175页，经济管理出版社，2004。