企业信息化模式

二、企业信息化模式

企业信息化建设受两方面因素的推动：一是市场竞争的压力，二是信息技术的扩散和渗透。中国企业信息化的投资模式可归纳为五种：^[3]企业—行业互动模式、挑战—反应模式、雁行模式、地域互动模式和其他模式。

（一）企业—行业互动模式

企业信息化与企业所在行业的信息化之间普遍存在着相互促进和相互约束的互动关系，我们将企业信息化与行业信息化之间相互影响而出现的企业信息化模式称为企业—行业互动模式。

行业内“领头羊”企业建设信息系统一般既会带来示范效应，也会给其他企业带来威胁，所以，同行业的其他企业会主动学习和模仿。另一方面，同行业内两个或多个竞争性企业之间更容易受到企业之间决策的影响，一旦竞争对手实施信息系统建设而形成竞争优势时，另外一家或多家企业的反应结果就是也投资相应工程，甚至投资更为先进的信息系统工程，这种状况可以用对策论中著名的“囚徒困境”来解释。

两个犯人被警察抓住，两个都抵赖可能就会被放出来，但一方抵赖另一方坦白的话，抵赖一方判10年，坦白一方判2年，两者都坦白的话均判8年。显然最好的策略是双方都抵赖，但是由于两人处于隔离的情况下无法串供，这样两人都选择了坦白的策略，因此被判8年。也就是说，在双方的战略互相影响的情况下，追求个人利益最大化的两者都选择了看起来不是最好的战略。

假设A集团和B集团互为某类市场上的竞争性企业，双方都面临是否建设信息系统的选择。假设双方都不建设，他们的市场收益都是1。假设双方都建设，那么他们的成长空间都扩大，成本得到节约，市场收益都是2。但是，如果一方建设而另一方不建设，建设方由于采用先进的信息技术而使成本下降，另一方面又由于市场营销空间的扩大及顾客对其信心的增强而使其市场份额扩大，收益陡增为5；而不建设方由于广告劣势和顾客对其信心不足而使其市场份额减少，收益下降为-1。在这种局势下，对策的结果往往是双方都选择建设信息系统，与囚徒对策不同的是，这两个集团实现了“双赢”。

（二）挑战—反应模式

这种模式又称为“竞争—反应模式”，是企业为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施，在企业选择各种对策措施中，信息化建设成为首选方案或重点工程而出现的企业信息化模式。

企业将自身作为挑战对象，假定不采用新的信息技术，将在现实或未来的竞争中处于不利位置，因而为了适应这种挑战，应主动反应，积极建设信息系统。如果说企业—行业互动模式适合于一般企业的话，那么挑战—反应模式则更适合于行业中“领头羊”企业。

案例1-1：中国第一个拉链行业ERP^[4]

蔡正兴是江苏利锡拉链股份有限公司的董事长兼总经理。利锡拉链厂成立于1985年，是个镇政府投资的集体所有制企业。到1995年，利锡的年销售收入已经超过5000万，是江苏省最大的拉链企业。随着市场的不断扩展，他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区，在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题。拉链行业最大的特点是给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个订单的数量少，订单品种多，时间要求还特别急。各式各样的订单下达车间后，各车间主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写并上报，但上报的内容不一样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报。营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划、事中控制和调度，常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最后就会失去珍贵的客户。库存和财务管理也存在许多问题，各仓库出入库手续不统一，库管员做库存事务随意性大，而且做账不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收账款，而直接把货发给了客户。一年下来形成的巨大亏空无处可查，最后只好用正常损耗顶上。在采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下。

加入世界贸易组织后，强劲的国际对手来了。日本的YKK拉链公司在全球有工厂250家，占世界市场份额的40%，在中国也有10家工厂。听说YKK公司有先进的管理模式和信息系统，蔡正兴很想去参观，但YKK公司不对外开放。蔡正兴明白，拉链产业的利润低，必须以规模优势降低成本，提高效益，而目前情况下把公司继续做大是危险的，很多问题就像是埋藏的“定时炸弹”。他要通过建立信息系统改变人为干预的经验管理模式，实现计算机化的企业管理。

1997年，蔡正兴找到一家台资信息咨询公司，咨询公司告诉他利锡公司应该实施ERP，必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成，为决策层提供决策性报告。1999年，蔡正兴决定投资300万上马ERP系统，这对于一年利润只有800万的利锡拉链厂来说，风险不小，因此遭到了董事会其他成员的反对，蔡正兴顶住了巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”。财务报表、库存管理、系统控制、采购管理、销售管理、总账管理、应收账管理、应付账管理、固定资产管理9个模块陆续投入实施，每个模块的实施都超过3个月，其中销售模块实施了半年。利锡拉链厂有一大半管理人员没有接触过电脑，企业内的业务员文化水平都很低，一般只读过初、高中。蔡正兴自己也只读过6年半的书。更为困难的是，实施ERP带来业务流程的改变，更加透明的管理体制触动了不少人的个人利益，他们对ERP的坚决抵制使项目实施一度举步维艰。蔡正兴采取了强硬执行政策，这带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职。9个模块陆续完成后，在建立的标准数据平台上又搭建了经营决策系统，可以满足公司管理层对信息分析挖掘的需求。如今，成本管理模块、各地分公司业务管理模块也已经投入使用。利锡的下一步目标是建立自己的SCM，以信息系统为纽带与上游供应商和下游客户建立牢固的战略联盟关系。

利锡在实施ERP的进程中，打破了原来的业务流程，调整了原有的规章制度，建立了全新的管理模式，企业业务报表制度、财务资料分析制度、绩效考核制度、佣金制度、岗位制度、人事/组织结构、内部会议制度、采购制度等一系列制度都被修改甚至重新制定。2000年，蔡正兴对公司进行了股份制改革。2002年，他将总经理的位置交给了从外部引进的职业经理人，他开始考虑通过资本运作扩大利锡的规模，“现在是做大的时机了”。

2001年，中国拉链行业高峰年会在上海召开，日本的YKK公司和中国台湾的YBS公司介绍了企业信息化的经验，大陆的诸多拉链厂商正在暗自羡慕的时候，蔡正兴骄傲地告诉同行，利锡拉链厂也上了ERP，吃惊的同行们立即驱车前往利锡参观，他们都对利锡先进的信息系统表示赞赏。多家拉链厂商表现出强烈的信息化愿望。看来，一场信息化革命即将在拉链行业打响。

挑战—反应模式与企业—行业模式的不同之处在于：挑战—反应模式的动因主要来自于企业内在感受到的市场竞争压力，以及信息技术在企业中的扩散和渗透形成的外在推动力；而企业—行业模式的动因既来自于企业外部环境的影响或压力，也来自于行业内企业间主动的相互模仿和学习。

（三）雁行模式

由于企业信息化建设的时间不同或起点不同，行业内不同企业之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状，因此将这种企业信息化模式称为雁行模式。由于信息技术发展太快，投资新的信息系统成功率相对较低，导致信息系统建设的风险较大，因而许多企业都愿意在同行业的竞争对手或合作伙伴建立信息系统后，吸取其经验教训后建设自己的信息系统。

雁行模式可以分为行业内企业间雁行模式、企业内雁行模式、行业间雁行模式和地区内雁行模式四种。这里只简单介绍前两种。

1．企业间雁行模式

在企业间雁行模式中，领先企业构成后进企业模仿和学习的基础，现实中通常采取示范工程的方式。如我国1989年开始实施CIMS示范工程，到2000年列入计划的应用示范工程企业达到200家，与此同时，大约有350家其他企业也主动引进CIMS加强企业管理，从而在我国企业间形成了计算机集成制造系统应用工程的雁行模式。采用企业—行业互动模式的企业多属于企业间的雁行模式。

2．企业内雁行模式

企业内雁行模式主要形成在集团化企业内部不同主要分支机构或部门之间。如海尔集团首先在冰箱本部实施MRPⅡ，通过冰箱本部的操作形成经验和锻炼队伍，逐步将MRPⅡ推广到其他三大事业部，从而形成企业内雁行模式。该模式对于“领头羊”企业尤为适用，因为对于这些企业来说，没有经验可以参照，风险很大，如果实行企业内雁行模式，将会使风险降低很多。

（四）地域互动模式

由于企业所在区域政府的推动，主动提供企业信息化的各种有利环境条件，或者由于企业所在某个自然形成的经济区域内企业之间相互影响的结果，或者区域内信息传播成本低廉而促进了企业间信息相互交流和影响，总之由于地域因素的影响，企业投资信息系统建设而形成的企业信息化模式称为地域互动模式。

案例1-2：珠江三角洲企业的CIMS工程

由于改革开放的带动，珠江三角洲地区企业先后在20世纪80年代末和90年代初引进了MRPⅡ，形成了较好的实施CIMS工程的基础。1994年国家科委将广东省定为CIMS重点试验省份后，广东首先选择珠江三角洲地区中CAD/CAM和MRPⅡ开展较好的企业，作为省CIMS示范工程的试点企业，在这些试点企业取得成功后，广东省其他地区不同规模的企业，如深圳康佳集团、惠州TCL集团和珠海格力集团等，纷纷要求引入CIMS，形成了省内CIMS工程发展的群体效应。

20世纪90年代以来，珠江三角洲地区企业进入了区域经济转型过渡期，区域内企业几乎都面临同样的产品质量档次和产业结构调整与升级换代等问题，企业间的发展状况和技术管理信息在区域内实现低成本的交流，企业间相互模仿和学习，形成经济区内企业信息化相互促进的模式，如顺德科龙、美的、天乐通信、特种变压器厂以及中南铝厂等企业在信息系统建设过程中就存在相互模仿和学习的现象。

尽管企业之间存在着相互模仿进行信息化建设的现象，但这种模仿不应是单纯的攀比行为，而应是强化企业竞争优势的市场行为，应该在向同地域或同行业的其他企业学习的同时，明确企业自身的信息需求，切合自己的实际情况来投资信息化建设，以降低成本和风险。