现代企业信息化建设

一、现代企业管理信息化模式

我国企业管理信息化应用模式大致可分成三个阶段: 功能独立的孤岛式模式、面向企业过程的局域网络模式和开放式集成化的广域网络模式。

表8－1 企业管理信息化应用模式的演变

1．企业管理信息化模式的基本特征

企业管理信息化的模式具有以下几方面的特征: 第一，集成性。管理信息化模式发展的趋势是高度的集成，一是融合了现代先进的管理思想、管理方法和管理手段，二是集成了现代各种先进的信息技术，三是综合了企业内外部的各个管理环节。第二，时代性。企业管理信息化模式具有鲜明的时代性特征，主要是指某一时期的管理信息化模式总是当时先进的信息技术、先进的管理思想和管理方法的集成。第三，发展性。企业管理信息化是以企业管理需求为出发点和归宿，以现代信息技术为基础，同时又融入了先进管理理念。因此，现代信息技术、管理思想、管理方法和管理手段的发展以及企业管理需求的变化必然会导致企业管理信息化模式的变化。

2．企业管理信息化集成模式

企业管理信息化集成模式是一种优化的管理信息化模式，是在企业现有的规模基础上采用先进的管理思想、管理模式、管理方法与信息技术进行改造、结合与创新的结晶，既有实用性，又具有一定的超前性。

图8－2 企业管理信息化集成模式结构

该模式以用户为主导，信息资源管理为基础，应用系统为核心，互联网为纽带，是一种网络化、集成化、基于对象的异构分布模式。模式的构成因素为:

(1)用户。企业管理信息化集成模式的用户可分为两类: Web Browser用户，通过互联网存取各类信息; 基于Client/Server结构的应用系统用户，根据业务要求访问不同的应用系统，并为系统采集信息。

(2)应用服务系统。应用系统是完成企业集成管理信息化的主体，直接实现企业自动化经营管理和生产管理的各项功能，执行各类业务信息的处理。因此，应用系统应体现先进的管理思想、管理方法和管理技术，保证企业运行在最佳状态。

(3)信息资源管理。信息资源管理是企业管理信息化集成的基础，应综合采用面向对象技术、多媒体技术、数据挖掘技术和人工智能技术，实现分布式信息资源的高效管理、集成、重构、共享和知识创新，为用户和企业提供优质的信息服务。信息资源管理按管理级别可划分为三大类，一是基础信息，指企业基本事务处理信息，如生产、物资、人事等信息。二是综合管理信息，指分类统计汇总的图表、公文等信息。三是战略决策信息，如管理策略、决策规划等知识信息。

(4)互联网络。互联网络以Web模型为标准平台，使用超文本传输协议(HTTP)、对象通信协议(IIOP)等多种协议，结合开放式的应用系统，不仅能实现各类信息和对象的批处理通信方式，而且还提供联机事务处理和数据库访问的实时信息服务，使企业的经营管理活动融合于全球信息化的环境中，将企业的市场拓展到全球，加强了企业的竞争力。

3．企业管理信息化集成模式的功能

企业管理信息化集成模式具有以下功能:

(1)企业业务流程的再造和优化功能。企业管理信息化集成模式可以包容、再造原有系统，还能够创新和维护新系统，较易实现业务流程的再造和优化，提高企业的动态调控管理水平和创新能力，以及对企业内外环境和市场的快速应变能力，使企业经营管理科学化、合理化、高效化。

(2)全面集成化经营机制集成功能。各种先进的管理思想、管理方法和管理技术的集成，各类用户的集成，以及各种先进技术、工具的集成，便于企业各业务部门之间的优势互补、紧密协作，实现全方位管理的运营机制。

(3)具有灵活的供应链驱动模式。可以根据不同行业或不同目标的要求，采用不同的集成方法，实现不同的供应驱动模式、生产驱动模式的系统结构。

(4)企业信息资源的优化功能。面向对象等技术支持，企业知识、信息的集成和基于对象的抽象与组织，便于企业信息的处理、维护、重组、优化和共享。

(5)管理决策智能化功能。综合的应用软件技术提高了企业管理战略决策水平，逐步实现了企业知识管理、创新和智能化。

小组活动8－2(1) 现代企业信息化管理——企业管理信息化模式调查

收集资料，了解以下信息:

企业管理信息化集成模式的优缺点是什么?

企业管理的信息化模式还有哪些?

案例阅读8－2 无锡商大集团的管理信息化模式

无锡商大集团是无锡最大的零售企业，是江苏省流通企业中最具规模和影响力的企业之一。几年来，集团十分重视科技含量，努力建设现代商业信息化平台，从而突破了传统、低效的商业运行模式，为建立新型的物流、连锁经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。

集团依托现代商业信息管理系统实施了全新的管理模式，即“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”的管理模式，实现了对传统经营思想、管理模式的变革。通过“购进环节的统一监控、统一配送、统一结算”等业务流程的全面重组，有效地防止了在传统销售中“购销一体”存在的暗箱操作等经营漏洞，理顺了经营环节，实现了专业分工、高效率和低成本运行。

在进行“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”管理改革的同时，集团还初步建立了一个现代化的电子经营管理网络平台和供应链管理系统。通过这一信息系统管理平台，集团管理人员对每种商品的库存、进货、销售、价格等各种情况都了如指掌，并对每个供应商实行IC卡管理，简化了供货和结算手续，通过供应链管理系统，无论供应商在哪里都可以通过网络及时了解商品的销售、库存及货款结算情况，由此分析出销售趋势，准确地把握补货时机，进行及时补货。集团通过供应链管理，实现供应商、管理层和客户之间的信息交流互动，提高了集团的运营效率和市场反应能力，增强了集团的竞争能力。

二、企业管理信息化建设

1．企业信息化建设的措施

(1)成立管理信息化组织机构，对全体员工进行培训。企业里应有人专门负责信息化工作，有条件的企业应设立首席信息官(CIO)或首席知识官(CKO)，统管企业内的信息管理、知识管理、知识创新、技术创新等有关知识和信息资源的工作。CIO或CKO直接对企业最高领导负责，下设信息化委员会，由各部门主要领导兼任。这样，从组织上保证企业信息化能得到有力地实施。同时，要积极提高企业全体员工对知识经济时代的认识水平，提高员工适应知识经济时代的能力，从应用的基础上保证每个信息化项目都能使企业提高竞争力和增加收益。

(2)建立企业信息化发展规划，面向未来，逐步推进管理信息化进程。信息化是个动态的、不断完善的过程，企业决策者必须有面向未来的眼光，制定本企业近期、中期、长期信息化发展规划，并对实施方案进行严格的科学论证。但是，必须注意的是，这个信息化规划必须与企业总体目标和发展规划结合起来，以实现或适度超前企业目标为依据，而不能盲目追新求大。在制定了切实可行的信息化规划以后，就要将这个规划分解为若干个阶段、若干个项目予以实施，逐步推进。

(3)优先考虑对核心业务和核心竞争力的建设。企业推进信息化建设可以使企业的竞争力提高，使企业的核心业务能够获取更多的回报。所以，在规划信息化项目时，就必须将辅助核心业务进一步提高竞争力的信息化项目置于优先建设的地位，同时集中注意力将这些项目搞好。而对于非核心业务的信息化建设在原则上往后排，并且鼓励这些部门的人员自己主动创造条件，实施与本部门有关的信息化项目。

(4)建设“数据平台”。数据平台，是指将企业的各类信息，如产品设计信息、经营信息、销售信息等按照行业标准或其他开放性标准的要求建成相应的数据库，这些数据库可以供企业内外根据不同权限进行访问。目前，企业都具有由相应的系统软件和应用软件组成的“软件平台”和由各具特色的网络组成的“硬件平台”，但还需要重视对“数据平台”的建设，这样才能完成对企业信息化的建设。

2．企业信息化建设应注意的问题

进行企业信息化建设应该注意以下问题:

(1)要结合我国企业的实际情况来进行信息化建设。在推进企业信息化的过程中，一定要和本地的情况结合，把外国的先进技术和我国的实际情况结合。企业情况是千差万别的，隶属行业、生产方式、企业规模、经济效益、信息应用基础等各不相同，因此，对企业信息化的目标和进度不可能相同，要适应企业的情况和特点，以效益为中心，不仅要考虑当前效益，还要考虑今后的发展。例如，我们制定了国家信息化规划，一方面，各地方、各行业的信息化建设要符合国家信息化发展的总体规划和思路，符合信息化发展的大趋势;另一方面，一定要和本地、本行业的实际相结合。

(2)信息化建设应与工业化发展相互促进。信息化与工业化是相依相存、相辅相成的，信息经济是以成熟发达的工业经济作为基础的，否则，信息化就没有了基础; 而信息化建设的进行，又有利于加速我国企业的改造、重构和工业化进程，促进我国企业完成工业化建设中未完成的任务，更好地解决企业在新的形势下遇到的仅以工业化手段无法解决的生存和发展问题。目前，我国企业面临着既要推进信息化建设又要继续走完工业化路程的双重任务。一方面，面对世界走向知识经济时代的大趋势，我国企业要赶超世界先进水平，就必须确立超前的、一步到位的发展战略，尽快占据信息化这个世界发展的制高点。另一方面，我国企业又不能超越社会生产力发展阶段，放弃或放松还没有完成的工业化建设任务，而必须在推进信息化建设的同时，加大力度、加快步伐进行工业化建设补缺。

图8－3 企业信息化建设实施流程图

(3)应该构建以决策支持信息系统为核心的企业信息化系统。我国的信息化建设必须形成以现代信息技术网络为支撑、多层次结构、具有所需功能、处在不断运作状态中的信息化系统。信息化网络和系统是企业信息化的重要表现形式，其分布的广泛程度和功能强弱是企业信息化程度和水平的直接反映。企业信息化总体系统由生产信息系统、营销信息系统、质量管理系统、财务管理系统和管理决策信息系统等子系统组成，其中各子系统又包含若干功能模块。在这些子系统中，最主要的起核心作用的是企业管理决策信息系统，它是整个企业信息化系统的主干系统。这是因为，第一，企业管理决策信息系统联结面非常宽广，将各职能管理部门及生产经营环节部门都贯穿于企业的活动之中。第二，所涉及的信息内容最全面，信息流量最大，流通面最宽，所有生产、经营、管理方面的信息都要交汇、贯通其中。第三，在满足信息应用需求上发挥主导作用。不管是在满足管理应用需求方面还是在满足市场应用需求方面都要经过它直接或间接执行，这两方面信息需求归根结底都是决策需求，而一切用于企业决策的信息都必须经过该系统进行收集、处理。因此，我们在进行企业信息化建设中，要将建设企业管理决策信息系统作为建设的主体。在利用信息技术构造信息化企业时，首先要设计管理模式，再设计管理决策系统信息网络，然后将各业务系统纳入管理，运行到其网络上去。

(4)要把握不同性质、类型的企业信息化建设的共性和个性。不同类型的企业在信息化建设内容上有共同的要求，但也有各自不同的特点。例如，企业信息化的重点应该是企业管理信息系统建设、企业办公自动化系统建设、计算机集成制造系统建设。交通运输企业信息化的着眼点在于对各类运输大跨度的信息化调控，在快速、高效、自动化调度、监控和科学化管理上，利用电子信息网实施对大跨度地域和复杂、多变的业务运行过程的高效调控和管理。因此，在进行企业信息化建设的时候应该根据企业规模的大小、属性等因素，体现出各自的不同特点。

(5)要在信息化建设中注意建立企业间新的合作竞争关系。在信息化社会中，企业要取得持久有力的优势，避免在竞争中两败俱伤或被淘汰出局，就需要更新观念，扩大自己的竞争视野，辩证地处理竞争与合作的关系，将原来企业间在市场中对抗性的竞争关系变为合作竞争关系。这种新型的关系是由企业在信息社会中产生的相互依赖的共生性所决定的。在信息化条件下，企业要想能够进行有效竞争，就必须具有与传统企业完全不同的组织形式，它应当比竞争对手学习得更快，能够迅速对环境变化、消费者需求和竞争做出反应，能够进行虚拟运作和灵活地与其他企业进行组合，从而达到优势互补的目的。企业相互之间在信息化社会形成的这种新型关系，正是我国社会主义市场经济性质所需要建立的关系。企业间的合作竞争，包括在生产经营上运用市场机制的互益性竞争与协同发展，也包括在资源配置和技术开发利用上的合作共享以及在经济实力上的联合等。这些既是企业自身发展的需要，也是在市场竞争中联合对外的需要。

(6)企业信息化要以提高企业效益和竞争力为目标。企业信息化建设的成功必须以提高企业效益和竞争力为目标。效益包括经济效益和社会效益，竞争力是指在国内和国际市场上保持竞争优势的能力。企业进行信息化建设必须注重效益，这样才会提升企业的竞争能力，必须掌握电子信息技术的应用和信息资源的开发与应用。围绕产品的开发、生产、销售、服务等全过程，在开发新品种、提高质量、降低成本、搞好服务、提高实效的基础上，构架好企业管理和决策支持系统，搞好信息资源开发、主题数据库和应用数据库建设，充分利用互联网络技术，实现企业内部及企业与外部的信息交流，掌握可靠而廉价的原材料供应来源，了解该领域的新技术、新材料的发展动态及其为本企业的发展提供的机会，并据此制定发展计划，选择发展道路，从而提高企业的效益和竞争实力。

综上所述，我国企业信息化建设的路径应当是: 确立既高定位又从实际出发，信息化超前发展与工业化补缺并进的企业信息化建设战略，实行以提高企业经济效益和竞争力为目标，以管理和市场双需求应用为驱动力，以管理决策信息系统为建设主体，以信息资源开发利用为建设核心内容的建设方针，科学构建、合理布局信息网络结构和各信息化系统。在建设的方法上，要改革现有企业体制，创建与信息化相适应的体制基础，并把握不同类型企业信息化建设的共性和个性; 要通过推进企业信息化建设，促进企业之间形成新型的合作竞争关系，以共同前进，实现企业信息化和企业现代化的战略目标。

小组活动8－2(2) 现代企业信息化管理——企业信息化建设调查

收集资料，了解以下信息:

管理信息化建设的不利之处在哪里?

管理信息化建设的具体步骤是什么?

案例阅读8－3 龙丹乳业的管理信息化建设

黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，全国十大乳品企业之一。在国内乳制品行业竞争日趋激烈的环境下，龙丹乳业在企业管理和过程控制方面实施了信息化建设，使自身管理水平和市场竞争能力都得到了显著的提高。龙丹乳业在信息化建设进程中，将其经过多年实践总结出来的“三级成本管理”方法同先进的信息技术手段有机地融合起来，采用了成熟商品化软件与自主开发配套软件相结合的模式，在全面的企业信息化建设中取得了成功。

该企业经过市场调研和分析，在其主要管理部门采用了用友ERP—U8软件，而在一些具有自身管理特点的部门采用了定制开发软件的办法。这种信息化建设的结合模式不仅实施周期短、质量高，而且既满足共性需求又符合局部特色的需求，整个系统具有数据一致性的优点，从而最大限度地实现了信息的共享。该企业通过信息化建设，仅2009年就节约生产成本约500多万元。可以说，其信息化建设取得了很大的成功。

龙丹乳业的信息化建设进程不是盲目地、一味地依赖于引进商品化软件或者排外地自主开发应用软件，而是把企业管理创新与信息技术有机地结合在一起，把商用软件与自主开发软件有机地结合在一起服务于企业。龙丹乳业信息化建设的成功对于行业企业全面的信息化建设具有良好的参考价值。

三、企业信息化实施的保障体系

企业信息化实施的保障体系主要包括企业业务流程重组和企业组织结构再造两种形式。

1．企业业务流程重组

企业管理信息化不仅只是计算机网络的建立，更重要的是在信息化的进程中，配合信息化进行业务流程的重组，建立企业管理信息化管理制度。对现有业务流程进行适当的重组，逐步建立适应信息化的企业管理业务模型，是企业管理信息化的主要内容之一。所以，业务流程重组不仅是企业实施管理信息化的重要内容，也是企业管理信息化的重要保障。

(1)企业业务流程重组的定义。业务流程重组是一种管理思想，简称BRP。它以业务流程为改造对象，以关心客户的需求和满意度为目标，对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。简言之，就是对业务流程进行重新设计，去掉多余的、不产生附加值的业务过程。它包含的主要观点如表8－2所示。

(2)企业业务流程重组的实施原则。第一，全面关注业务流程的系统优化原则。对企业进行业务流程重组，实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它注重整体流程的系统优化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。第二，以顾客为中心的目标原则。BRP强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速度响应和满足顾客的需求不断变化的顾客—企业的单点联系的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。这就意味着，供应商也应该成为企业整个业务流程的有机组成部分。只有把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂等均纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

表8－2 企业业务流程重组即BRP的核心观点

(3)业务流程重组的步骤。进行业务流程重组一般包括以下几个步骤: 第一，启动。在启动阶段的主要活动包括: 获得高层经理人员对业务重组的支持; 定义重组的范围，确定重组的战略目标，组建并且培训重组团队的成员等。为了保证业务流程重组的顺利进行，必须做好沟通工作，使企业的全体员工充分理解重组的必要性，达成共识。企业领导要给业务流程重组营造一个好的环境，领导的决心和能力对业务流程重组是非常重要的。第二，选择需重新设计的流程。选择需要再设计的流程时，一般从三个方面考虑: 迫切性，即哪些流程遇到了最大的困难; 重要性，即哪些流程对客户的影响最大; 可行性，即哪些流程可以成功地进行重新设计。第三，分析并衡量现有流程的绩效。对需要重新设计的流程进行量化分析。如果改进流程的目的是减少新产品开发或填写一份订单所需的时间和成本，那么组织就需要测出原有流程所花费的时间和成本。可以采用列表的方式进行业务流程重组的分析。第四，建立一个新的流程。组织应在实验的基础上设计这个新流程，在重新设计的流程获得批准之前，还要进行一系列的修订和改进。

2．企业组织结构再造

(1)组织结构。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及决策的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限、责任的分配方式和认定、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。企业组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

图8－4 典型的组织结构

(2)组织结构再造。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，而实施各种流程的是企业的组织结构。所以，通过业务流程重组重新定义和构建企业内部价值链，必然需要通过企业组织机构的重组来形成支撑新系统的组织机构平台，即基于重组后的业务流程再造组织结构。

第一，将庞大的金字塔状的直线职能式组织结构改造成扁平化的流程式组织结构。传统的企业组织结构多是金字塔式的层级制组织机构，这种组织机构的特点是根据职能组织划分部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调和控制的能力。这种职能式的组织机构的优点在于: 各部门职能明确，能够充分发挥专业人员的专业技能，减轻上级领导的管理压力。但这种职能制的组织模式存在一定的弊端: 各职能部门分工过于精细，且直接对上级领导负责，部门与部门之间缺乏经常的交流与沟通。当企业运营模式由生产推动式转向市场拉动式时，直线职能式组织结构部门之间不协调的弱点就显现出来了。流程化管理是一种反向的思维，即从结果入手，倒推其过程。其关注的重点首先是结果，以外部顾客的观点来设计任务，目的是保证价值增值的实现。这就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率。与之相适应，扁平化的流程式组织结构最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，减少管理费用开支。

第二，组织机构再造的实施。首先，将企业组织结构进行扁平化。就是通过减少行政管理层次，建立起一种管理层次少、管理幅度大的组织结构，这种结构行政层次少，组织内信息通畅，决策执行时间短，管理成本降低，工作效率大大提高。其次，建立横向组织。要解决科层机构条块分割的问题，横向沟通是一个很有效的方式，它可以把不同层次的人员集中起来，使决策层经验、执行管理层经验、操作层经验相结合，集思广益，共同发挥聪明才智，为组织团队创造出更大的业绩。最后，运用现代化信息手段。运用信息化的手段，将基础的工作过程、数据通过网络直接传递到决策中心，进行分类加工，直接到决策者，以减少层层上报的偏差和环节。

图8－5 流程式组织结构

小组活动8－2(3) 现代企业信息化管理——企业信息化实施保障体系调查

收集资料，了解以下信息:

一般生产型企业的组织结构是怎样的?

生产型的企业一般哪些部门需要进行组织结构再造?

案例阅读8－4 斯米克的组织结构再造

斯米克在组织结构再造前也面临着结构臃肿、上下协调困难的困境:全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。

斯米克按照现代企业制度的要求，采用信息技术，将部门和人数进行了大幅度的精简。将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411人减为199人，职工由4300人减少到2300人，厂级领导干部由13人减为5人，处级干部由136人减为47人。在组织机构上，也取消了过多的中间层，实行扁平化管理，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部、事务部。在各事业部之上设有由高级经理所组成的并由8名参谋管理人员和13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的生产经营决策中心、以总工程师为主的技术管理中心、以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过组织结构再造后的斯米克公司，由于实行扁平化管理，加快了组织横向信息沟通的速度，大大提高了工作效率。