国际营销的外汇资金管理

23.3　国际营销的外汇资金管理

国际营销活动是国际企业在母国之外的国家进行，必然会使用多种货币。因此，国际企业对外国货币或外汇的管理就成为财务管理中的重要内容。

23.3.1　外汇风险的类型

1.交易风险

这是在外币交易活动中产生的风险，即从交易开始到交易实际财务结算这段时间内，由于外币汇率的变动而导致的国际企业财务损益变化。

2.会计换算风险

国际企业在国外不同国家子公司的资产、负债、收入、成本、费用等会计项目都是用东道国货币表示的。这些会计项目在一定的会计时间内需要换算成母国货币，以汇总编制整个企业的会计报告。当外汇汇率发生变化时，此汇总会计报告所使用的换算汇率随之发生变化，从而使整个企业的财务损益也发生变化。因为此种变化是由会计汇率换算而发生的，所以称为会计换算风险。

3.经济风险

这是一种更为严重的风险，是指外汇汇率的变动对国际企业产品的销售数量、价格、生产经营成本造成影响，从而使国际企业的总收益产生变化的风险，是外汇汇率对国际企业营销全局产生的一种风险。

23.3.2　外汇风险的管理

1.经营多元化

指国际企业将其原材料和生产设施分散在全世界不同的国家采购，同时将生产活动和销售活动也分散在全世界不同的国家进行，这样即使某一国家的外汇汇率发生变动，也不会对整个企业的效益产生全局性影响，此办法是回避外汇经济风险最明智的办法。

2.筹资多元化

国际企业在实际筹资时将筹资来源多元化、筹资形式多元化、筹资地点多元化，这样做可使外汇风险对企业全局的影响减少到最低程度。

3.外汇远期市场交易

外汇交易双方在远期市场上约定，在未来某一日期，按事先约定的确定汇率和外汇数量进行两种货币的外汇交易，届时双方都不考虑未来那一日期的实际汇率是高于还是低于原先约定的确定汇率。国际企业采用此方式进行外汇交易可将外汇汇率产生的风险限制在某一范围之内。

4.外汇期权交易

外汇期权交易是20世纪80年代才出现的一种防止外汇风险的新方式。它与上述外汇远期市场交易基本相同，所不同的是外汇交易的一方要向另一方付出一定数额的保障金，以换取一种权力。此权力许诺该方在约定的时期内，以约定的确定汇率购买或出售给对方约定数量的外汇，当约定时期内的实际汇率出现了有利于该方的变动后，该方可放弃该种权力，但保障金不能索回。此种交易方式的优点是灵活性大，有可能使汇率风险造成的损失降至保障金以内。

5.资产负债平衡法

当国际企业的某项资产负债存在外汇风险时，国际企业就及时借入一笔同币种同数额的外汇负债进行平衡，这样就可使该项资产负债出现的外汇风险随时得到抵消。

思考题

1．举例说明某国际企业所采用的资金筹集方式。

2．举例说明某国际企业采用不同长期融资方式取得成功的例子。

案例借鉴一

现金管理的典范

美国国际企业十分重视资金管理以追求企业投资总效益的最大化，而且在此方面达到了很高的管理水平，也取得了很大的成绩。比如，日本整个制造业企业的总投资周转率平均每年周转1次，而美国整个制造业企业的总投资周转率平均为每年1.5次。美国企业对资金的管理运用能达到如此高的水平，获得如此大的成就，得益于美国企业有一整套完善的财务管理制度和现金管理制度。其具体做法就是企业编制十分详细的资金预算，一切按计划执行，不允许无计划开支。美国国际企业一般都把海外子公司的现金集中到总部加以统筹管理使用，所以资金的使用效益明显高于日本等国家的国际企业。因此，美国一些大型国际企业经常可以用较少甚至很少的现金做很大的交易。如福特汽车公司在20世纪的一次交易中仅使用了7000万美元就做成了50亿美元的大生意，具体做法就是早在4个月前，财务部门就将这4个月所有资金需求按天作出了预测，并据此将使用现金的时间衔接得十分精确，使现金使用既没有冲突也没有闲置，然后再在每周五晚上拟定出下周每一天更为详细具体的现金收支预算，并按预算使用现金，若届时有特殊情况发生，则逐日对预算进行修正，因而该公司的现金利用率始终保持在较高水平。

案例借鉴二

财务管理的奇迹

澳大利亚企业家卢帕特·默多克是世界知名的报业企业家，他所掌控的新闻集团包括一百多家新闻出版公司，其中包括著名的英国《泰晤士报》出版公司。这位企业家在1990年因商业信用下降而突然出现了2.4亿美元的债务危机，直接威胁其报业王国的生存。在焦头烂额无法应付的情势下，默多克求救于美国花旗银行帮忙渡过危机。该银行接收求助后派出一组专家逐一对其每家公司的财务情况进行了调查、分析、评估，然后针对每一家公司的具体财务问题逐一提出了应对方案，并付诸实施，最终使默多克渡过了债务危机转危为安。

从此例可以看出财务管理不善会使跨国公司濒临破产边缘，而出色的财务管理则可使企业转危为安，创造良好的经济效益。

案例借鉴三

财务管理模式的转变使企业受益匪浅

SUNMICROSYSTEM公司是美国硅谷第二大公司，在世界各国设有25家子公司，该公司最初采用分权式财务管理模式，但出现了资金分散和内部争资金的弊端，给公司的经济效益带来了负面影响。为此，1998年该公司在美洲、欧洲、亚洲各设立了一个财务管理中心，实行区域内财务集中管理，以减少资金分散和内部争资金的弊端。2000年该公司又撤消3个中心将财务管理权全部集中到旧金山总部，从而提高了资金的集中管理效益，而模式的转变使公司节省5.5亿美元。