国际营销控制

22.2　国际营销控制

22.2.1　国际营销控制的必要性

国际营销计划是国际企业主观上对将来某段时期内营销活动的打算与安排，但将来的国际市场和国际宏观环境不一定完全按国际企业所预测的那样发展，很可能跟营销计划中的预测完全不相同或有一定差距。因此，国际企业要根据在执行营销计划过程中出现的不同情况，对营销计划加以不断修正与控制，使营销计划在不放弃战略总目标的前提下，适应当时的具体情况得以执行。国际营销控制就是对国际营销计划执行过程进行监督，纠正执行过程中出现的偏差，为适应客观环境或主观条件的变化而作某些调整，其最终目的是保证既定营销目标的实现。

22.2.2　国际营销控制的分类及内容

1.按营销控制的先后次序分类

(1)运行条件控制

指对国际营销活动得以正常运行的客观先决条件(如物质资源、资金、人力、信息等)加以检查和控制，使其始终处于最佳条件下，当条件发生变化时采取调整措施，以保证国际营销活动的顺利进行。

(2)运行状态控制

指对整个国际营销活动的状态进行不断检查和监视，当运行状态一旦偏离营销目标时，及时加以调整，使营销活动始终朝着既定目标进行。

(3)运行结果控制

指对国际企业每个运行小阶段的运行结果和国际企业每个部门或下属企业的运行结果加以控制和检查，对不良的结果采取纠正措施，以保证整体阶段和整体企业营销目标的顺利实现。

国际企业在对营销活动的实际控制中，并不是单纯采用上述某一种类型进行控制，而是3种控制同时采用，因为三者之间存在着密切联系。

2.按对国际营销的影响分类

(1)年度计划控制

一般将年度计划要达到的营销目标分解成季度和月份目标，然后按月、按季控制营销计划的运行情况，遇有脱离营销计划的情况则采取措施及时加以纠正。年度计划的控制内容主要包括以下几个方面:

①销售分析

主要分析造成本企业销售没有按计划完成的具体时间、具体原因和具体产品与地区。一般从3个方面进行分析:一是对比分析，即分析实际销售额或销售量与销售计划的差距;二是差距原因分析，即分析影响销售计划实现的各种因素;三是销售分类分析，即分析是哪种产品和哪个地区没有实现销售计划。

②市场占有率分析

产品的市场占有率可用下式表示:

市场占有率=×100%

所谓市场占有率分析就是分析本企业在市场上竞争地位的变化，并找出其原因，即了解和检查本企业在市场上的竞争能力有哪些变化及造成这种变化的原因。

③销售费用率分析

销售费用指发生在销售环节上的费用，包括促销费用、营销调研费用、销售管理费用。销售费用率分析指分析本企业发生在销售环节上的费用与总销售额的比率是否处在合理范围内，检查其变化情况并找出原因，然后针对原因采取措施。

④消费者态度分析

指从企业外部，亦即从消费者对本企业产品态度的变化上寻找影响营销计划完成的原因。这是因为消费者对本企业产品态度的变化往往是导致产品销售情况发生变化的直接原因之一。当国际企业通过分析发现消费者的态度发生了有利于企业的变化时，企业应及时加以引导，使其更有利于企业，当发现消费者的态度发生了不利于企业的变化时，则应及时采取措施加以改正或控制。

(2)盈利能力控制

指分析本企业各类产品、各个销售地区、各种不同分销渠道的盈利实绩与营销计划的差别情况，从中发现盈利能力或盈利实绩下降的产品、地区和渠道，然后分析找出其原因，最后针对原因采取措施，以确保本企业盈利目标的完成。

(3)策略控制

指经常不断地分析本企业的外部环境变化及其对本企业营销计划造成的影响，以便根据变化后的客观环境调整或修正本企业的营销目标和营销计划，或采取某些措施以适应变化后的客观环境，从而保证原营销目标或原营销计划的顺利实施。

22.2.3　国际营销控制的程序

一般分为以下几个步骤:

1.确定控制标准

确定评价或判断营销计划完成得好与坏的标准是什么，而且要事先让营销计划执行者了解这些标准，以便于执行者随时随地根据标准对执行过程加以控制。除此之外，控制标准也是上一级部门检查监督下一级部门或人员的计划执行情况，以及判断其是否完成了营销计划的标准。一般来说控制标准在国际企业制定营销计划时就包括在计划之内了，一般不需另外制定标准。

2.绩效评估

将实际执行结果与营销计划中所规定的期望结果相比较。

3.寻找问题

找出问题发生在哪个环节、哪个部位。

4.分析原因

找出产生问题的原因是什么。

5.纠正偏差

针对产生问题的原因采取相应措施加以纠正，从而保证营销目标和营销计划的实现。

22.2.4　国际营销控制的方法

一般有以下6种方法可供采用:

1.跟踪控制法

指对国际营销某项活动的全过程实施不间断的控制，随时掌握营销活动的进展情况。国际企业对外部环境和市场的变化以及对战略决策的实施和新产品开发进展的控制多采用此种方法。

2.幅度控制法

指国际企业对某些控制对象预先制定一条基准线和允许的变化幅度，营销计划的执行实绩只要在此允许变化幅度以内，就被认为是完成了营销计划，即国际企业始终将营销计划执行实绩控制在此幅度范围之内，否则应及时采取措施。国际企业的生产计划、销售计划、质量计划(合格率等)一般多采用此法进行控制。

3.事后控制法

国际营销计划中有些营销目标只能事先努力去做，但不能事先控制其结果，因此只能事后将执行结果与营销计划中的预期目标进行比较，即事后控制，如市场占有率、投资收益率等的控制便属于此种方法。

4.集中控制法

指当国际营销计划在执行过程中出现了需要作出重大决策和调整的情况时，统一集中由国际企业的最高决策层作出决策，然后由执行部门据此对营销计划作出调整。发达国家某些实行集权制的大型跨国公司所采用的控制方法就属于此种方法。

5.分散控制法

指当营销计划在执行中出现重大情况需要调整时，由下属企业或子公司自己作出决策，然后进行调整，最高决策层不加干预，仅仅为各下属企业或子公司进行协调。

6.对比控制法

这是将国际企业的营销活动结果与某项指标对比以进行控制的方法。比如，与计划指标进行对比、与上期指标进行对比、与历史最高水平进行对比、与同行业最高水平进行对比等。

思考题

1.为某国际企业粗略制定一份某方面的年度计划。

2.利用某种评估法，对某国际企业进行某方面的评估。

案例借鉴一

福特公司重复犯错误

美国人福特在年轻时就对刚问世不久的汽车产生了浓厚的兴趣，并两次开办汽车制造公司，但都因不了解行业而失败了。后来他聘请了汽车专家库兹恩斯任总经理，第3次开办汽车制造公司终于成功了。该公司生产的福特牌小轿车名扬世界，福特本人也因此戴上了“汽车大王”的桂冠。就在福特公司处于顶峰的20世纪20年代，福特毫无正当理由地辞退了对福特公司的发展做出了突出贡献的库兹恩斯，自任总经理，并在公司实行个人独裁，全公司大小事情全由他一人说了算。公司的管理因此混乱不堪，至20世纪40年代开始亏损并濒临破产边缘。此时福特才意识到问题出在他个人的独断专行上，于是自动引退，将公司大权交给了他的孙子福特二世。福特二世接受了老福特的教训，“三顾茅庐”聘请了通用汽车公司副总经理布里奇担任公司经理，并从社会上招聘了10余名年轻有为的人担任公司领导层成员。福特二世的这一招贤措施果然很有效，福特公司当年就扭亏为盈，5年后年利润达到2.6亿美元，重新登上顶峰。但这时的福特二世被胜利冲昏了头脑，又重走老福特之路，在此后20年时间里他先后毫无理由地辞退了为福特公司做出丰功伟绩的3届总经理，实行个人独裁，导致福特公司3年内就累计亏损30亿美元，再次面临破产的威胁。在公司处于山穷水尽的危难时刻，福特二世在股东的压力下宣布退休，将公司大权交给了福特家族之外的能人，在能人的领导下福特公司才慢慢恢复了元气。

这一失败的例子说明，即便是有着辉煌历史和成就的巨型国际企业，若在营销管理方面出现错误，也照样会导致企业出现严重的生存危机。

案例借鉴二

导致王安公司破产的惨痛教训

20世纪30年代毕业于上海交通大学的著名美籍华人科学家王安博士，在电子计算机领域是一位奇才。他发明的电子计算机记忆芯片解决了体积笨重的老一代电子计算机小型化、微型化的关键技术，被公认为是划时代的科技发明，他因此而获得了一大笔专利费。20世纪50年代，他在美国用这笔专利费创办了自己的公司——王安计算机公司，自任公司总裁。公司成立后他又研制成功了高科技的办公室用计算机，这一划时代的新型计算机促成了西方工业化国家办公自动化的实现。因此，他被美国人看成是与贝尔、爱迪生齐名的美国科学家。其公司的业务也蒸蒸日上，到20世纪80年代初公司业务共增长了20倍，公司年营业额达30亿美元，公司雇员达3.1万人，成为当时美国第二大电子计算机公司，他本人则成为当时美国第五大富翁。因此，有人预言数年后他的公司可能超过著名的美国IBM公司，成为全世界电子计算机行业最大的公司。

但这位具有现代尖端科学头脑的科学家毕竟还是一位受过中国几千年封建思想熏陶的华人，在他的思想深处仍有家业代代相传的旧思想。因此，在公司全盛时期的1986年，他委任儿子王列为他的接班人，担任公司的总裁。但王列是一位资质平庸的人，没有能力领导这家处于尖端科学前沿的巨型企业。王安的这一“传子”举措引起了众部下的不满，首先气走了跟随王安二十余年的销售专家，跟着又有数位老部下也辞职离开了公司，使公司元气大伤。在王列的掌管下，公司很快开始了衰败并亏损，仅两年亏损额就达4.2亿美元，负债达10亿美元。王安这时才认识到一味“传子”带来的严重后果，为了挽救危局他不得不亲自出面向社会公开宣布儿子王列辞职，并聘任家族之外的文耀立、米勒为公司领导人。但宣布儿子辞职这一重大举措也未能制止公司形势的继续恶化，1990年公司不得不向政府申请破产保护，王安本人也于同年因病逝世，1992年公司宣布正式破产。正式破产后公司虽然在较短的时间内又死而复生，但过去辉煌的雄风再也未出现过，至今仍在缓慢恢复中。

从这个极为典型的例子中可以看出，现代企业采用家族式管理一味“传子”有时失败是必然的。企业老创办人的子女或亲属虽具有忠实、可靠、努力捍卫前辈财富的可贵精神，但这些可贵精神对现代企业来讲并不是管理好企业的灵丹妙药。现代企业由于代表了当代最先进的生产力，所以对企业管理最大最根本的要求就是科学性、高效率及决策能力，而这一切都不是老创办人的子女或亲属天生就具有的，也不是经人稍加指点后就能掌握的。

案例借鉴三

美国沃尔玛公司⁽¹⁾的独特管理哲学

美国人山姆·沃尔顿是当代最令人敬佩的商业家。1962年他在美国南方一座小城镇开设了一家小折扣百货店，在他的苦心经营下，小折扣店迅速发展成为沃尔玛百货有限公司，1976年他的连锁店又扩展到南方4个州的大小城镇进行营销，这时沃尔玛公司已成为拥有125家连锁店、7500位员工，年销售额达3.4亿美元、利润达1150万美元的大型零售企业。此后该公司的发展一日千里，到1990年已拥有连锁店1573家，年销售额达326亿美元，一举超过了独霸美国百货零售业霸主地位几十年的著名公司西尔斯百货公司和有折扣连锁店王之称的卡马特公司，而成为美国零售业巨头，沃尔顿本人也因此于1992年由美国总统布什授予自由勋章。但沃尔玛的成就并非到此为止，沃尔玛公司已被美国《财富》杂志从2001年起连续4年评为全球500家最大公司的第一名，近代全球500家最大公司的前几名都是工业企业，而商业企业夺取全球500家最大公司第一名，这在近代历史上还是第一次。

沃尔顿取得上述巨大成就的原因，除了他在业务上勤奋精明以及把业务扎根于小城镇这一竞争真空地带之外，更重要的是他独特的管理哲学，即他不把企业的员工看作是雇员，而是看作伙伴与合伙人，该公司的口号是“员工是合伙人”。由于他对员工的看法与态度和一般企业主有着质的不同，所以他在企业管理工作中强调的不是如何监视和控制员工，而是如何激发员工的自主性和积极性。因此，他在员工中努力营造出了一种友善的“家庭式”气氛，他把这种气氛形象地描述为“一边工作，一边吹口哨”。由于沃尔顿在数十万人的员工队伍中成功地创造出了这种“家庭式”气氛，因此该公司的售货员始终和蔼可亲、积极主动地工作，从而让上帝——顾客得到了极大的满足，最后也使沃尔玛公司本身有了快速而巨大的发展。这一例子说明了国际营销管理在企业成长壮大中的巨大作用。

【注释】

(1)美国沃尔玛公司在2010年全球500家最大公司中排名第1位，年营业额4218.5亿美元。