制度性方式

二、制度性方式

（一）管理工作标准化制度

我国的标准主要集中在工业生产、工程建设和环保等方面。一是工业产品的品种、规格、质量、包装、储存、运输、使用的方法或生产、储存、运输过程中的安全卫生要求；二是有关环境保护的各项技术要求和检验方法；三是建设工程设计、施工、安全；四是有关工业生产、工程建设以及环保许可证、符号、代号和制图方法；五是重要农产品和其他需制定标准的项目，由国务院规定。我国一些企业实行管理工作规范化的实践经验也表明，这种方式对于建立正常的生产秩序和工作秩序，对于各部门统一标准、协调配合，有着显著作用，是一种非常实用的横向协调方式。例如，天津石化建立了被称为“一号制度”的制度全生命周期管理流程。该流程采用“统分”管理模式，即进行统一的标准化制度模板编制，并遵循一套全生命周期过程控制管理。制度全生命周期管理包括“分专业立项、起草”、“相关单位预审、会签”、“三部门（法律、企管、信息）审核”、“两办（总经理办公室、党委办公室）签发”、“分专业宣贯、执行、监督、检查”、“归口部门（企管部）考核、评估”以及“整体动态优化”等环节。制度全生命周期流程管理就像一条生产流水线，在制度编制、执行和监督检查过程中，按照归属关系进行分口专业管理，通过各个环节的有效管控和落实，打造出一个个标准化的制度，形成一套完整的天津石化标准化制度管理体系。标准化改造后的制度文本，使天津石化管理流程更加清晰，业务专业化得到进一步加强。各专业管理部室借助制度梳理和制度流程改造的契机，全面梳理本部门业务管理流程，查找管理“短板”，进行整体性优化和统筹编辑，最终固化为标准化制度，有力地促动了各专业管理水平的提升。2011年，天津石化各专业管理业绩板块持续飘红，总部重点考核的31项技术经济指标中，有17项创出历史最好水平，其中15项位居炼化企业前三名。效益历史性进入总部炼化企业前五名，年度整体绩效评价首次进入集团公司A类企业。

（二）例会制度

例会实际上也是一种工作标准，例会特别适用于虽然重复发生，但需要根据变化着的条件而随机处理的管理问题。例如，为了保证完成短期生产经营计划任务，每旬定期召开有生产、供应、技术、销售等部门参加的例会，提出和研究解决各方面存在的问题，统一思想，明确措施和责任单位。这样的例会一般不需要多长时间，但如能贯彻落实，对于保持日常生产经营活动的协调一致，是很起作用的。例如某企业每月月初第一周，分公司定期组织生产、营销、人事、财务、物资、车辆、办公室等各班组长、管理人员召开工作例会，各专业按时向分公司汇报上个月开展的主要工作，及各项工作进展和完成情况，梳理存在的问题，对亟待分公司解决的突出问题和矛盾，组织与会人员进行专题讨论，出台可行性措施并付诸实施。分公司结合现场作业实际，组织专业管理人员深入生产、营销、工程施工等各大小施工作业现场，及时了解现场安全生产情况，了解工程施工进展情况，掌握现场一手资料，并对作业现场安全情况进行监督和指导。该分公司从听取工作汇报、看现场工作实际，从细化安全生产、经营管理角度出发，及时掌握分公司工作动态和安全动态，及时对下阶段工作进行安排部署，有效促进各阶段安全生产、经营管理工作的高质量完成。

（三）工序服从制度

工序服从制度是现代组织设计在生产作业管理方面的一种有效制度。

工序服从，就是在基层生产管理中，根据各工序在生产流程中的地位和作用，实行相关工序横向之间的指挥和服从。即上工序服从于下工序并为下工序服务；一般工序服从于核心工序并为核心工序服务；辅助作业服从于主体作业并为主体作业服务，如图7-1所示。

图7-1　工序服从制度

这种横向的工序服从，具体表现在作业长（有的企业叫工段长）的生产指挥权上。各工序的作业长虽然是平级关系，各自隶属于不同的上级，但在生产的协调和配合问题上，下工序作业长可以指挥上工序作业长；核心工序作业长可以指挥一般工序作业长；主体作业的作业长可以指挥辅助作业的作业长。

实行工序服从，突破了传统管理中单纯依靠“顶头上司”进行垂直指挥的方式，从而大大提高了工作效率。但它又不破坏指挥统一的原则，因为这种横向指挥是由其各自的领导在一定范围内授权下进行的。

例如，首钢京唐公司焦化作业部全面开展并稳步推进工序服从工作，初步完成了建立工序服从指标体系，保证焦炭和化工产品产量及质量，确保焦化生产顺稳进行。该部高度重视工序服从工作，成立领导小组，并多次组织召开专题会议，以“上道工序为下道工序服务，并服从下道工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序”为基本原则，明确工序服从管理思路，强化工序服从的实施，为顺稳生产发挥了重要作用。他们对工序服从中的各项指标逐个把关，明确指标数据范围，对上下道工序作业区、数据的检测单位、检测周期、提供部门以及考核部门等内容进行了确定，以保证各个指标具有可操作性。该部从焦化生产实际出发，明确上道工序部门111个指标和下道工序部门39个指标，将工序服从指标分解细化，并分解细化，落实到岗到人，共涉及21个环节、71个项目、250个指标，初步建立了“焦化部工序服从指标体系”。

（四）跨部门直接沟通

进行跨部门沟通的原因主要有以下几个方面：①任务协调。各部门的领导们可能每月都要在一起开会讨论各部门将要为系统目标的实现做出多大贡献，进行工作分配安排。②问题解决。各部门成员可能会一起商讨当前工作中遇到的问题，如如何处理预算削减造成的威胁；他们在其中可能会使用头脑风暴技术。③信息分享。一个部门的员工可能会定期与其他部门的员工进行会谈，给他们提出一些新的想法。④冲突解决。各部门成员可能会开会讨论部门间的冲突问题。

跨部门直接沟通对策：减少不合理层级。对过多的层级部门进行重组、整合和简化，有利于部门间工作的交接和交流。传统的科层制组织结构已不能适应现代市场竞争的需要，组织部门间协作的扁平化组织结构有助于提高组织对环境的适应性和应变性，降低组织跨部门沟通协调的成本。建立科学的流程管理，优化繁复和无效率的流程，减少不必要的审批程序，使部门与部门间的活动更方便。比如某企业的客户更改申请，除了前台操作员接受申请，他还要将申请送往部门领导、分公司领导、总公司技术部、总公司领导层层审批，致使更改操作迟迟未能实现。^[1]

（五）联合办公和现场调度

有些例外性工作涉及多个部门，其问题需要协商一致、共同行动，但因情况较为特殊，如时间紧迫，不能迟延；或关系复杂，存在某些人事矛盾，不宜采用跨部门直接沟通方式。在这种条件下，组织联合办公、现场调度，则能较快地克服横向联系中的种种障碍，及时达成一致意见，提高办事效率。现场办公既是衡量领导作风的重要依据，又是检验领导工作能力、办事魄力的重要砝码。只有准确把握领导现场办公的内在规律，掌握领导现场办公的特点、原则和方法，才能驾驭自如，真正使现场办公成为反映民情、体现民意、集中民智的过程。