创新委托养殖模式造就共赢共生利益链

广东温氏:创新委托养殖模式造就共赢共生利益链

温氏集团以“精诚合作，齐创美满生活”为企业文化的核心理念，以“实现共同富裕、造福员工、造福社会”为宗旨，在深刻了解农户需求的基础上，创造了我国农业产业化经营“公司＋农户”委托养殖模式的典范——温氏模式。该模式以一个现代农业企业为龙头，以专业化农户为生产基础，由龙头企业组织现代农业产业生产经营，把农户生产纳入现代农业产业链经营范畴，并利用契约等形式缔结利益共生体，通过创建“一体化养殖公司”的产业形式，实现种苗、饲料、饲养、疫病防治、销售等环节的产业链一体化经营，最大限度地保障产品的品质安全。

一、温氏模式的探索历程

农村改革开放，实行家庭联产承包责任制，成为当时适应农村生产力发展水平的生产关系，极大地调动和提高了农民的生产积极性，促进了农村经济的发展。但农户规模小，经营分散，实现现代化、规模化生产受到制约，中国农业需要探索小生产向大生产的转变，发展农业的产业化经营。在上述背景下，温北英先生在1983年6月带领7户农民筹资8000元股本承包了一个农民股份合作性质的养鸡场——新兴县勒竹养鸡场。养鸡场开办伊始便将探索发展“公司＋农户”的经营模式放在重要的位置上。而今，温氏集团已成为一个销售收入过300亿元的大型现代农业企业。

（一）探索发展时期（1983—1993年）

1983年建立起来的农民股份合作制的勒竹养鸡场，实行以股带劳，是自繁自育自养自销的小规模养殖企业。随着生产发展，不断有新的农户入股，到1986年底，全场职工有39人，全部持有企业股份。同时由于企业发展受到场地、资金、劳力等因素限制，养鸡场开始探索与农户的合作养殖，当年底有5个专业养殖户挂靠企业，这是温氏集团“公司＋农户”模式的萌芽。1988年起，养鸡场与养殖专业农户的合作越来越多，企业也办起了种鸡场、孵化厂、饲料加工厂。到1993年，企业职工达280人，合作农户达到2500户，肉鸡产量达713万只，总产值8545万元。养鸡场从开始简单帮助养殖农户代销肉鸡，逐渐发展为向合作农户全面提供优质养殖技术、饲料、防疫、销售等产中和产后服务的综合性养殖企业。

这一阶段里，温氏集团创建的“公司＋农户”的生产模式使企业经营规模有了较快的发展，企业全员持股使企业的凝聚力得到提升，和谐的企业文化逐渐形成，创建的一体化公司改善了企业的管理效率，为今后企业大发展奠定了基础。同时，与华南农业大学的技术合作创新了产学研的合作模式。

（二）扩张成熟时期（1994—2004年）

1994年10月，勒竹养鸡联营公司正式更名为广东温氏食品集团有限公司。这一举措迎来了温氏集团事业扩张和经营模式的成熟时期。温氏集团采用“公司＋农户”生产组织模式，通过一体化养殖公司跨区域科学布局和发展，对合作农户提供全方位系列化优质服务，以保护价收购成鸡，保证合作农户获得一定利润水平，在社会赢得广泛信誉，企业也得到了迅速扩张。在这一时期，温氏集团以30%以上的速度迅速发展。到2004年，温氏集团的肉鸡产量从713万只发展到3畅57亿只，合作养殖专业农户由2500户迅速扩展到了25000户，企业产值以8545万元为起点呈几何级增长，迅速蹿升到了55畅3亿元，企业职工和股东数达到1万人，合作农户利润收入达到5畅5亿元。同期，在各级政府的关怀和支持下，温氏集团依靠和谐的企业文化理念形成了强大的企业凝聚力，上下同心，抗击了一次次重大疫情，温氏集团的“公司＋农户”模式和产业链一体化经营管理制度也日益完善，和谐的企业文化更加成熟，发展成为一个以养鸡为主业，兼营肉猪、水产养殖、饲料、肉品加工，集农工科贸一体化经营，带领农民致富的跨区域的大型现代农业企业集团。

（三）跨越发展时期（2005年至今）

经过了20年的探索和快速发展，温氏集团的“公司＋农户”的生产经营模式已非常成熟，并在实践中取得了较大的成功。同时，温氏集团也形成了具有竞争力的企业经营模式和和谐的企业文化理念。从2005年开始，集团进入了一个良性的跨越式发展时期。温氏集团在不断拓展国内市场，做大、做强养殖业的同时，也不断拓展农业产业链一体化经营，精心打造产业链上每个经营环节，并且把目光投向海外农产品市场，充分利用国内外市场和资源，实施在现代农业产业内的多元化和一体化经营战略，实现企业跨越式发展。2011年，温氏集团拥有二级公司28个，遍布全国的一体化养殖公司130多家，企业职工3万多人，肉鸡产量7畅77亿只，肉猪产量663畅56万头，肉鸭产量1191万只，连接专业化养殖农户5畅21万户，平均每户获利6畅32万元，实现销售收入309畅93亿元，实现了“规模与效益同步增长”的既定目标，为集团“三五”规划（2010—2014）末达到470亿元的产值奠定了坚实的基础。

二、温氏模式的五个支点

“温氏模式”是企业与农户实现了科学的产业链连接与合理分工的生产经营模式。在该模式中，企业以面向市场和建立社会化服务系统各环节的产业化经营为主体，而农户则担当着鸡的饲养职责；企业为农户提供种苗、药物、技术、销售等一条龙服务，农户具有养好鸡、保障鸡的品质的责任。这一现代农业产业化链条，从1983年创建开始到2011年，连结的农户从7户发展到了5畅21万户。近30年来，经过不断的探索与完善，“温氏模式”逐渐成熟，适应了现代农业的发展。分析“温氏模式”可以看到，该模式的成功，是因为有了以下五个关键因素的支撑:

（一）支点一:“公司＋农户”的生产合作方式

“温氏模式”最独特的一点，就是将分散的农户组织连接成为温氏集团的终端生产者，成为温氏养殖链条上最基础的环节——饲养环节的主体，也就是说，把养殖户纳入了温氏产业化经营体系。

公司与农户之间关系的建立，基本体现为以下程序:

首先，由农户自愿申请入户，公司指派人员上门指导鸡舍建设标准，然后，双方签订契约。契约一旦生效，公司便为农户建立信息化档案并设立专用账户、农户预缴每只鸡3～5元的合作保证金，在指定时间领取一定的鸡苗、饲料及药物等。在契约规定时间里，公司服务部定期对各农户进行技术指导、接受农户咨询，通过信息化档案掌控，及时收购已达到饲养日龄的成鸡并当场结算，将鸡苗、饲料、药物等必要物料成本费扣除后，按照公司与农户5∶5的分配比例兑付现金。

图1　温氏集团“公司＋农户”关系形成基本流程

温氏集团“公司＋农户”的生产合作方式，根据产业链流程各环节的技术特点与要求，通过产业内合理分工与合作，把龙头企业与农户的相关资源充分利用和整合，以形成产业整体竞争力。温氏集团“公司＋农户”合作方式的独到之处在于，农户承担养殖所需的固定资产和部分流动资产投资，农户全程封闭式专属养殖，产品产权明确归属公司所有，公司负责搭建管理和市场等各种经营平台，双方共享产业链经营创造的价值。以5万农户计算，温氏集团“公司＋农户”模式运用民间资金达到30亿元左右。

（二）支点二:风险防范与分担机制

养殖户经常面临的风险主要有自然风险和市场风险，分散的小农生产承担风险的能力非常薄弱。温氏集团将农户利益放在首位，与农户签署保价协议，最低限价收购农户所养的鸡，确保合作农户利益。温氏通过严格的产品生产流程质量管理来控制疫病风险，通过建立风险准备金稳定企业经营。如果农户在饲养管理中因遭遇洪涝、台风、疾病等灾害而受到重大损失时，公司将从风险准备金中提取补贴，基本承担意外风险而造成的亏损，确保不要因为意外风险而造成农户亏损。如在面对2003年的“非典”和2004年“禽流感”疫情时，温氏以高于市场3倍的价格回收成鸡，承担主要风险，降低农户损失。

同时，温氏集团还建立了二次分配机制。二次分配机制是在年终结算时实现的。如果农户的年平均收益低于社会同行的平均收益水平，或者销售时市场行情好、价格上涨明显高于预期，公司以补贴形式返回农户。如2010年下半年，活鸡价格行情好转，温氏集团拿出1畅8亿元的利润以补贴形式返还给农户。

以风险准备金和二次分配机制为主的风险防范与分担机制，使温氏集团获得了较为完善的风险分担机制，形成了产业链的良性循环，稳固了温氏“公司＋农户”的生产合作基础，也提升了温氏集团和合作农户的抗风险能力。

（三）支点三:创新组织架构

温氏集团为巩固和发展温氏模式，在“公司＋农户”的基本组织构架之上，不断创新企业组织形式，实施一体化公司经营方式。随着企业的发展和市场的变化，集团将企业组织架构扁平化，企业管理和决策重心下移，调动各区域一体化公司的积极性，应对不断变化的市场挑战，通过企业组织创新获得企业发展的强大动力。

温氏集团的组织构架分为四级:

一级公司为集团公司总部，是决策中心、指挥中心、财务（投资）中心、技术中心和信息中心。集团总部不直接参与生产经营活动，主要任务是对集团公司进行宏观管理和监控、制定集团的发展战略、把握集团的发展方向、重大投资决策、核心技术的研发、财务管理和人员管理。

二级公司为集团在各区域的分公司，是温氏集团发展的主力，是管理各区域企业的分子机构。二级公司不直接参与生产，主要任务是在各自区域内搞好经营和企业发展，拥有对自身区域和管理权限内的人力、物力、财力和市场的配置权，独立核算。集团现有28个二级公司。

三级公司为温氏集团基本的生产经营主体单位，是一体化公司的核心组织。根据养殖最佳边界，一个区域内可以在二级公司下设多个三级公司（养殖公司），三级公司是与合作农户直接联接的企业组织，同时经营种鸡场、饲料厂等产业链的其他环节。二级公司职能的转变，使三级公司获得了相对的独立性，拥有了更多的经营决策权，从而有利于生产经营单位潜力的发挥。三级公司的主要任务是搞好生产经营，降低成本，确保质量，提高效益，完成生产计划和经营指标。集团现有三级公司130多个。

生产单位包括种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等单位。主要任务是在二级半公司的领导下，组织管理好具体的生产和操作流程，确保产品质量，完成生产任务。

（四）支点四:专注农业一体化经营

自创立以来，温氏集团坚持以经营农业产业为发展目标，以养殖业为主导产业，以产业链一体化为经营战略，这是“公司＋农户”模式在温氏集团得以稳定发展的关键。

1.坚持以经营农业产业为发展目标，是因为农业产业是一个永恒的基础产业；对人口大国更是如此。

2.以养殖业为主导产业，是因为畜牧业在中国还有巨大的发展空间。并且，鸡肉和猪肉产品的市场容量大。鸡肉和猪肉是我国人民的主要肉食，传统散户养殖不能满足人民对安全肉食日益增长的需求。

3.温氏集团企业的核心竞争力在养殖业。温氏集团从事养殖业20多年，拥有丰富的经营经验和一大批技术和经营人员，与广大农户形成了利益共生体，可支配大量的低成本民间资本。

图2　温氏集团组织架构

基于以上因素，温氏集团的战略定位非常明确，以工业的经营理念谋划农业，实施“产业链的一体化经营”战略。集团通过建立种苗场、孵化厂、饲料厂、生物药厂、服务部、销售部等有效地实施了纵向一体化经营，以创建“一体化养殖公司”形式实现对产业链各环节利润的分享。同时，通过“公司＋农户”形式把农户纳入产业链的饲养环节，从而实现农业标准化、规模化生产经营。温氏集团的“一体化养殖公司”是以企业为核心、以农业生产组织方式组织分散农户，实现农业生产的标准化、规模化、集约化、商品化的一体化。在“一体化养殖公司”的发展过程中，温氏集团非常注意企业边界的控制。以一家一体化养鸡公司为例，一般投资6000万元左右，年产1500～2000万只肉鸡，年销售收入2～3亿元，区域边界为在消费市场300千米左右建一个一体化养殖企业。

近10年来，温氏集团保持了30%以上的发展速度，至2011年，公司养殖规模已达到了上市肉鸡7畅77亿羽、肉猪663万头，成为全国规模最大的肉鸡（猪）饲养集团。集团在广东、广西、福建、湖南、湖北、江苏、浙江、安徽、江西、四川、重庆、河南、河北、云南等20多个省市自治区建立了130多家集种苗生产、饲料供应、技术服务、农户管理、产品销售等环节为一体的一体化养殖公司，集团的职工总数达到3万余人，合作农户5畅21万户，年销售收入超过300亿元。

图3　一体化养殖公司运营

（五）支点五:打造共赢共生利益共同体

温氏集团“精诚合作、和谐为魂”的经营思想以及“开放创新、共赢共生”的经营机制打造利益共同体，实现“温氏模式”共赢共生机制，促进集团的持续快速发展。

1.公司与合作养殖农户的利益共赢共生。温氏集团注重保护农民利益，强调共赢共生。公司通过承担养殖业主要系统风险，向合作农户提供优质种苗、饲料、疫病防治、种养技术、产品回收等多种服务，使合作农户获得稳定收益，通过把合作农户纳入产业链经营体系而获得大量的劳动力、土地和民间资本，使企业获得低成本扩张的基础资源而能够实现快速发展。

图4　公司与合作养殖户双向关系

2.公司与全体员工的利益共赢共生。温氏集团与员工共赢共荣。公司通过全员持股的制度设计，使员工真正成为企业的主人，员工不仅可获得正常的工资与福利收入，还可以通过拥有企业股份形式分享企业成长带来的资本性收益。另一方面，公司通过员工占有或内部购买股份的形式而实现自我资本积累，大大减轻了企业资金成本和融资压力。

图5　温氏集团全员持股制

3.公司与客户的利益共赢共生。温氏集团在经营过程中与客户保持着良好的合作关系，维护客户正常的利润水平，集团产品自销一般不超过企业产量的10%份额。

4.公司与行业竞争者之间的利益共赢共生。温氏集团对于同业竞争者也奉行和谐共同发展的企业合作精神，把同类企业作为竞争合作者对待，共同把市场蛋糕做大。在区域同类市场上，温氏集团市场份额一般控制在25%以内，全国市场控制在10%以内，近三年，温氏养殖业务全国市场占有率基本保持在7%左右。

企业控制适当的市场份额突破了传统市场利益争夺的竞争模式而实现了利益相关者之间的和谐发展。

温氏集团这种共赢共生的利益机制，让产业链上所有的利益相关者共同分享产业链增值所带来的好处。同时，也为温氏集团一次次度过养殖业疫病危机创造了“人和”的条件。在疫病危机来临时，温氏集团在各级政府的支持下，合作养殖户、员工、供应商都给予了企业巨大的支持和理解，帮助企业渡过危机。与此同时，温氏企业在危机中进一步维护合作养殖农户和员工利益，做到了农户不受损失、员工工资要保证。

三、温氏模式的贡献

在国家改革开发系列政策的支持下，温氏集团不断转变思路，完善内部管理，建立有效的风险防范机制，深入推广“公司＋农户”的农业产业化发展模式，做精做深主业，依靠科技力量，开拓新的利润增长点，发展现代农业，获得了连续近30年的稳健发展。可以说，“温氏模式”让温氏集团获得了顺利发展，并为社会做出了有效贡献。

（一）集团区域布局步入全国性

20世纪90年代中期开始，温氏集团运用温氏模式进行扩张式发展。1999年，温氏集团制定了第一个五年发展规划，在结合考虑了我国历史上大行政区域的划分以及经济圈的基础上，确立了大力发展以“公司＋农户”为养殖模式的畜禽业，建立以广东为基地、以上海为中心的华东区，以武汉为中心的华中区，以成都为中心的西南区，以广州为中心的华南区的一个基地四个区域的整体布局。随着太仓公司、玉林公司、桂林公司、汉川公司、重庆公司等的陆续建立，温氏集团的区域布局战略也逐步呈现。2004年，温氏下属十家公司分布在全国13个省（市、自治区），在完善华东、华中、西南等区域管理的同时，新增了江西、云南、安徽、贵州、河北、天津等6个省（市、区）发展养殖业，形成了华南、华东、华中、西南、华北、东北等区域布局，集团现有二级公司22家，二级半公司110多家，实现了温氏人多年来追求的“经营100个企业、培养100名企业家”的战略目标。温氏区域布局战略步入了全国一盘棋的局面，收到了良好效果。

随着集团第三个五年规划的推进，2011年，集团开展了区域业务合并和重组，加快各区域养殖业务布局，成立了京津分公司，推进集团在云贵、京津唐地区养殖业务的扩张，新增设计产能超千万头的东北地区养猪业务布局，促进西南、江苏、安徽、湖北、桂粤等公司积极规划和开拓养猪业务。

（二）产业结构更趋合理

1993年，温氏集团便开始了在延伸上下游产业链上的探索，承租簕竹罐头厂，在1994年将其改建为温氏食品厂，生产鸡肉和鸡汤罐头。集团努力做精做强养鸡业，适时地启动了养猪业，通过扩大对养猪业的投资，提高养猪业在集团总收入的结构比例，降低企业风险，适时地启动以食品加工、设备产业的发展，为集团增加了新的经济增长点。

特别是1999年制定“一五”发展规划以来，温氏对自身产业结构和发展战略有了一个明确的目标:积极发展养鸡业，大力发展养猪业，探索发展奶牛业，加快向上下游产品延伸。2000年，集团成立乳业公司，从澳大利亚引进数百头良种奶牛，积极探索乳业。

两个五年规划的实施后，温氏集团形成了以养鸡养猪业为主导产业，以养牛、养鸭为辅，以动保、食品加工、农牧设备、粮食贸易为产业配套，以有机肥为延伸的产业链管理新局面，成为一个多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团，为抵御行业潜在的风险奠定了更为扎实的基础。

2011年，集团实行鸡猪业务分离措施，推进养猪及养鸡业务专业化发展，成立了百合公司和投资公司，启动了房地产及投资管理业务，拓宽了集团业务范围。

图6　温氏集团产业结构体系

（三）企业内部管理更加完善

提升管理水平。为适应新时期市场的需要，与时俱进地推进管理模式的升级，温氏集团在内部管理上，以四级组织建构为基础，以“集团公司具有很有效的宏观调控能力，二级公司具有很强的竞争能力，二级半公司具有很强的盈利能力”为目标，明确各级单位的职能定位，使上下沟通顺畅，增强执行力，提高管理效率。

完善经营模式。在完善的组织架构的基础上，温氏集团及时将原来松散型的“公司＋农户”模式，提升为规范化、集约化的“公司＋基地＋农户”的新型经营模式，使农产品的组织和生产更加符合现代社会健康、安全和卫生的要求，通过建立完善的质量管理体系，大力推行ISO、6S等管理规范，有效保证产品质量。

注重信息化建设。集团建立了集中式信息管理系统，该系统集生产、销售和财务管理于一体，通过信息化管理实现了对产业链全过程的有效管控。2010年10月，温氏集团启动养殖户效率和效益的“倍增计划”，加快养殖户机械化进程，积极开展物联网技术研发与推广，提升养户饲养效率和收益水平，逐步实现公司饲养模式从“公司＋基地＋农户”向“公司＋家庭农场”模式转变。

（四）龙头企业带动能力不断增强

两个五年计划实施以来，温氏始终保持着持续、健康的良好发展势头，获得了农业产业化国家重点龙头企业、中国驰名商标、国家火炬计划重点高新技术企业、广东省百强民营企业等诸多荣誉，成功举办了“温氏模式与农业产业化发展论坛”，有效地提升了温氏在行业、政府以及社会各界的影响力，温氏的行业龙头地位日益巩固。

企业发展的同时，促进了社会各环节的蓬勃发展:集团现有员工3万多人，现有合作农户5万多户，农户每年可获利几十个亿，2011年，养户获得31畅09亿元收益，极大地促进了养户的养殖热情，为各地“三农”工作做出了积极贡献。此外，社会上为温氏畜牧产业链提供服务的产品零售、交通运输、餐饮、原料、设备生产与维护等从业人员不计其数，温氏的发展，也带动了相关产业的勃兴，显示了龙头企业强大的辐射能力。

四、温氏模式的完善与发展

在中国经济向工业化、城市化、国际化转型阶段，现代农业企业面临着更多的市场机遇，承载着更多的经济社会责任，同时也承受着更大的市场竞争压力。“温氏模式”要持续高效运行和发展壮大，就必须随着市场变化和企业的战略目标不断完善企业运行机制，打造世界级的现代农业企业。

（一）再造公司形象，打造温氏“和谐”品牌

温氏集团以和谐的企业文化为基础，通过“公司＋农户”模式与农民对接，大力发展现代农业企业，带领农民走共同富裕之路得到社会各界的广泛赞誉，企业在业界已有较高知名度。随着温氏集团事业的扩展，进一步提高企业知名度和社会影响力，理顺企业内外关系，大力宣传温氏和谐的企业文化理念，构建温氏集团事业发展和谐的内外部环境迫在眉睫。

（二）引导农民成立专业合作组织，降低企业交易成本

温氏集团以一体化公司直接与合作农户对接，对于加强与农户的联系，强化公司与农户的经济合作关系，促进企业技术的直接转化发挥了重要作用。但从企业市场交易行为而言，直接与专业农户交易成本相对较高。企业可以领头，引导和帮助合作农户成立养殖专业合作组织，通过合作农民专业合作组织这一平台，把企业和谐文化理念、养殖技术传播给农民，农民之间可以进行养殖技术交流，以提高合作农民的自我服务能力。同时，企业可以直接与农民专业合作组织对接而降低企业交易成本。

（三）引入社会资本，推动集团内具有核心竞争力的企业上市

温氏集团通过全员持股和资本的自我积累，较好地解决了企业资金运用问题，但随着温氏集团事业的进一步发展，资本结构的封闭运行难以满足现代企业的大发展，也难以成为国内外一流水准的现代企业。温氏集团要通过规范现代企业管理，建立符合现代企业上市要求的治理结构和股权结构，保障股东利益，积极创造条件推动核心企业上市。通过对下属企业的结构调整，2011年，促成广东大华农动物保健品股份有限公司上市。核心企业的上市既可满足企业进一步做强做大的资金要求，增强企业抗风险能力，推动集团现代企业制度建设，又可进一步提高企业的社会影响力，对于打造温氏集团企业品牌意义重大。

五、从温氏模式看农业产业化发展

农业产业化是我国农业经营体制机制的创新，是现代农业发展的方向。农业产业化龙头企业集成利用资本、技术、人才等生产要素，带动农户发展专业化、标准化、规模化、集约化生产，是构建现代农业产业体系的重要主体，是推进农业产业化经营的关键。支持龙头企业发展，对于提高农业组织化程度、加快转变农业发展方式、促进现代农业建设和农民就业增收具有十分重要的作用。

“公司＋农户”的温氏模式，从1983年开始探索至今，对农业产业化发展起到了积极而显著的作用，在促进农民增收、农业增效上尤为突出。

温氏模式首先解决了小农户与大市场之间的矛盾。“公司＋农户”模式将农户与企业结成利益共同体，分担风险，以利益共同体应对风险，防止受到产业大起大落的影响，保障农户利益的稳定性，有效实现小农户大市场的对接。集团公司生产能力强，规模大，能有效依据市场需求来进行生产，保障产品销售。同时，集团公司拥有专业的销售队伍，已形成成熟的销售渠道网络，具备良好的市场开拓能力，有效解决农产品买难卖难问题。

其次，为农户提供了分工化的就业岗位，化解了农村剩余劳动力。到2011年，温氏集团拥有企业职工3万多人，带动农户5畅21万户，以每户2位骨干劳动力计算，约提供10余万就业岗位。除此之外，温氏模式还分化出大量特殊员工，主要来自养殖户周围村庄农民、外来务工者，为养殖户提供打疫苗、投料、鸡只出栏等各种服务。

第三，综合降低了农户投资风险。公司与农户共担自然风险，解决了技术、销售等问题，实现双赢。

温氏模式的推广，普及了先进的养殖技术，促进了农民职业的分化，提高了农民的收入水平和生活质量，改善了村容村貌，有效促进了当地农村经济社会的长足发展。温氏集团的不断发展与温氏模式的成功实践，增强地方经济实力，促进县域经济发展，提升现代农业产业化水平，有效促进农民增收、农业增效以及农村的繁荣发展。

专家评议

温氏集团以“公司＋农户”的委托养殖模式和以现代农业一体化经营战略打造共赢共生的利益共同体的农业产业化经营模式，经过近30多年的奋斗，发展成为一个布局20多个省市自治区、140多家一体化公司、产值超过百亿的广东省最大的农业龙头企业。温氏集团的神速发展显示了农业产业化经营的巨大的魅力和活力，同时也证明了温氏“公司＋农户”委托养殖的模式是非常适合畜禽业发展的经典的农业产业化案例。

温氏的成功至少给我们三点启示，一是农业产业化经营是适合中国特色农业现代化的经营方式，这种形式具有普适性和巨大的生命力；二是农业产业化经营的具体形式和模式具有多样性，必须寻找与各类农业产业行业相适应的具体形式，温氏集团“公司＋农户”的委托养殖模式就是适合规模化、现代化养鸡业发展的最佳模式；三是农业产业化经营模式取得成功的最重要的一条经验是要使公司与农户之间形成真正紧密的共荣共生的利益共同体关系，温氏集团凭着“精诚合作、和谐为魂”的经营思想以及“开放创新、共赢共生”的经营机制，打造公司与合作养殖农户、公司与客户、公司与行业竞争者、公司与员工的共赢共生的利益共同体，这才是温氏产业化模式最核心的经验启示。

（顾益康）