家族缔约中的利他主义治理机制及理论假设

4.3.2　家族缔约中的利他主义治理机制及理论假设

家族企业的利他主义既然需要治理，那么我们就要把家族缔约治理与利他效应的具体要素联系起来，这就是本节利他主义治理机制和模型要分析的内容。即分析家族缔约的权利、关系和文化这三方面治理要素如何影响利他效应，并通过自我激励与合作意愿体现出来。

1.家族缔约治理中的自我激励机制及其影响因素

（1）信任与自我激励

家族企业强调信任很大原因是出于财产和信息安全的考虑，实际上，信任机制在公司治理和人力资源管理中还起到了重要的激励作用。由于家族企业在治理机制和组织文化方面的特殊性，“事前”的契约设计对家族经理的刚性制约很少。家族企业因此很依赖“事后”治理，而被李新春（2001）认为需要“管理革命”，这也是信任机制为什么如此被家族企业强调的主要原因。

另外，家族企业的竞争力相对而言也不是来自个人能力方面。家族成员通常没有较高的职业技能起点，而要通过“干中学”来提高能力并逐渐获取家族权威的肯定和信任。

作为一个现实，家族企业实现严格的契约治理（有无必要的问题暂时不谈）、严格的规范管理、高素质的整体人力资源等方面的理想状态都很困难。因此，自我激励问题在公司治理和家族参与两方面都与信任机制实现了紧密联系。

Whyte（1996）针对华人家庭与经济发展的研究认为，在充满不确定性的动荡环境中，依托个人关系网展开经济活动是有道理的。这个过程中，“家庭隐喻”（familymetaphors）成为人际关系无所不在的基本模式。因此，家族权威通常都会将成员培养为忠诚和自我激励的个人，如此才能把一个松散的个人联系体塑造成一个有竞争力的经济组织。李新春（2002）也认为，家族化信任的结构具有自我激励的意义。

信任与自我激励的联系机制很好理解：自我激励作为家族成员的心理机制特点之一，其目的是提高企业和自己的收益预期，但信任机制却可能对此形成制约作用。如果信任度降低，代理人会认为难以实现自己努力工作产生的收益。

（2）心理所有权与自我激励

自我激励是所谓“有产者恒用心”的具体表现之一，但是，有很多针对资本逻辑的批判观点强调非有产者也可能实现良好的自我激励。非有产者的自我激励也带有类似产权激励的效应，其中间机制就是心理所有权（Pierce et al.，1991）。也就是说，当组织成员认为自己也是集体利益的代表者和受益者时，他对自己的职责会更加重视。从这个角度来说，各种不同类型的组织实际上都在强调和强化组织成员的心理所有权，以期达到提高激励效果的目的。

尽管研究和实践都更为强调真实的产权能带来更可靠的激励效果，从而使职工持股计划（ESOPs）得到很多响应。但是，职工持股的数量通常很少，带来的资产增加和红利也很少。实际上更多的是只影响了员工的心理状态，相对于其设计目标而言经常出现“失灵”现象（王晋斌，2005）。从这个角度来看，心理所有权的影响力比少量真实股权更能影响员工的认同感和工作激励效果。根据国际机构所有权协会（the Ownership Associates）1998年针对美国职工持股计划的调查，相对于仅仅拥有股票的职工而言，感觉拥有自主权、参与权和影响力的职工更觉得自己是所有者（鲍盛祥，2005）。

相对于其他类型的企业而言，家族企业更容易通过心理所有权来激发家族成员的自我激励效应。因为家族企业的代理链相对要短，家族成员的收益预期较强且容易兑现，这些一般通过家族承诺（family commitment）来实现（Stafford et al.，1999），而心理所有权则会影响家族承诺的实现。因此，心理所有权的状况也将影响家族代理人的激励效果。

（3）家族愿景与自我激励

愿景对自我激励的影响非常明显，这在战略和人力资源研究中得到了广泛支持。由于企业性质的复合性及组织文化特点，家族企业的愿景所包含的内容比较复杂，其成就导向通常会由企业成就和家族成就两部分组成（Olson et al.，2003）。

不管其成就导向及内容如何，作为一个组织，家族企业以及家族团队的愿景将影响其内部成员的激励效果。Corbetta和Salvato（2004）针对家族企业中的人性假设和组织绩效关系提出，追求个人效用通常导致组织成员的自我服务，而成就导向则会形成自我激励。如果家族成员能够体现出更高的成就导向，那么家族企业则适合采用管家理论的治理模式，并可以获得最大化的企业绩效。

家族企业主作为企业和家族的双重权威通常都会从企业发展需要的角度来设计家族愿景，除非他是不理性的或者家族与企业价值出现严重背离的。家族愿景在内容方面不会存在大的问题，重点在于家族成员在愿景中的一致性高低。在家族愿景得以形成和维系的基础上，家族成员的自我激励将得到促进。

（4）（家族与企业）价值融合与自我激励

尽管家族成员的自我激励程度通常较高，并且自我激励的推动力主要来自家族内部的情感和愿景等因素。但是，作为一个涉及企业与自身利益的理性主体，家族成员的自我激励同时还受到其他一些家族外因素的影响。其中一个重要影响就是家族与企业的价值融合问题，一个理性的家族代理人在发觉家族与企业的价值出现背离时，其自我激励的目标和方向会受到影响，并陷入认知矛盾。

相对而言，信任和心理所有权等治理要素影响得更多的是家族代理人和一般家族成员。但是，由家族与企业价值融合问题导致的认知矛盾对家族权威也有很大影响。正如调研中访问的一位浙江义乌家族企业老板的情况，他本人只有小学三年级的教育经历，其上亿身价是依靠异常艰苦的努力才换来的。但是，当他发现企业初步成功后其他家族成员几乎都只顾享受、对工作敷衍了事时，他自己本人也陷入茫然。作者在访谈中多次听到了他这样的说法“反正我也有钱了，一辈子也吃不完”，尽管他仍然在为企业发展尽力打拼，但其自我激励水平的降低似乎已经很明显。家族权威尚且如此，一般的家族成员可想而知。

家族与企业价值融合问题在企业发展的较高阶段、对于较高层次的家族经理而言，是一个影响自我激励程度的重要因素。在本书调研中，一些家族企业高层经理经常表明这样的心迹——“我这样做都是为了这个企业，也是为了这个家”。也就是说，很多家族经理都已经意识到家族和企业价值融合的问题。

在Miller和Breton-Miller（2006）对家族经理管家效应的分析中，一些利他主义因素非常有利于家族企业长期战略能力的强化，比如家族CEO的学习效应、长远投资、企业能力培育等。但从长期角度来看，如果家族与企业的价值不能有效融合，这些因素将难以长期存在。家族企业通常都希望在代际传承中实现家族控制，因此，Astrachan等（2002）把企业与家族价值融合当作家族企业的界定依据之一。在家族企业实践中，企业在经营到一定阶段后与家族“分道扬镳”的例子非常多，包括惠普（H P）、福特（Ford）这样的大型跨国公司。

从Dreux（1990）提出家族企业是卖掉还是上市的分析之后，国际上关于家族退出问题的研究已经开始增多（Schulze et al.，2003）。实际上，我们不能简单地看待家族在企业中的存在与状态。也就是说，家族可能与企业逐渐出现分离；同时，家族成员出于家族认同的自我激励也会变化。

通过以上对家族缔约治理中利他效应的自我激励机制及其影响因素的分析，本书可以针对自我激励提出假设6——

H6a：家族与企业价值融合度越高，家族代理人自我激励程度就越高。

H6b：家族愿景的一致性越高，家族成员的自我激励程度就越高。

H6c：家族代理人的心理所有权越高，其自我激励程度就越高。

H6d：家族信任度越高，家族代理人的自我激励程度就越高。

2.家族缔约治理中的合作意愿及其影响因素

（1）信任与合作意愿

信任与合作的关系在各种组织问题的研究中都很受重视，比如博弈论中的许多问题都与博弈主体的相互信任有关。宗族社会建立在封闭圈子的信息共享基础上，把单阶段博弈变成了重复博弈（贺振华，2006）。家族成员之间的信任度会影响他们对彼此机会主义倾向程度的判断，继而影响到利益关系的维持。

很多关于家族参与的研究都把家族成员的团结合作看成家族企业的竞争优势，并且认为信任是家族成员合作的联系机制（如：Habbershon＆Williams，1999；Gomez-Mejia et al.，2001）。Corbetta和Salvato（2004）认为信任是家族企业的主要动力之一，并且，信任度的高低和形式还会影响家族企业的治理模式。就信任与治理模式的关系而言，基于感情的信任（affective-trust）导向关系治理，家族成员容易形成共同愿景而团结一致；Rousseau等（1998）提出的“算计的信任”（calculative-trust）则导向控制性的代理机制。

实际上，算计的信任在现实中成为主流，韦伯（1920）关于华人社会中信任度普遍低下的观点被广泛认同。相应的情况是：华人社会（包括家族成员）的合作意愿也是普遍低下（陈凌，应丽芬，2006），其原因就是因为信任度不高。因此，作为家族缔约治理的关系性要素，信任度会强烈地影响家族成员的利他效应，并通过合作意愿的强度体现出来。

（2）心理所有权与合作意愿

Corbetta和Salvato（2004）认为，管家的利他主义意味着一种心理机制，即无私、为他人奉献，并且不追求回报。这种心理机制会形成一种现实情况，即每个家族代理人成为“实际上的所有者”（de facto owner），这也就是心理所有权的作用机制。

心理所有权可以带来高度的认知效应和对企业的承诺（Pierce et al.，2001），具备心理所有权和利他主义的成员会尽力维护家族利益（Chrisman et al.，2004）。在这个组织承诺和利益维护过程中，家族成员通常会体现出较高的合作意愿。但是，由于家族成员的心理所有权处于动态变化的可能性中，相应地，家族成员的合作意愿也会动态变化。

（3）家族愿景与合作意愿

根据一般的常理，家族成员通常都会比不具家族关系的组织成员更容易合作，因为亲情可以带来合作所需要的包容和妥协，并体现为家庭关系中的利他主义（Becker，1981）。但是，当家族关系被放在企业事务中时，问题就变得更加复杂。由于家族企业的复杂性与融合性，家族成员在经济利益和理念冲突下寻求包容与合作变得不如在单纯家庭关系中那么容易，这就是家族愿景对于家族企业如此重要的主要原因（Sirmon＆Hitt，2003）。

家族企业契约系统基本上由企业、家族和所有权三个环节相连接，由此形成7种不同契约主体（Tagiuri＆Davis，1996），如果对这些主体加以细化并加上其他一些相关主体，家族企业活动中的实际主体可以多达15种（盖尔西克等，1998）。如果这些背景、行为倾向和利益导向各不相同的主体共同参与家族企业治理，但却没有一个共同愿景，家族企业的混乱可想而知。

即便把问题范围缩小到家族内部，家族缔约形成的关系同样不简单，家族成员根据各自不同的地位与行为导向参与家族和企业事务。如果缺乏家族愿景的引导，家族冲突难以避免。特别是在堂兄弟姐妹联营的阶段和代际传承的时间点上，家族愿景是促进家族成员展开合作的主要工具（Chrisman et al.，2003）。

（4）（家族与企业）价值融合与合作意愿

家族与企业价值融合的问题本身就包含了合作因素，在总体上实现家族与企业两种组织及其成员的合作，组织行为产生的价值才能融合。由于家族企业的高度复合性，家族成员通常是在家族和企业中都产生重要影响的共同主体。因此，作为组织成员的利他效应，其合作意愿与总体上的价值融合问题存在联系。

正如前文所指出的，家族参与并不天然带来高度的合作意愿。实际上，随着参与企业事务以及与企业价值相联系的家族成员范围扩大，家族内部出现利益分化与冲突的可能性加大。Mustakallio（2002）的家族企业关系治理模型认为，家族规模（family size）的扩大会使家族成员交往的质量下降，实际上就是降低了家族成员之间的合作意愿。合作意愿体现在许多领域，通常都是由于家族与企业在资源提供和价值抽取方面的模糊边界带来的。当家族企业的“三极发展模式”还处在初期时，家族成员的合作意愿可能通过家族内部，甚至只要家族权威个人就可以调节。但随着家族企业沿着企业、家庭和所有权三轴的发展，家族成员的价值取向会出现分化，也会使得合作变得更加困难（盖尔西克等，1998）。

在企业发展的更高阶段，家族成员的价值取向与合作重点都开始转向一些更高层次的问题。因此，家族成员的合作意愿会受到一些战略性问题的影响，而企业与家族的价值融合就是最重要的一个因素。在多个家庭和多代参与的家族企业中，单个家庭的利益已经很难代表企业内的全体家族成员。而且，企业中还存在强势家庭侵害弱势家庭利益的情况（Miller＆Breton-Miller，2006）。因此，家族成员相对而言会更加强调企业价值导向。从这个多家庭参与的角度来看，家族企业将与初期公众公司类似，家族成员的合作意愿将更多地受到价值融合程度的影响。

通过以上对家族缔约治理中合作意愿特点及其影响因素的分析，本书可以针对家族成员的合作意愿提出假设7——

H7a：家族信任度越高，家族代理人的合作意愿就越强。

H7b：家族成员的心理所有权越高，其合作意愿就越强。

H7c：家族愿景的一致性越高，家族成员的合作意愿就越强。

H7d：家族与企业价值融合度越高，家族成员的合作意愿就越强。

图4.6所示的是家族缔约治理的利他主义模型。

图4. 6　家族缔约治理的利他主义模型