基于不同管理传统的组织

4.2.2　基于不同管理传统的组织

沿着不同的演变方向，跨国公司将呈现出差异化的组织模式。或者说，是组织的成长道路（组织的历史），在影响着跨国公司的组织模式。而且，不仅是演变方向会影响到跨国公司的组织模式，公司的管理文化，如价值观、规范和管理实践也强烈影响着跨国公司的组织模式。

因此，与上述主要以进入方式考察组织演变的分析视角研究不同，以Bartlett＆Ghoshal（Bartlett＆Ghoshal，1989；1995）为重要代表的跨国公司研究者，则从全球跨国公司演变的历史维度，以更加宏观和开放的视角分析了跨国公司的组织演变特征。

Bartlett＆Ghoshal认为，跨国公司组织形式是在当前的外在任务要求和过去的内在管理偏好的共同作用下形成的。每个公司的组织安排都会受到自身管理传统的影响，这种传统不仅指组织历史，还包括其管理文化。从这个角度出发，他们分析认为，全球跨国公司组织经过了三种典型的演变形式，并形成了三种不同的组织模式。Sullivan（1998）将这三种演变模式称为跨国公司国际化扩展的三次浪潮。

1.多国组织模式

这种组织模式主要诞生在20世纪20年代至30年代间，被认为是跨国公司国际扩张的第一次浪潮，以典型的欧洲跨国公司为代表，诸如联合利华、皇家荷兰壳牌等公司是此类组织模式的先锋。在这种组织模式中，每家国外子公司都有高度的经营自主权，自己负责自己的产品开发、生产和销售，各个子公司主要关注各自的地方市场，母公司对海外子公司的控制主要通过子公司高级经理人员的任命、重大资本支出授权制度和子公司向母公司的股利上缴指标等途径进行，这种地方公司高度自治的组织形式，其管理方式更像是离岸投资的投资组合，而不是单一的国际性企业。整个跨国公司组织模式如同由许多独立的地方子公司组成的分散邦联（如图4 1所示）。采取的是研究者所称的多国战略。这种组织形式出现的一个很重要的原因，在Bartlett＆Ghoshal看来，是由于当时的国际化经营环境。由于当时国际交通和信息交流的速度很慢，价格昂贵而且可靠性不高，使得公司总部介入分散在世界各地的子公司的能力受到限制；加之当时各国的关税壁垒高、歧视性立法很多，使得各国市场存在着相当大的差异，从而使自成体系的地方子公司独立性得到不断加强。

图4-1　多国组织模式

2.国际组织模式

这种组织形式主要形成于20世纪40—50年代，是全球跨国公司扩张的第二次浪潮，以典型的美国公司为代表。

第二次世界大战后期，美国成为主导世界的工业化国家，美国的许多跨国公司也在一种完全不同的环境下经历了快速的国际扩张，涌现了以通用汽车、福特、IBM、可口可乐、吉列和宝洁等为代表的各行业的领导者。虽然这些美国跨国公司的海外子公司在产品开发、生产和销售方面也有较大的自主权，但母公司在整个集团内还是占据统治地位。其中一个重要原因是因为美国本身就是一个世界上规模最大、购买力最强、技术最先进的市场，美国跨国公司几乎所有的新产品和新工艺都是诞生在本土市场，而海外子公司所需要做的主要是在全球市场上充分推广或者是扩张母公司在美国本土发展起来的新产品、新工艺技术、营销技巧和生产能力。这种模式的主要任务，就是将母公司的知识与专长转移到相对落后的海外市场。换言之，国际组织模式是傲慢的美国模式在跨国公司经营中的体现。虽然管理层对海外市场的认识在不断加深，但通常仍然认为新的思想和发展理所当然地是来自母公司，子公司主要依赖由总部转移出来的知识和信息，并执行母公司的海外政策。母公司总部和子公司之间的联系主要依靠正式的系统与控制。所以，Bartlett＆Ghoshal认为，这种组织模式最主要的障碍是，海外子公司一般被视为附属物，除了利用母国资源和能力之外别无他用。尽管如此，这种组织模式在二战后的几十年里还是非常成功的，许多美国公司都采用这种模式（如图4-2所示）。

图4-2　国际组织模式

3.全球组织模式

这种组织模式以日本跨国公司为典型代表，被称为跨国公司全球扩张的第三次浪潮，但是先行者被认为是亨利·福特和洛克菲勒。

20世纪70年代进行国际扩张的日本跨国公司，面临的是变化加快的外部环境，作为后来者，为了在与欧美跨国公司的竞争中赢得优势，日本公司在组织模式设立上采用了非常不同的内在规范和价值观。它的竞争战略强调成本优势和质量保证，并要求对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。本田、丰田、三菱和NEC等跨国公司都将研发和生产集中在日本国内，而海外子公司最初就只是负责销售、配送和客户服务。采用集中管理的组织模式，通过建立史无前例的巨型工厂来满足不断增长的市场需求，是日本跨国公司的成功秘诀。另外，Bartlett＆Ghoshal分析认为，这种组织形式也是日本跨国公司独特文化背景和组织价值观的必然要求。通过集中决策与控制，日本公司保持了信息密集型、依赖人的和依赖文化的管理体系，其模式如图4 3所示。但是，这种组织形式在一个动态复杂环境中，其局限性也是显而易见的。有的学者（如王志乐，2001）就曾指出，日本企业的当地适应性和快速反应能力是很差的。日本企业至今所面临的经营困境，恐怕与其组织安排的不适应也不无关系。

图4-3　集权中心式组织

有关这三种跨国公司组织形式的主要组织特征比较可参见表4-1。

表4-1　多国组织模式、国际组织模式和全球组织模式的组织特征

从表中可以看出，这三种起源于不同年代、不同经营环境的跨国公司组织模式，各有优劣。分散邦联式与全球区域型组织形式很相似，虽然子公司对当地市场需求反应比较灵敏，当地嵌入性强，通常能够较好地获取当地知识，但是，由于组织形式的限制，使得这种知识多半没有统一编码，子公司也不会有将学习到的当地知识进行统一编码的自觉性（当然，跨国公司也没有相应的激励），因此，在这种组织形式下，知识不能在不同子公司间流动，子公司的学习能力也会受到损害。

其结果是，创新行为常常不过是子公司为保护其在整个跨国公司体系中的优势或地位而作出的努力，并且，由于沟通不畅或“非本地发明”综合症而产生的各个子公司对同一发明进行投资的现象也是非常多见。协调邦联式虽然能够较好地利用母公司的知识和能力，或者说比较充分地发挥了母合优势（parenting advantage）^[2]。但是，海外子公司的嵌入性比较弱，组织学习的动力不足，知识获取能力不强，主要依赖母公司的知识对产品和战略进行相应调整，知识在母公司创造，知识的流动是单向的，或者可以说是自上而下的。当地反应能力不及分散邦联式，资源运作效率弱于集权中心式。至于集权中心式组织，本质上是以追求全球规模经济为依托的，其子公司与其说是一个企业，毋宁说是一个海外生产车间。在这样的跨国公司组织体系中，知识和能力几乎全部保留在母公司，子公司没有也不可能有学习的积极性，自然不会有自觉的组织学习行为发生。母公司很难得到有关海外市场的知识与信息，知识来源完全集中在母国，几乎不发生整个公司层面的知识流动。对环境变动的反应能力以及当地市场的适应能力都比较差。表4-2对以上三种组织形式下跨国公司组织知识与学习特征进行了简单的总结。

表4-2　三种组织形式下知识发展与传播特征