传统的大学生管理组织

传统的大学生管理组织

传统的大学生管理组织结构

组织是大学生管理的基础和载体，进行组织设计，建立合理的组织结构，是进行科学有效的大学生管理的前提。我国传统的大学生管理基于科学理性的原则设计组织结构，并融合了我国政治管理体制的特征，形成了具有中国特色的大学生管理组织结构，其基本架构如图4.1所示。

图4. 1　传统的大学生管理组织结构图

在我国大学生管理组织架构中，在校一级设专门分管学生工作的副书记（副校长）。由于我国高校实行的是党委领导下的校长负责制，因此在分管副书记和副校长的关系中，副书记起主导作用，分管副校长只起协调、协助作用，故而有的高校也就不再设立分管学生工作的副校长。而且学校党委书记、校长因把主要精力集中在其他方面，对全校的学生工作相对过问较少，也更多地依赖副书记（副校长）主管全校学生工作（大体如此，当然有时会因人而异有所不同）。在校级设立专门的学生管理工作职能部门：学生处（部）、校团委（学生会）。团委、学生会本属于学生群众性组织，但在我国它们被赋予了重要的学生教育管理职能，且校学生会在校团委的直接领导下。与之相应，在院（系）一级设分管学生管理工作的副书记（副院长），并设职能科室学生科（办）、团委（学生会）；设置专门从事学生教育管理的学生辅导员，承担主体性的学生管理工作，是我国大学生管理组织中的一大特色；另一大亮点和特色之处在于建立健全各级团组织和学生组织，充分发挥它们在学生管理工作中的桥梁和纽带作用。

我国的大学生管理组织结构是与我国高校的学科组织划分和内部管理体制相对应的，它具有以下显著的特点：

一是科层制。从上到下形成一种等级化的界线分明的层次结构，这是一种典型的金字塔结构，处在塔尖的管理高层通过一个等级垂直链控制着整个组织体系。

二是严密性。传统的大学生管理组织通过等级结构进行控制，权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣、秩序井然，严格的岗位责任制使每一个管理者都统一在一个法则系统之内。

三是稳定性。传统的大学生管理组织结构是一种相对固定不变的结构，职责、职位与机构一般不会随外部环境的变化而变化。

四是单一性。在组织内部关系上是一种单一的纵向传输关系，缺乏有效的横向和立体化的信息沟通关系。

五是封闭性。传统的大学生管理自成体系，组织外部力量很难实质性地介入大学生管理工作。

传统大学生管理组织结构的这些特点既体现了它的优势，也包含了内在的不足与困境。

传统的大学生管理组织运行体制

传统的大学生管理组织在实践运作过程中，形成了一套相应的组织运行模式，形成了一种内在机制和体制。这种组织运行机制规定着管理者的行为价值导向，制约着管理者的思维方式和行为模式，决定着管理的方式、效率和水平。传统的大学生管理组织运行机制的主要特征在于：

一是集权化。管理决策权主要集中于上级，越往上权力越大，下级则多是处于被动控制地位，主要任务是操作、落实和执行。整个管理过程都是上级导向的，管理者一切工作思考的出发点是如何贯彻上级意志，如何使上级满意，受上级欣赏，得到上级重用。管理者的命运掌握于上级而非下级和学生，因此，管理者往往对上负责多，对下负责少。作为管理对象，处于管理结构底层的学生往往被忽略，成为管理中的“点缀”。管理上级处于权力的中心，起着主导、主动、积极的作用，越往下管理权力逐级递减，下级缺乏主动性、积极性和创造性。

二是程序化。马克斯·韦伯认为，科层组织通常要制定一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证整个组织管理工作的一致性和明确性，这些规则和程序是根据合理合法的原则制定的，它们具有稳定性，可以保证科层组织的合理性、合法性、稳定性和连续性。传统的大学生管理组织就是这样一种科层组织，在其中渗透着各种有形或无形的规则和程序，管理者根据这些规则和程序按部就班地进行各项管理工作，就如同工厂的工人按照预定的工作流程进行施工生产一样，他们的工作年复一年，甚至天复一天地重复着，而且是机械重复，以致今年的工作与去年的没有两样，几乎完全抹去了管理对象（学生）的差异性。

三是一体化。传统的大学生管理组织是一个等级结构，具有等级与权力一致的特征，在这样的一个等级实体中，将各级管理者按权力等级组织起来，形成一个指挥统一的链条，沿着自上而下的等级制，由最高层级的组织指挥控制下一层级的组织直至最基层的组织，于是便形成一种层级节制的权力体系。这一权力体系是高度一体化运作的，要求统一思想，统一步调，统一方式，统一行为规范。

四是规范化。每一职位和相应的管理者都有明确的职责分工，它将组织中的全部工作分成若干个大的方面，然后再将每个大的方面的工作分为若干个小的方面，直到将每个小的方面的工作分工至每个职位所应承担的任务。岗位职责规范和各种规章制度支撑和维护着整个组织体系，这使管理者的一切行为都必须有章可循、有“法”可依。一切重要的决定和命令都应形成正式文件下达，并要记录在案，用毕归档。职责、制度、规则、程序是传统的大学生管理组织规范化的基本要求和主要表现形式。

传统的大学生管理组织的弊端

传统的大学生管理组织具有指挥灵便、政令统一、标准一致，便于维护整体利益，统筹全局，有利于科学管理，提高组织效率等方面的优点，但它同时也具有传统组织的共同性缺陷，即以牛顿经典力学的科学范式为指导，强调组织的机械性、刚性、确定性、均衡性和同一性。传统组织理论具有下列共同的理论假设和内容：①组织是线性系统，具有机械性、刚性和确定性。组织宏观和微观的数据和知识是可知的，只要控制了组织的每个方面和环节，它就可以实现秩序和均衡的稳定性。②组织是简单的“黑箱”。所有组织、成员都具有同一性，不存在任何差异性、多样性，只要预先在总体上规定程序、过程上控制输入和输出，任何复杂问题都能化繁为简，组织就可以正确运行而实现预期目标。③组织与外界的关系是简单的物质能量交换，没有信息流、意识流和感情流等非物质的互动，因而看不到组织的学习性和创造性及外在环境的复杂性和变化性，认为组织不存在任何学习和创新行为。④方法论上都采取功能主义和结构主义，强调组织的静态性、共时性以及研究的还原性。在纵向上按照减法原则通过层层分权、目标分解，横向上通过条条块块功能分割，最终达到控制以实现组织的总目标。总之，它们都认为成功的组织是一种趋于稳定平衡状态的，适应各自市场、社会、政治、文化等环境的线性系统，通过适应环境采取周期性的可预测行动，最终达到控制而取得成功（刘延平，2007：70-76）。具体而言，传统的大学生管理组织具有如下一些弊端和问题：

一是缺乏一种良好的与组织外部的互动沟通机制。传统的大学生管理组织自上而下自成体系，形成了一个相对独立的封闭系统，大学生管理的各项工作与事务几乎完全由这一组织系统来承担和完成，学校其他组织机构和人员几乎完全不承担和参与大学生管理工作和事务。久而久之，大学生管理组织就与其他组织人为地割离开来，自我封闭，没有从其他机构部门和人员那里去吸收积极有益的学生管理工作因子和成分；相应地，其他部门和人员也认为学生管理事务与己无关，不去关心也不去介入，就算乐于关心，由于体制机制的障碍，也难于介入。这就使得传统的大学生管理组织缺乏一种良好的与外部组织互动沟通的机制，故步自封，自绝于外，缺乏创新、发展的动力机制。比如，在传统的大学生管理的校级职能部门（学生处（部））与其他处（部）（如教务处、后勤处等）之间就缺乏定期的、机制性的交流沟通、协同共进的工作体制；在院系一级，作为学生管理工作主体的学生辅导员与组织外人员，特别是承担学生专业课程教学的教师之间缺乏经常性的交流沟通，导致专业教师不关心学生教育管理，学生辅导员也不能很好地去倾听教师的意见、建议，使学生管理工作与教学工作脱节；整个学生管理组织系统与外部系统（如社区、家庭和社会）之间缺乏密切的联系与接触，不能及时回应外部环境的变化与诉求。

二是不能有效发挥人的主体性。传统的大学生管理组织范式是科学管理，它强调方法、原则和制度的科学化、理性化，以组织为本，个人的价值和需要服从于组织，竭力将个人的情感、偏好等非理性因素排除在组织运行体系之外，导致了管理的非人格化取向，将人框定于机械、僵化的组织结构之中，使人的主体性遭到阉割或扭曲；传统的大学生管理中的上级导向、长官意志取向滋生了官僚主义、形式主义作风，使人的主体精神的发挥失去了民主的环境和真实的根基；传统的大学生管理组织集权化、程序化、一体化、规范化的运行体制，追求统一性，排斥多样性，而人的主体性却正是植根于这种多样性之中，这就使得人的主体性缺乏生存的环境和生长发育的空间。

三是产生组织机构的“伪适应症”。所谓组织机构的伪适应是指组织机构中官僚化作风所支配的组织机构运行状态，即组织机构的运行很大程度上不是为了实现组织目标，而是为了保护和维持组织机构本身内部的存在关系和权力威信；组织成员的行为动机只是为了满足组织机构内部的所谓制度、规范和个人利益，而不是考虑组织真正的目标和利益。因而从表面上看，庞大的组织机构始终在忙忙碌碌，而实际上组织机构的许多活动处在一种做无用功的状态。（丁煌，2008：228-229）

深刻而尖锐地揭露这种科层组织弊端的当属英国著名的行政学者帕金森。帕金森通过对组织机构的无效活动进行调查分析提出了著名的“帕金森定律”，这一定律包括两条法则：一是增加部属的法则，二是增加工作量的法则。

帕金森说，假定一名叫做A的公务员发现自己工作过重，这种工作过重不管是真实情况还是假想情况，可能有三种补救的办法：其一是A可以辞职；其二是A可能请一位叫做B的同事平均分担工作；其三是A可以增加两名下属给予帮助，他们分别叫做C和D。通常前两种方法一般不大可能被A采用，因为A如果辞职，他将失去领取退休金的权利；如果A任命一个级别与其相同的B，那么他只会产生一个自己在W（不久）退休时晋升到W职位上的对手。因此，A宁可选择第三种办法，即增加两名下属C和D，因为他们年少资浅，位居A之下，他们将增加A的重要性。而且他认为，C和D完全是不可分开的，下属的人数必须是两个以上，这样才能使每个人都适当地处在一种担心别人晋升的状态之中。而当C反过来抱怨工作过重时，A将会在C的同意下，任命两名助手来帮助C；同时也必须任命两名助手来帮助D，只有这样才能避免内部摩擦，保持C和D之间的平衡。结果就出现了录用E、F、G、H的情形，A的地位也有了很大的提高。这就是增加部属的法则，它揭示出一个管理者（或行政官员）想增加的是下级而不是对手，其目的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加部下也可以提高该官员自己的地位。显然，作为一种科层组织机构的通病，这种情形在传统的大学生管理组织中也不同程度地存在着：十年前由一名学生辅导员完成的工作现在正在由至少三名的人员在承担着，这种科层组织内在动因的驱使不能不说是隐藏在其中的重要原因。

原来由一名官员所做的工作现在正在由七名官员来做，那么情形又如何呢？帕金森风趣、形象地表述说：“一份新来的文件依次恰当地摆在每个人的面前，官员E认为它属于F的职权范围，而F则将一份作为答复的草案送交给了C，C先对草案作了修改，然后又去征求D的意见，而D则要求G处理此事，但是G此时正在休假，他又把文件转交给了H，H起草了一份需要由D签字的备忘录并且又将文件返回给了C，C相应地修改了草案并将改写好的文件又送给了A”。而A又做了些什么？“他认真读完了这份草案，删去了C和H增加的浮华和烦琐的段落，使这份草案恢复了最初由精明强干的F拟定的形式……最后，A写出同样的答复，他写这一答复时，好像从C到H这些官员们压根儿就不存在似的，而已经有更多的人用了更多的时间生产同样的结果。没有一个人是懒散无事的，所有人都尽了最大的努力。在晚上，直到已经很晚了，A才最后离开他的办公室，开始踏上返回伊林的路程。办公室灯光在深夜最后一次熄灭，标志着一天使人劳累的行政工作结束了。在最后离开办公室的人中，A的形象是弯腰驼背，面带苦笑，这是对成功的一种惩罚。很晚的工作时间就像灰白色的头发一样。”（丁煌，2008：225）

这是对第二法则的生动描述，即行政官员彼此之间人为地制造工作，增加工作量。A的形象难道不正是我们日常工作中绝大多数学生管理工作者形象的生动写照吗？

传统的大学生管理的整个组织体系成天都在忙忙碌碌，高负荷运转，然而其中的许多工作与活动就如帕金森所说，是在人与人之间人为地产生的，只是为了维护和保持组织机构内在的存在关系、制度规范和运行模式，只是为了工作而工作，为了活动而活动，并滋生了官僚作风和功利行为，致使组织的所作所为严重偏离大学生主体建构与成长的教育管理目标，不仅不能增进组织的真正目标，反而阻碍、干扰组织真正目标的实现。