不同代际员工的组织文化

10.4.1　组织文化概述

1.组织文化的含义

文化(culture)一词，源于拉丁文(cultura)，意为“耕作出来的东西”，它与“自然存在的东西”相对立。我国《辞海》对文化的定义为：广义地讲，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义地讲，文化是指精神财富，包括意识观念、社会制度、社会心理、生活方式、行为规范、时尚习惯等。在人类社会活动的不同领域，由于人们实践的内容和形式的差异，会形成不同实践领域的文化。

什么是组织文化？国内外学者对此众说纷纭。由于西方学者所概括的组织文化大多以企业组织为典型，因此它与企业文化在许多场合是一致的，有时是在同一意义上使用的。但从严格的意义上说，组织文化的概念要比企业文化广泛得多，因为除了企业文化以外，还存在着各种不同类型组织的文化。由于学者的知识不同、经验不同，认识各异，对于组织文化也有不同的理解，但概括地说，可以分为三大类：

(1)三层次说

组织文化由三个层次的内容组成。第一层次是文化外显层，如厂房、设施等物质形态；第二层次称为制度文化，如规章制度、公约纪律等制度形态；第三层次为核心层或精神文化，指组织的价值观念、理想等精神形态。这三个层次综合起来，便是组织文化。

(2)二元说

认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面的因素合成的。物质文化指的是有形的、可见的、外显的东西，又称外显文化或表层文化，如机器、设施、厂容厂貌、技术设计、商品包装、商标等；精神文化指的是无形的、看不见的方面，又称为隐形文化或深层文化，如组织中的共同价值观、信念、传统、气氛、作风、行为准则等。

(3)精神文化说

认为组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。它体现在物质形态之中并发挥其影响和制约作用，但不能把物质形态的东西包括在内。

由上可见，国内外学者对组织文化的理解见仁见智、各有见地，但从中也不难看出他们的共同之处，这就是他们都承认以价值观为核心的精神文化是组织文化的最主要成分。

2.组织文化的特征

(1)组织文化是一种客观存在的文化现象

作为人类文化教育系统的一个重要组成部分，组织文化如同其他文化现象一样，是与其载体共生的，即组织文化依赖于企业的存在，没有企业就没有组织文化，没有组织文化亦不可能有堪称企业的企业。这是由于文化归根结底是人的主观意识对客观存在的反映和制约，组织文化直接来源于企业的经营活动。尽管不同的企业由于规模结构、经营内容、组织形式、成员素质不同而具有不同特征的组织文化，尽管同一企业的不同发展阶段，其组织文化的鲜明、系统和成熟程度会存在明显差异，但是组织文化必然与企业相伴而生。充分认识组织文化的这一性质，是自觉推动组织文化建设的前提。

(2)组织文化是社会文化和民族文化的现实反映

社会文化是一定社会特有的文化，是社会生产方式、社会制度、社会结构以及主要民族历史传统的综合体现。社会由各种社会主体如政党、民族、家庭等构成，各社会主体在社会文化主系统的包容下，按照不同的性质、目的和方式从事活动，从而形成各自独立的亚文化。企业作为社会的主体成员之一，同样存在于一定的社会文化环境中，其亚文化的形成必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，从而带有浓厚的社会文化印迹。不仅如此，企业的生产经营活动与其他社会主体存在紧密的依存关系，企业亚文化也因此受到其他社会亚文化的影响和制约，其中尤以民族传统文化的影响最为深刻。社会中主要民族的历史传统、文化背景、宗教信仰、风俗习惯、群体心理特性等，以潜移默化的方式渗透到职工的价值观念、道德规范、思维方式和行为方式中，对组织文化的深层结构产生影响，使组织文化具有鲜明的民族文化的烙印。组织文化的社会性、民族性特征，决定了社会文化和民族文化对企业的基础作用。只有深深根植于社会及本民族文化的土壤之中，才能培育出具有强大生命力和深厚底蕴的组织文化。

(3)组织文化的本质是企业的“人化”

人是一切文化的缔造者，人类在创造物质文明与精神文明的同时，不断发展和完善自身。同样，人是企业的物质、制度及精神文化的创造者，在构成组织文化的诸要素中，人始终居于主要地位。

组织文化的主旨与核心就是以人为中心，关心人、重视人、尊重人，为人的全面发展和价值实现创造条件，这里的人不仅指本企业界内部的管理者和全体员工，还包括为企业提供原材料和经销产品的其他企业的员工，购买和使用本企业产品的消费者，企业所在社区的全体居民，以及与本企业有直接或间接关系的一切人。组织文化既注重人对于企业发展的价值，把人视为企业的成功之本，同时也注意到企业对人的发展的积极作用，力求使企业成为人的价值实现的舞台，因而强调把实现企业的价值与实现人的价值有机结合起来，使两者协调一致，相互促进，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。

(4)组织文化具有明显的个性或独特性

作为一种组织文化或群体文化，组织文化的形成除受所属社会文化及民族文化的包容和熏陶，从而带有明显的本社会、本民族文化特性和烙印外，还受到本企业组织环境和群体特性的影响和制约。构成组织环境和群体特性的各种因素，如企业的规模与性质、行业及其特点、组织结构、经营方式、人员构成与素质、管理水平、领导方式等，直接促成了组织文化的生成，而上述因素在不同企业中有着不同的存在形式和组合方式，在此基础上生成的组织文化也必然存在诸多差异。一个企业区别于其他企业的文化差异即为该企业独有的文化特性。由于任何企业之间都不可能具有完全相同的组织环境和群体特性，因此，组织文化的个性或独特性也是普遍的、绝对的。组织文化的这一性质使每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观念、思维方式和行为方式，同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示出独特的形象和风格。

3.组织文化的功能

组织文化是组织成员的共有价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别其他组织。组织文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾、管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用：

(1)导向作用

组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织员工个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。

组织文化就是在组织具体的历史环境及条件下将人们的事业心和成功欲转化成具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成组织员工的精神支柱和精神动力，为组织的共同奋斗目标而努力，因此优秀的组织文化建立的实质就是建立内部的动力机制。这一动力机制的建立，使广大员工了解组织正在为崇高的目标而努力，因为这不但可以产生具有创造性的策略，而且可以使员工勇于为实现组织目标而作出个人牺牲。

组织文化在统一组织全体员工的行动方向、深化大家对于共同利益和目标的认识的同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域，使整个组织朝一个特定的方向发展。

(2)规范作用

组织文化是用一种无形的思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守。

优良的组织文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，使信念在员工的心理深层形成一种定势，进而创造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。它通过协调和自我控制来实现，可以减弱硬约束对员工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由其引起的一种心理抵抗力，从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。

(3)凝聚作用

组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生归属感和认同感，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开组织这个集体，将组织视为自己的家园，认识到组织利益是大家共存共荣的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么组织文化则形成凝聚员工的感情纽带和思想纽带。

(4)激励作用

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，这种环境和机制可以使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使行政指挥及命令成为一个组织过程，将被动行为转化为自觉行为，化外部动力为内部动力，其力量是无穷的。

(5)陶冶作用

在人与组织文化的交互作用中，既有人对组织文化的认识和改造，也有环境对人的感染和教化。组织文化能塑造人，在潜移默化之中改变组织员工的行为，最终达到价值观的同化。

走进海尔大楼中一尘不染的走廊、卫生间，人们不仅对海尔人的勤快和整洁啧啧称赞，同时会谨慎地约束自己的行为，强迫自己养成卫生习惯。广州卷烟二厂的领导，抓住自助式免费午餐的环节，提倡不争不抢、不浪费一颗粮食、安静文明就餐等作风，有效地净化了员工心灵，改善了员工行为习惯。他们说：我们把餐厅变成了员工的课堂，在这里他们养成了良好的行为习惯。

(6)辐射作用

组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大的影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分，因此组织文化具有巨大的辐射作用。例如，可口可乐、麦当劳已成了构成美国生活方式和美国文化的一部分；全聚德、同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。

(7)决策支持作用

鲜明的组织文化有明确的组织价值观和目标，它使得组织能在纷繁复杂的内外部环境中对不同的事务作出判断和选择。

组织文化是决策的价值观基础和观念前提，对不符合组织价值观的事情，要坚决加以抵制和抛弃。吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中发现实现跨越的公司完全彻底地遵循这样一条原则：“与核心价值观不一致的，它们就不用。它们不会涉足无关的行业，不会做无关的兼并。只要不合适，它们就不做。”

组织文化同时也是决策的思维方法。彼弛(Beach L.R.)在心像决策理论中就指出：传统的理论主要强调通过理性化的思考，以期望效益的最大化作为决策的依据。而实际上，组织面临不断出现的新问题时，通常是根据组织的价值观和组织目标作出“直觉式”的决策，从而决定采取怎样的计划和行动。

总之，优秀的组织文化，可以使人力资源开发深刻化、人力资源管理自动化。组织文化像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。