房地产企业组织

二、房地产企业组织

房地产开发企业在确定了企业的任务和目标后，为了使企业的开发经营活动进行合理分工与协作，正确处理房地产企业员工之间的相互关系，就必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。

（一）房地产企业组织的基本概念

房地产企业组织是指围绕企业的开发与经营目标，通过一定的组织形式和组织机构，将企业全体员工组织起来并开展分工协作，从而推动企业的开发与经营各项活动顺利开展。房地产企业组织这个概念表明四个方面的要素。

1.目标

房地产企业组织是以目标存在为前提条件，不论这种目标是明确的还是模糊的，目标是房地产企业组织存在的前提，没有目标，就没有房地产企业组织存在的必要性。

2.人员与职务

人员在房地产企业组织中有双重身份，既是管理者又是被管理者，建立良好的人际关系，是建立房地产企业组织系统的基本条件和要求。明确每个人在系统中所处的位置及相应的职务，便可形成一定的职务结构。

3.职责与职权

房地产企业组织职责是指某项职位应该完成某项任务的责任，它反映了上下级之间的一种关系；职权是指经过一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，职责和职权是紧密联系的，两者不能脱离。

4.信息

房地产企业组织内部及内部与外部联系，主要依赖于信息联系，只有信息沟通，才能保证房地产企业组织的有效运转。

（二）房地产企业组织的一般原则

1.目标同一性原则

组织结构和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都与既定的组织目标有密切关系，否则它就没有存在的意义。因此，组织目标层层分解，直到每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务，这样建立起来的组织结构才是一个有机整体，才能保证组织目标的实现。

2.分工协作原则

分工就是按照提高管理专业化程度和次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织各个层次、各个部门都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权，它是明确责任的前提。但组织目标实现需要协作，兼顾分工与协作，要求在观念上有整体的目标和围绕目标共同努力的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务。在组织形式上，应将分工与协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有整体效应的保证。

3.统一指挥原则

除了位于金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。但是，一个人如果同时接受两个或两个以上的命令，就会造成他无所适从、行动紊乱。企业组织内部指挥不统一，是管理秩序混乱的根本原因之一。因此，在组织设计当中，应避免下级人员同时受到两个或两个以上的上级人员的直接领导。

4.权责一致原则

权责一致原则是指职权与职责必须对等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致的原则。“有权无责，必滥用权；有责无权，必难尽责。”因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。权责对等是发挥企业组织成员作用的必要条件。

5.机构精简原则

机构精简原则是指组织形式应尽可能简单，管理层次应尽可能减少，人员应尽可能少而精，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。任何一种组织形式，都必须将精简原则放在重要地位。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致浪费人力资源，滋长官僚主义，效率低下。因此，一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。

6.有效管理幅度原则

有效的管理幅度受诸多因素的影响，主要有工作能力、管理者与被管理者的工作内容、工作条件及工作环境，因而上一级领导下属的数量是有限的。此外，管理幅度与管理层次密切关联，从企业组织管理的角度来看，一般都要求在尽可能扩大管理幅度的基础上减少管理层次，以减少管理人员和管理费用，精简机构，提高工作效率。

7.授权原则

授权是企业分权的途径之一，它是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。一般而言，当企业规模扩大、业务活动分散或出现新增业务活动时，就要求上级将权力授予有特长的下属，这样可以提高下属的工作积极性。

8.均衡性原则

均衡性原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。工作强度不均等都会影响工作效率和人员的积极性。任务过多，要将一部分工作分配给其他人员或部门去做；而在任务过少的情况下，要加大任务量或进行合并。此外，企业组织内部各部门规模大小应适当均衡，企业内部某些部门的规模过大或过小均不利于管理职能的均衡发挥，并会给企业各部门之间的相互协调带来困难。

9.弹性原则

任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，因而组织的形式和结构也不是固定不变的。弹性原则是指企业组织必须不断适应外界环境的变化，适时进行自身调整改造，以达成企业组织和企业外部环境之间的动态平衡。一般而言，组织要进行实现目标的有效活动，就必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。但是，组织本身是在不断变化运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对呈现僵化状态时，组织内部效率就会低下，而且无法适应外部的变化或危及生存，这样组织的调整与变革就是不可避免的。

以上基本原则是建立、健全房地产企业组织的基本依据，鉴于房地产企业自身具有的某些独有特点，房地产企业对上述各种原则应该做到有机吸收、灵活运用。

（三）房地产企业组织结构设计

组织管理体系是企业核心能力的重要组成部分。组织结构设计则是指为了有效地实现组织目标而形成分工与协作关系的策划和安排过程，即用以实现达到组织目标的有关职务、职权、职责、流程、信息沟通、利益等的正式安排。其目的在于围绕企业的核心业务，帮助其建立起强有力的组织管理体系，而不是根据企业的人员配备及职能管理需要增减若干职能部门或绘制企业组织结构图表。因而，房地产企业组织的结构设计应该考虑房地产企业核心业务的特点。

房地产企业组织结构设计的任务首先是基于对房地产企业基本目标及宗旨的分析与确立，明确房地产企业的战略与核心能力；其次，在明确战略的基础上，对房地产企业的组织结构进行设计，明确各部门的使命、职责及人员编制，建立起明晰的权责体系；最后，考虑房地产企业核心业务的特点，建立起内部协调及控制体系，明确组织决策与冲突解决的规则或制度，建立各部门、各核心责任人的考核与激励机制。

基于房地产企业组织结构设计的任务，房地产企业组织结构设计工作主要包括以下三个方面。

（1）为房地产企业设计出一个正式的组织结构，使其能够有效控制并协调企业的内部权力、责任、资源分配以及其他各项职能活动。

（2）为房地产企业构建信息交流渠道，以提高管理与决策的效率。值得注意的是，这种信息交流渠道不仅仅局限于以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道，还应该包含以人际关系为基础的非正式信息交流渠道，两者共同构成了信息交流渠道的基础。

（3）为房地产企业建立组织文化与组织管理规则。房地产企业组织文化与组织管理思想的建立，能够在房地产企业组织管理过程中形成一种具有强大凝聚力的共同价值观或信念。

房地产企业组织设计工作是一个系统而复杂的工程，三个方面的工作缺一不可。

（四）房地产企业组织结构形式

一般而言，房地产开发企业所从事的业务活动之一就是进行项目开发，因此，房地产开发就不可避免地会有项目管理的特征，房地产企业的行为也会表现出一种项目管理的特点。要进行房地产开发项目的管理，是一项十分复杂的工作，其复杂程度甚至超过了一般的生产管理。

在建立组织结构的过程中，为了与房地产企业开发的项目管理特征相适应，主要有以下四种组织结构形式，即职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构及混合型组织结构。这四种组织结构形式各有其优点与缺点，房地产企业采用何种具体的组织结构形式，需要综合考虑企业开发经营活动的具体要求、企业规模、市场需求及企业自身管理水平等。下面分别介绍四种组织结构形式及其优劣势。

1.职能型组织结构

当今世界的组织形式当中，得到最普遍应用的就是层次化的职能型组织结构。这种结构呈现出金字塔形，处在金字塔顶部的是高层管理者，而顺着塔顶而下，依次分布着中层管理者和基层操作人员。主要特点是按照专业分工设置职能部门，各职能部门在其业务范围内有权指挥下属单位及人员。按照市场投资、营销、开发、工程、预算、财务、人事等不同的职能，可以把公司的经营活动划分到不同的部门当中（见图3－2）。

图3－2　房地产企业的职能型组织结构图

在职能型的组织结构中，必然有一个部门对完成项目最有帮助或在这个部门完成实现最有可能，如开发项目放在房地产企业的开发部，其他职能部门配合其工作。

职能型组织结构的优势主要表现在以下四个方面：第一，在使用人员方面灵活性较大，为了实施项目，可以把其他职能部门的人员进行调配，同时，职能部门的技术专家可以服务多个项目；第二，专业人员属于同一部门，有利于知识与经验的交流，有助于项目的技术问题获得创造性的解决；第三，项目参与者在专业上获得发展与进步，仅依靠项目的运作是不够的，还需要依托于一个相对稳定的职能部门；第四，有利于项目技术连续性的保持，在一个项目或一个企业，人员的流动是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术连续性，职能部门是最可靠的基础。此外，项目作为部门的一部分，不仅在技术上，而且在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。

其劣势主要表现在以下三个方面：第一，要完成一个复杂的项目，通常要求多个部门共同合作，而各个部门所注重的，往往是本领域，这样就可能造成忽略整个项目的目标。此外，进行跨部门的交流与沟通也会比较困难；第二，从整个部门来看，由于职能部门各有其日常工作，因而他们所优先考虑的往往不是项目与客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题，这样就导致了对项目支持的不足；第三，在这种结构当中，常常是把项目分解成不同的部分，由项目经理负责其中的一部分，其余的由另外一些人来完成，这样就出现了没有一个人为项目承担全部的直接责任情况。

2.项目型组织结构

项目型组织结构是指在公司内部成立专门的项目机构，独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。这种项目组织结构如图3－3所示。

图3－3　房地产企业项目型组织结构图

这种结构仍然是企业内部的一个项目组织，每个项目组织的运作方式如同一个微型公司，在项目组织运行过程中，项目组织成员完全进入项目，已摆脱职能部门的任务，项目结束后项目组织解散，重新构建其他项目组织或回到原来职能部门。

项目型组织结构的优势主要表现在：第一，能将项目参加者的力量集中于项目，可使项目的决策过程简单、迅速，可使项目能对受到的外界干扰做出迅速的反应，满足项目本身及环境的要求，使项目内容容易协调，争执较少，同时可避免权力和资源分配的争执；第二，能对项目加强领导，并实施统一指挥，从而使项目目标能得到保证，使项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实；第三，这种组织形式适用于企业进行较大的、持续时间较长的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。

项目型组织结构的优势主要表现在：第一，组织效率低下、成本高，项目不仅过程是不均匀的，而且各项目又自成系统，这样可能使企业有限的资源得不到充分的利用，造成资源的重复配置和浪费；第二，项目的任务是波动和不均衡的，这会给项目带来资源计划和供应的困难，特别是在项目开始时要从原职能部门调出人员，项目结束后又将这些人员推向原职能部门，这些人事上的波动不仅影响原部门的工作，而且影响人员自身专业技术和个人发展；第三，由于每一个项目都建立一个独立的组织，在该项目组建和结束时，都会对原企业组织产生冲击，因而项目组织可变性和适应性不强。

3.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构，又称规划目标结构。它是在20世纪50年代开始出现的一种组织结构形式，其实质是把按职能划分的部门和按项目（产品、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下工作。这种矩阵型组织结构如图3－4所示。

图3－4　房地产企业矩阵型组织结构图

矩阵型组织结构的优势主要表现在：第一，在组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，这种组织的领导不是集权的，而是分权的、民主的及合作的，在进行项目管理时，能以项目任务为中心，集中全部资源为项目服务，保证项目目标的实现，也能迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。第二，能充分有效利用有限的项目资源，矩阵型组织能对各种资源进行统一管理，达到最有效、均衡和灵活的运用，尤其是能最有效地利用企业的职能部门人员，能使企业统一指挥，保证项目和部门工作的稳定性和效率。第三，适用现代项目的范围较广，它可适用于同时承担多项目管理的企业，适用于大型、复杂的项目，其中，大型、复杂的项目可分解为许多自成体系的、独立实施的子项目。第四，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势，项目经理的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。第五，矩阵型组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地进行动态管理和组织优化，能适合于时间和费用压力较大的大型项目、多项目的管理。第六，这种组织的结构、职责与职权关系是比较灵活的，能保证项目经理对项目进行最有力的控制，充分发挥各专业职能部门的作用，项目实施层之间的距离小，沟通速度快。此外，这种组织结构层次少，具有大跨度组织的优点，可以促进人们相互学习、知识和信息交流以及人员相互沟通。

矩阵型组织结构的劣势主要表现在：第一，在组织上存在双重领导、双重职能和双重汇报，在工作上存在着双重的信息流和指令界面，使信息处理量大，会议多、报告多，使项目管理组织程序复杂化。第二，必须具有足够数量的管理人员，项目领导者和管理者必须是一支训练有素的管理队伍。第三，当一个职能部门同时承担几个优先次序不易确定的项目工作时，项目资源如何分配成了关键问题，这可能会导致项目之间竞争同一职能部门的资源，为项目之间的协调工作带来困难。第四，这种组织会对已建立的企业组织规则产生冲击，如职权和责任模式、生产过程的调整、后勤系统、资源的分配模式、管理工作持续、人员的评价等。第五，需要很强的计划性与控制系统，由于项目本身与环境的多变性，使项目对资源数量与质量的要求总是高度频繁的变化，使资源的使用数量与质量难以准确估计。

4.混合型组织结构

混合型组织结构其实质是将职能型和项目型组织结构相互结合而形成的一种企业组织形式。其主要特点是项目型组织结构人员在自己的职责范围内有决定权，对其下属的工作进行指挥和命令，并负全部责任，职能部门和人员仅是项目主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。这种混合型组织结构如图3－5所示。

图3－5　房地产企业混合型组织结构图

这种组织结构形式对中小组织比较适用，但对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织不太适合。其优势是综合了项目型与职能型组织形式的优点，实行的是职能的高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而劣势是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益的作出决策，当职能参谋部门和项目之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量加大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。