董事会的“服务型领导”文化

三、董事会的“服务型领导”文化

面临如此多的挑战，董事会的文化建设需要有新的思路，“服务型领导”文化的概念比较适合于董事会文化建设来满足上述的要求。

“服务型领导”是罗伯特·格林利夫1970年发表的文章《领导即服务》中提出的概念。在过去的30多年里，服务型领导理念对很多现代领导思想和实践都产生了深远的影响，该理念目前正在世界各地悄无声息地推动着一场革命，越来越多的个人和组织正在用自己的行动实践着服务型领导的理念。

（一）《东行记》的启迪

格林利夫职业生涯的第一个工作是在美国电话电报公司（AT＆T）度过的，历时40年。1964年他从管理研究总监职位上退休，同年格林利夫成立了应用伦理学中心——该中心后来改名为服务型领导研究中心，开始了他杰出的职业第二春。在此后的25年中，他创作了很多以服务型领导为主题的著作和论文，被称为“服务型领导之父”。

格林利夫在《领导即服务》一文中指出：在阅读赫尔曼·赫西的《东行记》时，我第一次形成了“服务型领导”的概念。这个故事讲述了一队旅行者的一次神奇之旅。利奥（Leo）是故事的核心人物。他是这队旅行者中的“仆人”，然而却有着不俗的仪表举止。利奥在团队中虽然负责日常事务工作，但他用高昂的情绪和歌声鼓舞团队的成员。开始一切都很顺利，但有一天，利奥忽然从队伍中消失了，于是队伍陷入了混乱。没有了利奥，其他人都感到无所适从，他们不得不放弃了这次旅行。故事的讲述者是这队旅行者中的一员，在外游荡多年后，他遇到了利奥，跟随他到了发起这次旅行的教会。在那儿，他发现“仆人”利奥原来是教会的名义首脑和精神领袖，是一位伟大的、著名的领导者。

格林利夫写道：我却清楚地知道这个故事要表达的思想是伟大的领导者应当首先是一名服务者，而这正是领导者的伟大之处。利奥实际上一直是团队的领导者，但是，他看起来更像是一名服务者，因为服务才是他的本色。只有天生具有服务者特质的人才具有真正的领导力。领导权力可以被授予，也可以被收回。而人的服务者天性是实实在在的，非外力所赋，不是担任的什么职务，当然也不会被收回。领导者应当首先是一名服务者，这就是赫西要表达的思想。

格林利夫接着写道：越来越多的天生具有服务者特质的人正努力按照世界的本来面貌看这个世界，勇敢地挑战无处不在的不公平，他们以全新的批判性眼光看待权力和权威问题。一种新的道德准则认为，领导者只有具有了明显的服务型领导品质，他们才能从追随者那里获得心甘情愿的认同感，而这样的权威，才是唯一能够赢得忠诚的权威。选择遵循这个准则的人，不会随意地顺从当前环境下的权威。相反，他们会自愿地接受那些被证实具有服务型领导品质的领导者，承认他们的权威。如果将来这一准则在组织中盛行，那么，唯一幸存的组织，就应当是那些由服务者领导的组织了。

什么是服务型领导？格林利夫服务型领导研究中心的总裁兼CEO拉里·斯皮尔斯是这样描述的：现在，在很多营利和非营利组织中，传统的、专制的、等级分明的领导模式正让位于一种新的领导模式。新的领导模式已经在各种团队和社会团体中得到应用，它鼓励普通员工积极参与决策过程，要求领导者的行为方式合乎道德，体现爱心。新的领导模式有助于提高组织机构的质量，形成一种充满爱心和关怀的环境，促进成员的成长和发展。我们将这种新的领导模式称为服务型领导。

（二）服务型领导的基本特性

斯皮尔斯在认真阅读了格林利夫的作品，认真思考后，挑选出服务型领导最重要的十大特征。这些特征在服务型领导的成长过程中起着关键作用。

（1）善于倾听。传统观点认为领导者应当具备沟通与决策能力，服务型领导者通过专心倾听他人，并且认真思考，以便发现和明确团队成员的意思。

（2）具有同理心。服务型领导者要尽力理解他人，并从对方的立场思考问题。服务型领导认为，同事们都有自己的情感，有自己特殊的能力和精神气质，他们都心地善良，是活生生的人。因此，不能视他们为工具，而应当理解他们、认同他们。

（3）善于抚慰他人的精神创伤。学会抚慰精神创伤、处理困难的局面，对变化中的组织是非常有力的武器。服务型领导的优秀品质之一，就是他们有能力帮助自己和他人恢复到正常的精神状态。他们还认识到，他们有机会恢复那些他们接触到的人的心智，使他们更健康、更有活力。

（4）自我认知。一般的自我认知，尤其是自我意识，能使服务型领导变得更为强大，自我认知也能在涉及道德和价值观的事务中发挥作用。自我认知使领导者从更完整全面的角度看问题。

（5）善于说服他人。服务型领导者在组织中进行决策时主要通过说服他人，而不是仰仗职位的权威发号施令，这是服务型领导者的又一重要品质。服务型领导者主张以理服人，而不是强迫他人服从自己，由于能够促使团队达成共识，服务型领导者才得以卓有成效地工作。

（6）有全局观念。服务型领导者具有描绘光辉前景的能力，这就意味着他们必须超脱于日常管理事务，想得更多、更远、更系统。

（7）有远见卓识。具有远见卓识的服务型领导者能够吸取过去的经验教训，深刻了解当前的状况，并认识到一项决策在未来可能产生的结果。这一能力来自于领导者内心的直觉。

（8）有管家精神。实际上，组织中的每一个成员都应当有管家精神，CEO、员工和管理者在促使他们的组织发挥关键作用。

（9）愿意培养他人。服务型领导者相信，员工除了在工作岗位做出具体可见的贡献之外，他们还有自己内在的价值。因而，服务型领导者关注并致力于组织中每一成员的成长，包括个人成长、职业发展和精神层面的成长。

（10）建设社区。格林利夫在《领导即服务》一书中写道：“在大型人群中进行切实可行的社区建设，需要足够多的服务型领导者指引方向。社区建设不是通过群众性运动，而是需要每个服务型领导者尽心尽责。”服务型领导者努力在组织的全体成员中培养社区意识。

（三）董事会应该是公司的服务型领导

在了解了服务型领导的基本概念和主要特征后，人们发现格林利夫的服务型领导理念为当前董事会建设，特别是董事会文化建设提供了全新的思路。其实，格林利夫在《服务型董事》一书中指出，有大量的文献描述现代的组织机构，但是都是针对传统智慧的微小改良。格林利夫不愿意仅仅帮助董事在现有角色定位下做些改善，他设想的董事会不是人们现在认识的董事会，而是一个全新的机构，这样的机构能够更好地服务社会。彼得·圣吉曾说：“最近关于领导学的书籍，大多是和领导的职责和领导技巧有关。”“恰恰相反，格林利夫引导人们关注一个领导学领域，该领域考虑的是人的状态而不是行动。”可见，一些管理大师已经在如何以服务型领导理念来推进董事会建设方面指明了道路。

董事会的角色并不是管理一个组织，而是代表该组织的所有者行事。董事会应当代表所有者的利益。董事会是所有者权益的缩影，忠诚于主人是董事会作为受托者的第一原则。因此，董事会就是所有者的服务者。当然，董事会的服务者身份并不意味着软弱和被动，因为董事会同时也是代表所有者的领导者。董事会在履行所有者的服务者的职责时，在决定提供什么服务（或产品）之前，首先要了解所有者的需求。换句话说，目标的设定不是闭门造车，不是靠董事会成员拍脑袋就能产生的。董事会成员需要走出去，倾听意见，进行调查，从而获取做决策所需的支持信息。所有者有权要求代表他们经营的董事会成员比他们自己知道得更多。董事会有义务对当前形势提出自己独到的见解。

服务型领导的理念为解决董事会的软件建设，特别是文化建设提供了思路。服务理念，或服务文化，是董事会进行软件建设的最合适的课题或主题。一旦服务理念在董事会得到董事们的认同，并进而成为董事会的价值趋向，董事会就有了灵魂——为所有者及公司的其他利益相关者服务，董事会要成为一个服务型董事会。

鉴于服务理念所建立的价值体系，也就成为董事会作为所有者的领导所提倡的核心价值观。有了为所有者服务这样的核心价值观，董事会的运作和董事会监督下的公司运作都会变得更加顺利和有效能。

服务型领导的理念提出，领导者首先是服务者，而服务是人的一种本份。如果按这样的思路，董事会要成为一个服务型董事会。首先，董事都应该具有愿意为他人服务的天性。这种愿望所产生的激励和动力要比任何其他的物质激励都要强烈，服务者的远景也就为董事的激励方面的要求提供了最佳的方案。其次，倡导服务的董事会也为董事之间的协调提供了一个平台，董事们在董事会上首先应该充分发表个人的意见，为所在的公司作出各自的贡献，然后在为所有者服务的共识下，达成一致，从而充分发挥董事会的效能。第三，因为是一种服务型领导，董事会的角色也比较明确，也可以避免董事会角色的错位。格林利夫认为：“领导者从走在前面指路这层含义上，其全局观念比操作性技巧更重要。”因此，董事必须具备全局观念，他们应当能够设想一个不存在的世界，而不是为存在的世界所禁锢。第四，除了具有聪明才智和远见卓识外，要想成为董事会的成员，还必须接受规则的约束，因为董事会的工作是实实在在的，不是象征性的职位。当然，这些都建立在服务型领导的基础上。最后，服务型领导也帮助我们解决了董事会传承的问题。因为服务型领导的十大特征中有一条是“愿意培养他人”，董事会作为一个服务型领导的团队，或者各位董事作为服务型领导，都会把培养董事的继承者作为一项非常重要的任务来完成。再说，董事会的服务文化也会在培养过程中，耳濡目染地继承下来。

综上所述，董事会应当是一个服务型领导的团队，服务型文化是董事会文化建设的最佳取向。

（四）董事长应该是董事会的服务型领导者

董事长在董事会建设中占很重要的地位，但董事长又是一个容易角色错位的职位。一个缺乏领导的董事会应当如何确定它的议程、它的角色和它的规则呢？它可以选出一位董事长，董事长可以帮助董事会成为真正意义上的董事会，但是在这个环节中也暗藏着陷阱，董事会很容易顺从他们的董事长，一位董事长可以很快攫取董事会的集体权力。事实上，一位强有力的董事长简直可以成为董事会的老板，而决不可能成为它的服务者。我们需要董事长的能力，又不希望他成为董事会的老板，这两难之中该如何取舍？解决方案当然就是服务型领导。董事长实际上应当为董事会服务的。董事会的权威性首先开始于作为一个整体的董事会，如果没有董事会的授权，就没有人能有所作为。在这一点上，董事长也不例外。董事会应当认识到只有它本身才有公司治理的职责时，董事会才能开始发挥作用。要完成这样的职责，不任命一个人来负责是很困难的，而董事长是合适的人选。但要有一个产生董事长的正确程序，即首先产生的是董事会，然后董事会授权给一个人，使之依照董事会的意愿行事，并且拥有董事会授予的权力，这时才开始出现董事长。董事长首先应当是一位服务者，应具有远见卓识、充满激情，有时候还要坚持不懈。董事长的权力来自于董事会。董事长“领导我们实现我们设定的目标，领导我们生产出我们决定生产的产品，强制我们执行我们自己制定的规则”。也就是说，董事长的权力来自于董事会。董事长应具有远见卓识、充满激情，有时候还要坚持不懈；当然，他首先应当是一位服务者。

正如斯皮尔斯所强调的，服务型领导并不是一条通往成功的捷径，不可能有立竿见影之效。从本质上讲，服务型领导方式需要长期培养，它能对生活和工作——实际上就是对人类的存在方式——产生长远的影响，这种领导方式将会对整个社会产生非常有益的影响。所以，要把董事会建设成服务型领导可能需要倾注终身的精力，在几届董事会全体成员的共同努力下才能实现。为了从现在就开始创建服务型领导式董事会，应该从培育董事会的服务文化做起。