并购中的人力资源问题

第一节　并购中的人力资源问题

一、并购的含义与类型

并购是企业扩张的一种重要形式，也是市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要途径。企业并购是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业资产的实际控制权，使其失去法人地位或对其拥有控制权的行为。从法律和财务处理的角度来看，兼并与收购这两个概念是有显著区别的。但作为企业的资本运营方式，兼并与收购在经济运行中产生的作用和效果是一致的。所以，通常将这两个概念结合在一起使用，概称并购(Merger ＆ Acquisition，简称M＆A)。

按照并购双方所涉及的行业，旅游企业的并购包括横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。横向并购(Horizontal M＆A)是提供同类产品的旅游企业之间的并购，例如中青旅在2000年控股收购了广州国际青年旅行社。通过横向并购的方式，企业可以扩大生产规模进而获得规模经济效应。纵向并购(Vertical M＆A)，也称垂直并购，是处于旅游行业产业链上不同企业之间的并购，例如中青旅2005年年底对深圳市山水酒店投资管理有限公司的收购行为。纵向并购使得企业原有的市场交易内部化，进而大大降低交易成本。而混合并购(Conglomerate M＆A)则是旅游企业并购其他行业中的企业，例如2005年年底中青旅收购了另一家企业——北京中青旅风采科技有限公司。

总体来看，上述三种并购类型中，目前旅游企业更多地采用混合并购和横向并购的方式，而纵向并购相对较少。据不完全统计，从1993年6月新锦江(600650)上市至2004年年底，A股市场以旅游为主业或旅游业务占相当比重的40家旅游类上市公司，累计发生各类并购事件103起(个别公司实现经营转型后发生的并购事件不计算在内)其中混合并购、横向并购、纵向并购分别占63%，31%和6%。

二、并购带来的人力资源问题

并购可以实现企业的规模扩张，提高企业的运营效率，但并非所有的并购活动都产生了预期的协同效应。2004年翰威特(HEWITT)在公布的调研报告中对并购无法成功的原因进行了分析。该报告将并购过程分解成三个阶段，而每个阶段都存在导致并购失败的原因。在可行性研究阶段，“隐藏的债务”和“错误的估价”可能致使并购失败;而整合准备阶段并购失败的原因则在于“关键人才的流失”和“不良沟通”;最后在整合阶段，“不可调和的文化”、“关键人才的流失”、“不良沟通”等因素也会使整个并购过程功亏一篑。由此可见，造成并购失败的原因大都与人力资源管理有关。近年来，国内旅游企业，尤其是旅行社的并购活动越来越活跃。为了保证并购能成功地实现协同效应，旅游企业应以其他企业并购失败的案例为鉴，预先了解并购可能带来的人力资源问题，重视人力资源管理在并购中的作用。

(一)员工心理和行为的变化

1.员工心理压力大

作为企业变革的一种形式，并购会给双方企业的员工，尤其是目标企业员工，造成巨大的精神压力。两个企业合并后，势必会出现人员富余，员工的工作职位、薪酬、福利、绩效体系等都可能发生变动，一部分员工甚至还面临被解雇的风险。在这种工作前景不确定，工作稳定感消失的情况下，员工心理压力大是很正常的。但企业的变革毕竟不是普通员工可以抗拒的，随着并购过程的推进，员工也会慢慢接受现实。因此，在整个并购过程中，目标企业的员工可能会经历一个从否认、反对并购到认同、接受现实的心理过程，美国学者马科斯(Marks)和米尔维斯(Mirvis)称为“并购情绪综合征(merger motional syndrome)”，如图12-1所示。

而在此过程中，员工心理的焦虑不安必然会影响其工作效率，以及他们对企业的信任感。与此同时，员工的“自我保护”意识会增强，为保护个人利益，他们在行为上会更加小心谨慎，不愿意冒风险。这些都会影响企业的整体运营效率。

2.关键人才流失

图12-1　并购情绪综合征

资料来源:Hunsaker，Pland Coombs.Merger and acquisitions:managing the emotional issues.Personnel，1988(3):56-63.

员工心理压力大，可能导致的一个结果就是离职率上升，关键人才流失。有研究表明，通常高层管理人员和优秀人才会最先离职。而在企业并购中关键人才的流失比率大约是正常流失率的12倍。一方面是因为这些关键人才最容易受猎头公司的关注，跳槽成功率比较高。另一方面，并购后组织结构调整带来的权力、薪酬、福利等方面的变化，也会给一部分关键人才造成心理落差。当然，这些关键人才的流失也有可能是因为不适应新公司的整体文化或管理制度。

无论出于何种原因，员工的离职，尤其是核心员工的离职将会对新企业的平稳运行和长期发展造成伤害。即使是一名普通的员工，企业之前也会对他进行过培训投资。一旦他离职，企业之前的投资就付诸东流了。而且跳槽的示范效应，也让留下来的人不能安心工作。由于对未来预期的不确定性和缺乏安全感，许多员工在这个阶段持观望态度，一旦在工作中遇到不满或在外部找到好的工作机会，都可能促使他们马上离职。最为重要的是，一些关键人才的跳槽可能会导致一大批客户的流失，这在酒店和旅行社行业中显而易见。总之，关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力和竞争力，而且会在组织中引起连锁反应。旅游业本身就是一个人员流失率高，且高层管理人才紧缺的行业，所以旅游企业在并购过程中更应该重视对关键人才的保留问题。

(二)内部人力资源环境的变化

1.政策制度的差异

并购完成后，双方企业面临的一个问题就是如何将两个企业不同的政策制度、管理规范统一起来。显然，作为其中的重要组成部分，人力资源政策也将发生相应的变化，例如人力资源计划、员工培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、晋升、激励等方面。但在并购双方管理制度差异比较大的情况下，制度对接的难度会非常大。一些员工在遭遇变化的时候会有恐惧和抵触心理，可能会认为“我们公司之前是这样的，现在怎么可以那样呢”。而人力资源政策涉及每位员工的切身利益，更是制度整合过程中“难啃的一块骨头”。

那么，被并购企业究竟是重新设计一套新的政策体系，还是换用并购企业的政策体系呢?斯凯维格(Schweiger)和韦伯(Weber)在1989年的研究调查中发现，被并购企业重新设计新体系的比例非常低，即使被并购企业的人事政策短期内可能保持不变，但最终还是会采纳并购方的人事政策。

2.企业文化的冲突

企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。就重要性和复杂性而言，文化融合已成为企业并购过程中最为突出的人力资源问题。

一方面，在可行性研究阶段，很多并购企业，无论是并购方，还是目标企业，都没有建立文化融合评估机制，结果将两个文化差异巨大的企业拉拢到一起，这就直接影响到之后的整合工作，甚至是最终的并购效果。另一方面，即使并购双方的企业文化较为相似或一强一弱，易于整合，但要在短时间内实现真正意义上的文化融合是不可能。因为对目标企业来说，企业文化本身是一种长期行为模式的沉淀，不会因为企业被并购而消失，反而会在较长时间内影响被并购企业员工的心理和行为模式。至于并购企业，也不能将自己已有的企业文化强行推广给对方。否则很容易使被并购企业员工产生抵触心理，造成双方企业员工的冲突;甚至可能损失优秀的员工，进而影响其他员工的敬业度。因此，相比政策制度的统一，并购双方企业文化的融合，需要更长的时间。

3.内部沟通环境的恶化

无论两家企业是平等自愿的“兼并”行为，还是一方“收购”另一方，沟通都是联姻后新企业长期成功的关键要素。然而，由于被并购企业员工的抵触心理、外界因素等诸多原因，并购企业之间要进行有效的沟通和交流不是一件容易的事情。而被并购企业内部沟通，也可能因为管理者在过渡期的沟通方式不当而恶化。在企业的日常运营中，管理者通常是用“信息转移”的沟通方式，也就是根据企业的计划来布置工作。但在管理权发生变更的情况下，对员工来说“未来的工作前景会如何”比“今天做什么”更重要。单纯有关工作任务的信息不足以减轻员工对自己前途的担忧。在此期间，管理者应通过沟通来保持与员工的非工作联系，帮助员工完成对并购的“心理过渡”。