战略并购中应注意的问题

企业在进行战略并购的过程中,应注意以下几个方面的问题。

1.关注并购后的要素整合

并购后的要素整合是一项系统工程。成功的并购案例无一例外地依赖于成功的资源和要素整合,而不少失败的重组案例又从反面说明了要素整合这一问题的重要性。以IBM为例,1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司,并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件,由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后,IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS/2操作系统,并对麦塔佛公司看好微软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职,这使IBM失去了许多优秀的软件人员。对于软件公司而言,人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收购麦塔佛公司的失败。

2.剥离不相关业务,突出核心优势

为了集中优势资源,提升核心竞争力,企业不仅要善于做加法——收购与兼并;而且有时也需要做减法——拆分和剥离。并购活动大规模化的20世纪90年代以来,企业进行并购的原因在于看中了目标企业的某些竞争力要素,但并购获得的资源未必全都是所需的,因此需要对不相关的业务进行剥离,以突出主营业务和核心竞争力。例如,美国通用汽车公司舍弃了成功经营的电脑服务公司EDS,以便集中精力于汽车制造业;中国华为公司为了集中资源和资金投入通信设备的研究开发和生产,割舍了其电源制造方面的业务——安圣电气。

3.适时适度,量力而行

成功的并购首先应该能够满足企业对于某种关键竞争要素的需求,同时还必须兼顾企业的资金实力和管理能力,以防扩张过速,造成欲速则不达。美国朗讯公司21世纪初遭遇的经营困境及股票大跌与其20世纪90年代后期的盲目扩张不无关系;2004年发生的中国德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。