有效企业团队的建设

3.3.3　有效企业团队的建设

1．团队的建设过程

一个团队建设一般要经历五个阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期、修整期。

团队组建期的工作，主要是形成团队的内部框架结构和建立团队与外界的初步联系。团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。团队与外界的初步联系主要是团队与企业的联系，包括团队在企业中的角色、权限、企业对团队的绩效考评和激励机制、团队与其他团队的相协调、与所处环境相协调等。

初建的团队，员工之间有一个磨合过程。最初阶段，团队内部价值观冲突逐渐暴露，表现为团队成员之间关系紧张、团队成员与团队所处环境之间发生冲突、团队的新观念与团队成员固有行为之间的矛盾。由于现代企业制度下的团队与传统企业之间存在一些明显的差异，使企业成员一时难以适应而出现磨合。这种差异的主要表现如表3-1所示。

表　3-1

由于团队与传统企业存在这些差异，因此团队建设中难免出现阻力。例如团队管理者由于权利弱化而放弃控制，团队员工不能协同工作等，这时需要采取适当的手段促进团队成长。

经过磨合期后，团队逐渐走向规范，这时团队成员之间开始形成协调配合的关系，团队成员已经融入整个团队，团队表现出一定的凝聚力。团队成员关心团队共同的目标和任务，团队观念被团队成员普遍接受。这一阶段称为团队发展的规范期。

规范期以后，团队就走向执行期。团队的特点和优势开始充分发挥作用。这时团队成员已经学会了如何在团队中学习和工作，1＋1＞2的协同效应凸现，团队成员各取所长，相互信任，共同努力追求团队的成功。

任务执行完毕或者一个工作周期结束，团队会作一些调整，这一阶段称为团队发展的休整期。为了完成某项特定任务而组建的团队，伴着任务完成可能解散。另一些团队在修整期可能会作一些结构性调整，以迎接下一个工作周期。

2．高效团队的特征

团队管理的目的是要建设一个高效的团队。斯蒂芬·罗宾斯认为高效的团队应具备八个特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部与外部的支持。

首先要有清晰的目标。成功的团队具有一个大家共同追求的目标。团队作为企业的组成部分，其目标是企业的战略发展目标下的分目标。也就是说团队的目标应当有利于企业战略发展目标的实现。团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员自觉为它贡献力量。团队成员应当清楚地了解团队所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义和价值，团队目标能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，并且知道应该怎样共同完成任务。例如，苹果电脑公司设计开发麦金塔什计算机的团队成员，都热忱向往开发一种对用户适用、方便、可靠的机型。这种机型将给人们使用计算机的方式带来一场革命。团队目标一旦为团队所接受，在任何情况下，都能起到指引方向的作用。目标可以使个体提高绩效水平，使群体充满活力，促进团队成员间的沟通，从而有助于把全部的精力放在实现预期结果上。

其次是团队中的成员具备实现团队目标所必需的知识和能力，并且具备协作精神。有精湛技术的人并不一定就具备处理团队内部关系的技巧，高效的团队成员则需要兼而有之。团队中的成员知识技能互补，加之协作精神实现协同效应。那些对于个人或工作组而言十分困难的问题，经常可以由具有多方面互补技能的团队成员通过协作来解决。

团队成员之间还必须相互信任。成功团队的一个显著特征是，团队成员之间相互信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直（诚实、有责任心）、能力（技术技能和人际知识）、个性（处理问题时具有较强的判断力、行为可靠）、开放（愿意与他人分享观点和信息）。其中，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。在日常的人际关系中，人与人之间的信任需要花大量的时间来培养，却又很容易被破坏。作为高效的团队成员必须认识到，只有信任他人才能换来他人的信任。维护团队内部的相互信任还需要引起管理层足够的重视。企业文化和制度对形成相互信任的氛围影响很大。如果企业文化不崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工参与比较容易形成信任的活动，那么大多数员工对进入一个团队都心存谨慎，团队成员就不愿把自己的业绩与他人业绩绑在一起。在人力资源战略管理中，如果对此视而不见或者避重就轻，团队就不能成功。相互的责任和保证只能由团队成员自己建立清晰的团队目标及一定的培训和合理的激励考评措施后，才能够帮助团队成员的信任感形成并增强。

团队成员对团队具有高度的忠诚。这表现为团队高度的凝聚力，团队每位员工都将自己的团队看得很重，都愿意为团队的目标发挥自己的最大潜能。

良好的沟通也是高效团队的特点之一。团队成员通过畅通的渠道交流分享信息，团队成员愿意倾听、给予或者接受其他成员的意见。充分的交流是团队成员协调一致的基础。高效团队中的员工能够迅速准确地了解彼此的想法和情感。团队成员必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对团队成员间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。

高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能。

管理者在高效团队中扮演着重要的角色。高效团队的管理者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，他鼓舞团队成员树立信心；帮助团队成员更充分地了解自己的潜力；向成员阐明企业目标，企业任务。他们向团队员工提供指导和支持，充当教练和后盾的角色。

企业的支持对团队能否有效发挥作用至关重要。企业应该给团队提供必要的资源条件。包括制定合适的激励和约束机制，给团队成员物质与精神上以及文化上的全力支持，赋予其清晰的权利和责任，引导企业其他团队或职能部门与团队之间协调融洽的关系等等。

3．如何建设有效企业团队

（1）团队成员组成。

团队要实现放大的协同效应，组建团队时一定要注意团队成员的知识技能要能够互补。斯蒂芬·罗宾斯认为一个团队需要三种不同类型的人：一是需要具有技术专长的成员，这种人喜欢制定操作程序，他们的着眼点主要在于按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现；二是需要具有创造性思维的成员，这部分人富有想像力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并在权衡这些建议的基础上做出有效选择；三是需要协调者，这个角色尽力在团队成员之间建立起合作关系，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来侵害，他们善于聆听、反馈、解决冲突及处理其他人际关系。

组建团队的具体步骤如下：首先，根据团队的任务与目标，确定团队所需要的各类角色，同时确定团队的最佳规模；其次，确定团队成员的来源与背景；再次是根据各类角色所承担责任，来确定担任各类角色的成员所具有的技能；最后，根据双向选择的原则确定团队的具体人选。特别要注意判断所选员工是否具有与团队相一致的价值观。

（2）团队成员的培训。

组建团队时所选取的团队成员，很难一开始就符合团队的要求，所以对团队成员进行培训就成为人力资源战略管理的重要任务。培训的内容一般有：

① 团队价值观的培训——向团队成员介绍团队价值观，使团队价值观深入团队成员并成为团队成员的共同价值观。

② 业务知识和技能培训。

③ 团队技能培训——团队成员之间的差异是团队冲突的来源，同时也是团队创造力的来源。为了充分有效地运用成员间的差异，必须对成员进行团队技能的培训，包括人际关系技能培训、处理冲突的培训、团队信任培训、敏感性培训、团队决策技巧培训、团队绩效评估方法的培训等等。团队中主要存在的良好行为和不良行为如表3-2所示。

表3-2　团队的良好行为与不良行为比较

培训的方式多种多样，并不局限于常规的培训方式。例如通用电气公司为一线工人团队提供早期培训，旨在提高他们解决问题、决策、处理人际关系和协同工作的各种技能。摩托罗拉公司鼓励每个想得到培训的团队成员同专家联系，并马上获得帮助。摩托罗拉公司试图用这种方式弄清楚，要求帮助的个人或团队究竟需要什么样的培训内容。

（3）团队成员的流动。

为了增强团队的竞争力，团队应该经常进行吐故纳新。知识技能不能满足团队要求，违反团队行为规范，毫无合作精神的团队成员应当流入市场，吸收符合团队要求的新成员加盟。

（4）设计适当的绩效考评体系。

在人力资源战略管理中，绩效评价的重点将发生一些转移和调整，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。

对“团队行为”的绩效评价，在深层次上是对“个人绩效”一词的重新定义。在传统企业管理中，看来与自己的工作不直接相关的行为和工作产出（主要是指“团队行为”）也成为“个人绩效”的一部分。团队作为一个整体同时又是由独立的个体构成，这就需要团队既能发挥整体绩效，又需要调动团队成员个体的能动性。这就决定了对团队的绩效考评不同于一般的个体绩效考评。团队中的个体成员，事实上影响了三个层次的工作表现：个人工作，作为团队成员的工作，团队对整个企业的贡献。因此团队的绩效考评可以从两个方面进行考虑：

① 个人工作表现的考评。主要通过内部团队成员的自我考评和外部考评两方面进行。外部个人考评主要由顾客评价、其他团体人员的评价、领导的评价等外部相关利益者的评价构成；内部个人考评主要由团队内部成员的相互评价和自我评价构成。评价标准应该在团队成立之初拟定，让团队成员有充分的了解。

② 对团队工作的考评。也可以由外部和内部两方面考评构成。外部考评由客户、其他团队和领导构成，主要考评团队对整个企业所做出的贡献。企业对团队的评价主要包括：理念的一致性、任务完成情况、与其他企业内、外部的协作性、资源占用情况。内部评估主要是对团队内部环境的评估，内容主要包括团队是否以任务为导向，成员间是否相互尊重信赖并有良好的沟通，团队成员是否对工作充满热情等。到目前为止还没有一种评估方法被证明是十分有效的，每一种方法都有一定的局限性。其中出现比较早的是“贝尔宾团队角色自我鉴定表”和“16种个人因素和OPQ测试”。这两种方法都属于心理测试，主要通过问卷调查来进行评估，得出某种情况下人们有可能承担哪种角色的结论。但实践证明这两种测试的应用有很大的局限性。“团队风气调查表”是由魏斯特于1994年在对工作群体的风气与革新的研究成果上发展而来的。这个调查表主要涉及到五方面的内容：参与、对改革的支持、远见、任务定位、社会需求程度。“团队风气调查表”经过多次检验，初步证明了其有效性和可靠性，而且可以应用于不同场合。但因为出现的时间较晚，现在还没有足够的分析说明它就是一种理想的团队内部环境评估方法。

（5）设计恰当的激励措施。

由于团队既不是一个单纯的集体，又不是多个单纯的个体，决定了对团队的激励措施具有特殊性。人力资源管理者可以从团队整体和团队成员个体两个方面进行激励。

美国的蓝十字保险公司在团队激励方面采取了如下做法：它成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队由12名成员组成，分别负责三项业务：销售与市场营销、承保和运作。团队的各项工作，包括团队成员的关系，团队成员的工作热情，客户对团队成员的满意度等等，都做得不错。但在一次业绩考评后，有一支曾经做得最好的团队却出现了许多问题。通过调查，发现是激励方面的问题。因为这一支团队中多数成员都是刚进公司两至三年，按照工龄和技能计算的薪酬远低于另一支几个老资格员工的团队，虽然他们的团队业绩更好一些。这种激励方法会给员工的行为产生误导，认为团队在公司中是不受重视的，员工也不会再把希望与热情寄托在团队上。蓝十字保险公司立即修改了这种激励方法。每位员工仍将拿到基本工资，但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩或其他因素，而是完全由团队成绩来确定。

个人激励与集体激励有不同的作用：集体激励会增强团队的凝聚力，会使团队成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割，但同时可能导致团队成员的机会主义；个人激励可能会增强团队成员间的竞争力，但这样一种方式会导致利己主义，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚可能会弱化。因此，人力资源管理者应当对团队和团队成员两者都进行考虑，在承认团队的贡献时，也要承认团队成员个人的成绩；在承认团队成员个人的贡献时，也要给予团队成绩的肯定。

本　章　小　结

在竞争性企业中，当员工预期到某一行为能给自己带来预期的报酬时，他（他们）才会在特定的岗位上，为实现自己的期望和目标努力工作。

在新经济时代，企业员工的文化素质日益提高，管理者与一般员工的知识差距日益缩小，管理者的角色已经从领导者变为了协调者。在企业人力资源战略管理中，只有重视员工的期望，积极创造条件为员工实现工作预期创造条件，才能达到人力资源战略管理的目标，进而实现企业发展战略管理目标。

为了实现人力资源战略管理的效能，管理者应该极力改善企业与员工的劳动关系，将员工视同“事业伙伴”和成功和利益、风险和责任的分担者。积极探索和建立有利于为员工实现期望的人力资源战略管理的体制和将企业发展和员工利益有效结合的机制。

制订一个切实可行的引导员工期望的规划，并且将其付诸实施。有效实施引导员工期望的规划的关键在于：使企业战略成为管理者和全体员工共同的兴奋的期待。人力资源战略管理职能部门应该采取有力的措施，组织各种活动，加强管理者和员工之间的交流与沟通，尽可能地减少因为缺乏交流引起的误解所增加的内部成本。在实施引导员工期望的规划时分步骤做好知晓（Awareness）、分析（Analysis）、同化（Assimilation）、行动（Action）、实现（Actualization）等方面的工作，以形成和强化与企业战略方向相符合的企业文化。

企业文化是现存的一种无形的力量，它影响企业管理者和员工的思考的方法和行为方式。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，员工就会以共有的价值观念为准则，自觉调整自己在企业的生产、经营中的行为，使之与企业战略管理的要求相一致。

企业为了实现其战略发展目标，必须通过加强企业文化建设，引导企业员工的价值观，使之与实现企业战略发展目标的价值取向保持一致。企业人力资源战略管理部门应当致力于建设以人为本的企业文化，要将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过对加强企业文化建设的战略管理以凝聚人的合力，实现人和企业的共同发展。

企业团队建设具有非常重要的意义。团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。建设一支充满活力的企业团队，有利于增强企业灵活性，激励团队成员的工作积极性和创造性，提高员工素质和工作技能，实现企业的效益最大化为目标。

团队建设的核心是团队成员之间就共同价值观和某些原则达成团队的共识，在这种共识的基础上建立团队精神。团队精神的内容包括：团队的凝聚力，团队合作的意识。团队精神表现为，团队员工对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。

一个团队建设一般要经历五个阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期、修整期。斯蒂芬·罗宾斯认为高效的团队应具备八个特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部与外部的支持。进行团队建设首先要按照人力资源合理配置原则组建结构合理的组织；其次要对团队成员进行有效的培训；再次，要建立合理的人力资源流动机制、绩效管理机制和激励机制。

复习与思考

1．简述员工期望与企业战略一致的重要性。

2．简述人力资源管理者应该如何引导员工期望？

3．简述企业文化与企业战略、人力资源战略管理三者之间的关系。

4．论述人力资源管理在团队建设中如何发挥作用？

5．思考引导个人期望、构建企业文化、团队建设三者之间的关系。

6．案例分析：下面是一篇关于诺基亚公司团队建设的案例，请分析诺基亚公司如何实现了引导个人期望、企业文化、团队建设三者之间的完美结合？

诺基亚公司的团队建设经验

诺基亚公司是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚公司的移动电话增长率持续高于市场增长率，目前占有全球三分之一的市场。诺基亚公司在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5 500人。造就诺基亚公司竞争优势的原因很多，建设优秀的团队的经验值得研究和借鉴。

引导企业成员的期望，塑造与企业战略相适应的企业文化对企业战略的实现具有非常重要的意义。诺基亚公司强调以企业文化为中心加强企业团队建设，该公司的企业文化可以概括为“客户第一，尊重个人，成就感，不断学习”。

客户的信任，是企业具有强大市场竞争力的基础。诺基亚公司所有的工作都是围绕最大限度为客户提供一流的产品和服务展开的。

员工主观能动性的发挥，是创造一流产品和服务力量的源泉。诺基亚公司强调要把员工的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，通过人力资源战略管理将员工培养成为企业一个工作伙伴。

诺基亚公司强调管理者与员工之间开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。并且有通畅的沟通渠道：（1）公司每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。（2）公司每年有两次非常正式的讨论。经理和员工之间讨论以前的表现、今后的目标，除了评估员工的表现，也是彼此沟通的途径。（3）公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给公司总裁，下属的建议只要合理就会被接受。

员工作为“经济人”重视自身人力资源价值的提升和实现；作为“社会人”希望自己通过工作能获得成就感。社会越进步，员工对成就感的要求越强烈。诺基亚公司的人力资源管理将满足员工的成就感作为工作的重点。有效的领导力被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想像力，与企业一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。诺基亚公司的人力资源战略管理的重要理念是并非只有顶着经理头衔的管理者才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。在这样的环境中，诺基亚公司的每个员工都主动使自己成为他自己的管理者。通过诸如此类的活动，诺基亚公司使其员工感到自己是管理者的工作伙伴，除做好本职工作外，还积极参与管理和发展公司业务的工作。另外，诺基亚公司有一套成熟的绩效管理和激励机制，有效的激励也是提升员工成就感的重要方面。

员工的成就感来源于工作能力的提高，诺基亚公司非常重视通过各种形式的培训及岗位轮换等途径为员工提供不断学习的机会。诺基亚公司每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8％。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对企业的责任感就会加强，工作热情就会提高。

诺基亚公司非常重视设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。他们没有完美的个人，只有完美的团队，唯有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。

诺基亚公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

诺基亚公司还注意引导员工俱乐部这样的非正式组织，使之成为体现诺基亚公司文化，尊重个人，让员工自己管理自己的非正式群体组织。在这种非正式组织中以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。

注：本案例根据2002年1月1日的《世界经理人文摘》改写。