浅谈网络组织虚拟企业的运作模式

浅谈网络组织虚拟企业的运作模式

景进安^[1]

摘　要：虚拟产业群是一种分散着的企业网络组织，由于网络信息技术的发展，网络信息技术成为虚拟企业构建和运作的基础。本文通过对虚拟企业运作的目标、创建过程、组织结构形式以及虚拟企业存在的问题及对策等问题的分析和研究来说明虚拟企业运作管理的基本模式，并总结了虚拟企业、虚拟产业群的基础作用与价值所在。

关键词：虚拟企业　虚拟产业群　虚拟企业经纪人

在网络经济条件下，适于虚拟企业生存的经济技术条件日趋成熟，虚拟企业也随之进入快速发展时期。特别是在当今社会，企业所处的环境发生了根本性变化，市场需求日趋多变，技术更新迅速，市场竞争更加激烈，顾客的需求趋于多样化和个性化，所有这些就要求适于实施迅捷战略的虚拟企业出现。对于虚拟企业的定义，从不同的研究方向有不同的说法，而一般意义上认为虚拟企业是指具有一定核心能力的独立企业或者为了特定的市场机遇在工厂技术的支持下组成的临时联盟。然而，在实践中，面对市场的机遇，如何快速地建立一个联盟，是一个比较困难的事情。所以，本文通过虚拟产业群、虚拟企业经纪人和虚拟企业三个实体来解释虚拟企业创建和运作过程。

一、虚拟企业的构建与虚拟产业群

1997年，欧盟EU＇S　ALFA资助由多所名牌大学组成的研究网络课题组提出了全球化虚拟商务框架，试图为中小企业参与全球商务运作提供理论基础，该模型包含三个实体（见图1）。

图1　模型图

虚拟产业群（Virtual Industry Clusters，VIC）是由具有一定专长的各类企业组成的集合体。主要通过提供与调节成员企业的核心能力参与企业运作，使成员企业分享市场机遇和参与全球商务。虚拟企业经纪人（Virtual Enter－prise Broker，VEB）其活动主要是市场机遇的寻找或者新市场的开拓，并充分利用虚拟产业群提供的有关潜在伙伴信息来迅速构建虚拟企业。虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）是基于特定的市场需求，由独立企业（包括个人）组成的临时性网络联盟。

当虚拟企业经纪人发现市场机遇，而自己在短时间内又无法实现时，则就从虚拟产业群中寻找合适的潜在合作伙伴，通过各个伙伴的核心能力来完成特定的市场。在这一过程中，虚拟产业群主要是提供经纪人潜在伙伴的信息。然而，在这一过程中的关键，一是能否提供经纪人需求的信息；二是如何准确地传递信息。因而，虚拟产业群的运作与管理就显得非常重要。旭日升集团以利用全国各地41家闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线为起点，在几年之内迅速成长，1998年销售额已近20亿元，其重要原因之一就是成功地运用了“虚拟经营”。

二、虚拟企业的运作与管理模式

（一）虚拟企业的目标

虚拟企业这种联盟是通过外部伙伴关系而非通过内部增长提高企业的经营价值的。面对当今世界的激烈的竞争，越来越多的企业缺乏为客户提供完整产品与服务所需功能，从而就需要由企业的经纪人来发起，结合各企业特别是中小企业的核心竞争力量，才能在竞争中立于不败之地。虚拟企业的主要目标：①分担风险并获得规模和范围经济。②资源共享，降低成本。③拓展市场。

（二）虚拟企业的创建

虚拟企业往往是由虚拟企业经纪人发起而成立。虚拟企业作为商业实体，主要通过向客户提供满意的服务来获得收益，因而在创建之前，虚拟企业经纪人需要进行可行性准备工作。①预测与分析未来市场与产品的大体需求、革新倾向。②分析与寻找潜在的成员企业与个人，并了解其加盟的意向。③初步分析与考察潜在成员的基本条件、资源、技术产品以及信息设施情况。

在虚拟企业经纪人尽心充分调查研究之后，着手创建工作，通常通过以下步骤来实现。

1．邀请。虚拟企业经纪人通过现代化通讯设备向某一个或几个满足基本条件的企业（主要是中小企业）发出邀请函，初步说明虚拟企业的利益所在，并与之保持联系，征求其意见与要求。

2．评价。虚拟企业经纪人通过一套系统方法来评价加盟的潜在企业，评价的主要目标是企业核心能力。核心能力可以抽象为超级核心能力、核心能力和能力组成要素三个层面。在实践中，鉴于核心能力识别的困难，从构成要素的角度来描述是可取的。因而从产品、技术与业务流程三个方面，选取不同的指标来进行综合评价。

3．确认。根据相应标准对加盟企业的核心能力进行确认，包括其相关信息和真实性与准确性等。对于达到要求的企业，应该向其提供改进建议，并作为潜在加盟企业保持联系。

4．签订合同。一旦确认加盟企业，需要与之签订相应的协议，包括规定双方应该遵守的章程与法律条款，承担的责任与义务以及享受的权利。“中华牌”轿车堪称我国汽车企业虚拟运作的典范。华晨公司是整个虚拟企业的协调者，其核心能力是构想与集成。而其他的采用外包的形式解决，而且这些公司都是全球一流的企业，都在自己的领域具有绝对的核心能力。

三、虚拟企业的组织结构与虚拟经营的基本形式

虚拟企业未来的业务方向和业务量并不具体，依据业务划分部门不再适合。结合资源基础理论，我认为它应该依据核心能力的“差异”划分虚拟能力团队（非固定部门）。企业的核心能力是一个整体，核心能力总存在知识结构和技能结构，“结构”的存在为我们分解核心能力，寻找其中“差异”提供了可能。因此，基于虚拟企业任务的不确定性，根据能力“差异”建立起来的只能是动态的、不固定的虚拟能力团队，而非固定的静态部门。现在对虚拟企业组织结构的探讨，是站在单法人主体虚拟组织的角度进行，它的边界和外部合作网络相联，共同构成运行中的多法人联合体式虚拟组织。根据以上的阐述，它的主体构件是：①虚拟产业群体，它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个“虚设”单位。②虚拟工作团队，它是根据任务需要临时由虚拟产业群体形成的工作组，在任务完成后即自行解散。③网络事务中心，该事务中心是虚拟组织的“综合”部门，负责对虚拟产业群体和虚拟工作团队及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属办公室的角色。

另外，出于主体构件间相互关系的表现需要，组织结构图中应该包含以下关系构件：①虚线图，表示主体构件。②实线图，表示网状联系。③实直线，表示主体构件与网络的联结。④虚直线，表示网络事务中心对其他主体构件及网络的协调、监控关系。⑤双直线，表示“产生”关系（见图2）。

图2　组织结构图

在这里，对图2做一些说明：①首先设立好企业的虚拟产业群和网络事务中心。②虚拟工作团队和网络事务中心联结成内部网络。③根据临时任务需要，在完成任务所需要的虚拟工作团队及内部网络基础上，形成临时的虚拟工作团队。虚拟工作团队如同企业的“触角”，和外部合作网络相连，形成实际的合作关系，完成团队任务。④任务完成以后，虚拟工作团队便解散，各类人员再回到各自的虚拟产业群之中，处于预备状态，随着新任务的出现，再形成新的虚拟工作团队。⑤网络事务中心负责网络的管理及产业群和工作团体的协调、监控等管理性工作。

虚拟企业的经营模式有虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络四种基本形式。其中虚拟生产是最初形式，最典型的例子是生产运动鞋的厂商耐克和锐步，没有工厂，而是集中公司资源，专攻设计和行销。所谓的共生就是虽然企业本身不擅长这方面的工作，但因在成本或保密的考虑下，不愿外包，于是几个同行公司组成一个作业中心，共同负责成本，如银行业并不擅长资讯管理，可由几家银行成立专门机构处理电脑资讯，可以达到节省成本的成效。当今，虚拟经营形式的潮流是“策略联盟”，主要指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。这方面，TCL集团做得非常成功，它是中国最大的电话机生产商，1993年进入家电领域，销售网络与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟，只用三年多的时间，在中国彩电业的市场中占居第三位。虚拟销售网络是公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。但是，这种形式的前提是总部必须拥有具有相当市场前景的产品，并能为自身的品牌和技术进行创新，以保持其稳定性，防止经销公司另择高枝。

四、虚拟企业运作中存在的问题以及解决方案

（一）建立成功伙伴关系的要素

虚拟企业是以某一经纪人发起，几个有“专长”的企业为了共同的利益而临时组织起来的网络企业，所以就存在一个问题即虚拟企业的伙伴关系在本质上仍然是利益关系，只不过强调长远的、更大的利益——伙伴关系并非“兄弟会”，所以在经营过程中就存在不能协调各个企业使各企业都尽心尽力为虚拟企业服务。各个企业都比较重视自己的利益，企业和利益相关者之间往往是讨价还价，利益争夺。所以建立成功的伙伴关系是至关重要的。要建立成功的伙伴关系应包括愿望和前景（愿景）、互信两个要素。

1．共同愿望和前景——伙伴关系的引导模式。作为长期的合作关系，要有一个有吸引力、为合作多方所想要追求的共同愿望。有此愿望，合作者才能着眼于未来和大局，竭诚合作。正如任何宗教、政党、团体都有自己的愿望引导大家共同行动；愿望之所以重要，是因为它提供了“为什么要建立伙伴关系”的答案。在愿望中应明确描述潜在的合作价值，并能具有足够的引导力，指导大家协调运作。

2．互相信任——伙伴关系的心智模式。要建立伙伴关系就必须互信，乍听起来，有点不可想像。但是没有互相信任，而仍然用互相怀疑的心理模式，伙伴关系就难以形成，即使形成，中途也会遭到破坏。然而仔细想一想，也并没有超出经纪人的假设，如果在愿望和前景明确提示下，每个合作者计算前景收益都大于机会主义的收益，那么互信的经济理性原则就是一致的。如果前景收益小于机会主义的收益，那只能说明一开始就没有合作的价值基础，或愿景没有引导作用，并不能把互信失败归于“互信”本身的天真。例如，威名百货信任P＆G，才会让其自行供货，而取消订单、验收等传统秩序。许多伙伴关系的成功事例，不仅说明了互信的必要性，而且证实了互信的可行性。

（二）企业虚拟经营取得实效的对策

1．要建立并不断增强自身的核心竞争优势。我们知道，索尼的产品小型化、美国联邦快递的邮件跟踪体系和卫星定位系统以及沃尔玛的全球性网络等，作为各自特有的核心竞争力，在这些企业的虚拟经营中都发挥了基础性作用。他山之石，可以攻玉。我们的企业在实施虚拟经营策略时，一定先要明确自己的核心竞争优势到底是什么，并将自己的多种虚拟经营方式，都建立在自身的核心竞争优势之上。从而以本身的核心竞争优势为依托，通过虚拟经营获取外界力量、资源的组合，以达到优势互补的目的。

2．要找准企业虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对象。无论实施何种方式的虚拟经营，都不能漫无目的地胡乱“虚拟”，而要详细分析自身所处的内外环境，弄清楚自己的优势及外界资源现状，特别要注意将企业内部经营劣势作为优先考虑的虚拟方向，并将外部环境中那些技术领先、生产规范、较为稳定的成熟企业，作为优先联盟的“虚拟”对象。

3．要调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式。由于虚拟策略的实现方式多种多样，在不同的条件下虚拟方式也各不相同，只有当自己的虚拟方式适合企业本身及虚拟对象的现实需求时，虚拟策略才能实现“多赢”目标。为使自己的虚拟方式适合多个虚拟对象的共同需求，企业要通过广泛调查了解，掌握虚拟对象的真实需求，弄清他们所期望达到的目标，并据此选择正确的虚拟方式，这样，方能知己知彼、互促相长。

4．要重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪。虚拟策略是一种借用外力实现企业自身经营目标的高招，但在引进外部资源优势时，也要引入外来文化，并由此产生企业内部对外来文化的消极抵触感。

日本的一些企业，在实施虚拟经营策略之初，就是因为未能处理好内外文化的冲突，影响了虚拟经营的正常进行，导致虚拟经营难以实现预期目标。鉴此，我们的企业在实施虚拟经营策略中，要根据虚拟体的形成将导致多种文化汇聚的现实，积极做好外来文化的批判吸收工作，通过重塑企业文化的努力，来减少多种文化的摩擦所造成的企业虚拟经营障碍，并使之在企业的虚拟经营中能够相互融合，相得益彰，从而为企业虚拟经营的顺利开展提供文化保障。

（三）缺乏虚拟企业的宣传

从整个虚拟企业总体来看，我认为存在一个比较重要的问题，特别是虚拟生产的企业。虽然产品（如耐克），它的商标为耐克，产品的产地却不是美国，这给消费者一个假象，即这是假产品。这种情况曾在某省电视台播放过。无论商场的经理如何解释，记者都不理解。所以要解决这个问题，必须加强虚拟企业的宣传，使得消费者能够理解虚拟企业这一模式。

虚拟企业是IT技术支持下由不同行业内或者不同地域的企业组成的网络组织。虚拟企业是一个动态的组织工具。机会既不是暂时的，更不是长期的，而是稍纵即逝的。如果组织设计是以机会为基础的，那么对于在变化和不确定的环境中寻求运用战略思想的竞争者来说，虚拟企业是一种适用的组织工具。它的主要特点和优点为：①共享基础设施和研究开发，共担风险和成本。②把互利性核心能力联系起来。③通过共享缩短“观念→现金”的时间。④增加便利性和外在规模。⑤获得市场渠道，共享市场或顾客忠诚度。⑥从出售产品过渡到出售方案。

参考文献：

1．赵春明：《虚拟企业》，浙江人民出版社，2002年。

2．长城企业战略研究所编：《虚拟制造：信息时代的制造模式》，广西人民出版社，2002年。

3．杜鸣欣、卿虎：《虚拟经营》，民主与建设出版社，2002年。

4．徐小军：《虚拟企业经营管理方法》，中国国际广播出版社，2003年。

5．李帅、郭亚军：《虚拟企业的运作管理模式研究》，《南开管理评论》2003年第1期。

【注释】

[1]江西财经大学工商管理学院，南昌市，330013。