国际物流协同运作模式与组织方式

一、 传统VMI模式的主要问题

供应商管理库存 （Vendor Managed Inventory， VMI） 是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法， 对于促进供应链系统的同步优化、 降低供应链不确定性对库存的影响等具有重要作用。 但是在VMI的实施过程中， 并非所有的VMI项目都是成功的， 即VMI的实施方式存在一定缺陷， 基于分布式VMI的供应链物流运作模式就是比较典型的一种。 一般企业实施VMI时， 采取的是 “就近设厂” 的就近供应 （Proximate Supply） 模式， 即为了实现JIT运作， 供应链核心制造商或装配厂往往要求其原材料和零部件供应商在制造商附近设厂或仓库， 以便随时根据制造商的生产计划向生产线按JIT的方式供货。 而存放在各仓库的零部件仍然属于供应商。 这种分散运作实施VMI的方式可以简单地描述为 “N∶N∶1” 的方式， 即N个供应商管理着N个VMI仓库， 然后对一个制造商负责， 如图5－6所示。

图5－6 基于分布式VMI的供应链协同运作模式

尽管对某些原材料或零部件供应商而言， “就近设厂” 的模式有多种不同的运作方式，如完全自己投资建设运营的方式， 或租用第三方的仓储设施自己管理的方式， 或完全外包给第三方物流的方式等。 但是， 从供应链整体角度来看， 在很大程度上， 由于行业的不同特点， 这种分散运作的模式不仅投资巨大， 而且后期运营管理成本非常高， 不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。 特别是， 这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求， 各供应商处于被动的位置， 容易导致供需之间的关系紧张。 尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商， 在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下， 更是会处于两难的困境。 成功实施该模式要求供应商具备一定规模， 而且对其提供的原材料和零部件特征也有一定的要求。

因此， 这种模式的弊端显而易见。

首先， 在VMI实施过程中， 供应链的成本并没有得到显著降低。 制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理， 实际上是将原材料、 零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商， 而供应商为了应对不确定性， 往往会持有过多的安全库存， 从而使得供应链库存成本并不能降低。

其次， 在一些产品生命周期很短的行业， 如电子产品行业， 为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力， 供应商仓库不仅要尽可能地减少原材料、 零部件的库存， 而且要能实施JIT配送， 支持核心企业的JIT生产。 但在VMI模式下， 管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力， 因此往往不能很快响应需求的变化， 及时提供所需要的零部件。

最后， 在分散的VMI模式下， 一些大型制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库， 由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂， 仓库的条件、 管理人员的素质参差不齐，导致制造商需要处理1∶N的繁杂的业务关系， 增加了核心制造商运作上的成本。

我们的结论是， 基于分布式VMI的供应链运作模式实际上达不到预期的协同性目标。

为了解决基于分布式VMI的供应链运作模式存在的协同性较差的问题， 在近几年的实践中， 正在形成一种新型的供应链物流运作模式和组织方式——基于Supply Hub的供应链物流协同运作模式。 这种模式在世界各国的企业中得到了比较广泛的应用。 为什么这种模式得到了企业管理者的高度关注呢？ 下面先做一简要分析。

二、 基于Supply Hub的物流协同运作模型

（一） 驱动力分析

Supply Hub模式作为供应链物流协同运作的新方式， 在物流协同运作中， 通过整合库存、 多方协同、 匹配供应、 直送工位等驱动力， 促进供应链上游资源整合与物流协同， 从而更好地满足客户需求。

1. 整合库存

整合库存是Supply Hub模式重要的组织形式和运作特点， 也是Supply Hub模式物流协同运作的关键驱动力之一。 Supply Hub的设立既从纵向上整合了供应商与制造商的库存， 又在横向上集成了供应商与供应商之间的库存， 其作用效果表现为进一步降低了供应链库存成本， 为供应链带来了新的竞争力， 其库存整合方式如图5－7所示。

图5－7 Supply Hub的库存整合方式

2. 多方协同

Supply Hub模式协同运作中往往涉及零部件供应商、 Supply Hub集成供应商和核心制造商的多方计划协同、 物流协同、 业务协同等， 这种协同运作是供应商能够快速、 准时、 可靠以及低成本地满足制造商乃至最终客户的重要手段。

其中， 计划协同是多方协同的重要基础。 从Supply Hub的供应链协同运作模型中可以看出， 通过生产计划、 物流需求计划、 采购计划、 运输计划等多级滚动计划协同， 供应商、Supply Hub运营商、 制造商之间的采购、 送货、 质量控制、 直送工位、 结算等业务能够高质量执行。 另外， 物流协同中的库存、 运输等协同对于降低供应链成本、 快速响应需求以及保证供应等具有重要作用。 这种多方协同的运作方式实现了供应链上游物流、 信息流、 业务流、 资金流等的一体化运作， 促进了供应链协同。

3. 匹配供应

Supply Hub模式的运作可以很好地保证零部件供应的匹配性， 降低由于零部件缺料所带来的供应链不确定性， 促进供应链协同， 满足客户需求。

Supply Hub模式一般在汽车、 电子等加工装配型企业应用较多， 其零部件需求具有相关性， 零部件供应的匹配与否对整个生产经营影响重大， 如对于汽车整车生产企业， 如果缺少其中某一种零部件， 整车生产就会受到严重影响， 甚至可能导致停工。 在该模式的协同运作中， 采用了计划供应、 看板供应、 同步供应等多种方式， 各个供应商根据Supply Hub中的库存状况或事先确定的补货计划进行补货， 在同一生产周期内， 其供货的数量都是由实际需求所拉动， 补货量也因此具有一定的匹配性。 同时， Supply Hub运营商根据制造商的物料周、 日需求计划， 对零部件进行质量检验、 分类、 拣选、 组装、 排序， 使其保持由相关需求所决定的比例关系， 而后直送工位， 从而也保证了零部件的匹配供应。 通过匹配供应的运作， 供应商能够满足核心制造企业对零部件的可靠性要求， 进一步能满足最终客户对所需产品的可靠性要求。

4. 直送工位

Supply Hub模式的运作还具有直送工位的特点， 这种活动可以快速响应制造商的需求，减少中间环节， 促进供应链物流协同。

Supply Hub运营商根据核心制造企业的物料需求周、 日计划， 将集中入库的原材料、 零部件进行分类、 拣选、 组装、 排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域， 而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况， 从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。 在整个直送工位的过程中采用JIT配送技术， 实现对生产线快速、 准时的配送。

综上所述， Supply Hub作为供应驱动管理方式中典型的物流运作模式， 通过整合库存、多方协同、 匹配供应和直送工位等驱动力， 显著提高供应商与供应商、 供应商与制造商之间的二维业务活动协调性， 促进供应链物流协同， 并及时、 快速、 准确、 低成本地满足需方要求。 在Supply Hub模式下， 各种来自供应商的供应不确定性首先在集配商的专业化运作下得以降低， 如供应商交付时间和批量的不确定性可以通过Supply Hub中的库存加以缓冲、各种零部件在上线前就确保其匹配性等， 只要集配商与制造商之间的协同度提高， 供应商与制造商之间的协同就会显著提高， 从而满足需求方快速、 准时、 可靠以及低成本的要求。

（二） 管理主体

由什么样的角色来运营和管理Supply Hub实践中有不同的模式， Supply Hub可以由不同的运营主体来运营， 有第三方物流企业、 第四方物流企业、 核心制造商、 大型的供应商或供应商的联合等。 在不同运营主体运作下， Supply Hub模式表现为不同的运作方式。

1. 第三方物流企业作为运营主体

在实践中， 第三方物流服务提供商运营管理Supply Hub最常见， 如康柏与CIT的合作，形成Supply Hub的协同运作形式， 如图5－8所示。

这种物流组织模式具有各种优点， 从外包理论和核心竞争力理论来看， 这种模式既可以发挥第三方物流服务提供商的专业优势， 通过集中库存控制和JIT供应， 有效降低供应链成本， 提高顾客响应性， 实现供应链同步化运作， 同时还可以使供应商和制造商专注于自身的核心竞争力。 具体而言， 第三方物流服务提供商利用专业化设施设备、 先进的物流信息平台和丰富的物流管理运作经验， 可为供应商提供包括干线运输、 接货、 储存、 组配、 流通加工、 质量控制和直送工位的配送等全方位的服务， 减少其在物流设施设备及物流人员上的投资， 使其集中于自身核心业务。 另外， 核心制造企业无须与众多的供应商仓库打交道， 而是通过企业的ERP系统与第三方物流管理信息系统对接， 直接形成快速响应的JIT配送系统，进行第三方物流直送工位活动。

图5－8 以第三方物流作为运营主体的Supply Hub运作方式

2. 第四方物流作为运营主体

第四方物流作为实施主导者的运作方式也可称为4PL－Hub形式， 如图5－9所示。 第四方物流作为实施主导者的主要优势在于对供应物流资源的整合， 它提供信息技术、 管理技术， 制定战略规划方案和供应物流策略， 而具体物流业务则由一家或多家在不同的物流服务领域各有专业服务优势的第三方物流企业在其指导下完成， 从而为一个或多个客户提供全面物流服务。 第四方物流除了物流功能的整合外， 还对其他的商务功能， 如代为采购、 电子商务等进行整合。

图5－9 以第四方物流作为运营主体的Supply Hub运作方式

3. 核心制造商作为运营主体

核心制造商运营管理Supply Hub可以更加有力地控制原材料、 零部件的进向物流， 降低采购活动的不确定性， 这种运作方式实际上是制造企业采购部门的前置， 如图5－10所示。 但由于对品类繁多的零部件和原材料的库存管理和直送工位等活动往往并非制造厂商自身专长业务， 其人员的培训、 业务经验的增长需要一定的时间， 固定设施设备的投入较大，运作的成本往往也较高， 而且在资源和精力上也会使制造厂商从核心业务上有所分散。 以核心制造商作为实施主导者的形式一般在大型企业集团内采用， 如海尔集团通过其物流推进本部的Hub物流组织模式， 集中管理供应商的库存， 使供应商大批量、 少批次入库， 集团内的需求方小批量、 多频率订单采购出库， 既减少供应商的供货成本， 提高供货及时率， 又减少需求方仓库面积， 提高其生产灵活性。

图5－10 以核心制造商作为运营主体的Supply Hub运作方式

4. 由某大型供应商或者几个供应商联合体作为运营主体

在众多的供应商中， 一些规模较大、 实力较强的供应商也可以作为Supply Hub的运营主体。 这类供应商往往具有比较完善的物流网络和设施条件， 且其供应的原材料、 零部件占制造厂商比较大的份额。 这种方式运作的主要障碍在于， 其他供应商担心供应信息的暴露，以及在库存管理和实施JIT配送等方面会受到歧视。 另外， 多家供应商如关键的零部件供应商采用一定的联合方式组成联合体， 对Supply Hub进行运营管理， 具体如图5－11所示。

图5－11 以供应商或供应商联合体作为运营商主体的Supply Hub运作方式

三、 基于Supply Hub的第三方物流直送模式

（一） 3PL－Hub模式前提条件

3PL－Hub物流组织模式并非适用于所有环境， 具体运用时需考虑其环境适用性和条件。

（1） 生产或者供应的规模经济。 当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时， 通过3PL－Hub进行集中的库存管理、 JIT配送以及直送工位， 这样成本才会有所降低， 这样才能通过规模经济效应降低整个供应链的成本。

（2） 至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。 当供应商离制造厂商较近时， 供应商或委托第三方将原材料直送工位， 可以有效地支持JIT生产； 当供应商全部或至少部分远离制造厂商时， 如果还采用供应商直送工位供应， 每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作。 此时， 直接将原材料、 零部件送到3PL－Hub， 由其进行第三方物流直送工位，是一种更好的选择。

（3） 需要先进的信息技术支持。 第三方物流直送工位过程中， 供应商3PL－Hub、 制造商之间要求及时共享信息， 需要EDI、 Internet等信息技术的支撑， 才能实施供应链的同步运作。

（4） 第三方物流具有较强的物流运作能力， 因为从需求计划的发布到原材料的入库管理， 第三方物流需要全程跟踪， 确保零部件及时入库， 维持低库存的运作， 保证不缺货， 同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位。 整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程， 需要第三方物流具有很强的整体运作能力。

（5） 就行业环境而言， 采用此方式的行业主要包括汽车制造业和IT业。 其生产主要以加工装配式为主， 采用JIT生产方式， 生产类型为多品种、 小批量混流生产。 通过这种物流组织模式， 可以更好地支持顾客化定制的生产， 及时响应客户需求。

（二） 直送方式

第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享， 以核心制造企业的JIT生产拉动第三方物流集配商的FT供应或同步物流活动， 以3PL－Hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。 具体运作可以采用不同的方式， 核心制造企业可以根据具体情况采用相应的方式， 常见的两种运作方式如图5－12和图5－13所示。

图5－12 供应商全部采用第三方物流直送工位方式

图5－13 第三方物流直送工位与供应商直送工位相结合方式

第一种方式中， 所有的供应商全部通过第三方物流直送工位方式进行物料供应， 如果核心制造企业在供应链中处于强势地位， 或能吸引供应商参与， 则可以采用这种方式； 第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存， 如果供应商具有直送工位的运作能力，或供应商离制造商较近， 或部分供应商同意参与3PL－Hub项目， 则可以采用这种方式。

（三） 3PL－Hub协同运作组织

基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式在协同运作中涉及供应商、 物流企业以及制造企业等， 要实现多方协同运作， 更好地满足需求方的快速、 准时、 可靠以及低成本要求， 就要解决好3PL－Hub的运作管理方面的问题， 如构建合理的组织结构、 业务流程以及相应的供应链协同平台。 在明确3PL－Hub的功能定位后， 通过组织重构、 业务流程再设计和物流信息协同分析与设计等技术， 对供应链上游进行资源整合与优化， 构建基于供应驱动的物流协同组织结构及物流信息协同平台， 为多方协同运作提供运作载体及信息支持。

四、 基于Supply Hub的第三方物流协同组织设计

（一） 功能定位

在不同的供应链生产环境下，3PL－Hub具有不同的功能范围， 而这些功能的成功实施也对3PL－Hub运营商的物流运作能力提出了不同的要求。 核心制造商在采用3PL－Hub整合供应资源时， 要明确3PL－Hub的主要功能， 选择合适的物流服务供应商， 同时也可指导组织重构和流程重组。3PL－Hub的功能范围如表5－1所示。

表5－1 3PL－Hub的功能范围及对运营主体的要求

当3PL－Hub功能范围较小时，3PL－Hub运营商主要是物流业务执行者， 物流协同运作能力是其核心竞争力。3PL－Hub运营商将来自不同供应商的原材料零部件集中入库， 在此过程中第三方物流从核心制造企业需求信息的发布开始， 到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪， 确保准时供货。 同时对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理， 根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略， 从而有效利用储存空间， 降低库存成本， 并且与核心制造企业合作开展质量检验活动， 在此基础上第三方物流进行直送工位活动。 这些功能活动是3PL－Hub模式物流运作的核心功能活动。

当3PL－Hub的功能范围较大时， 除了以上所说的集货入库、 库存控制、 送料上线的物流运作外，3PL－Hub运营商的物流信息系统还集成了供应链管理的部分功能， 如订货入库、 订单跟踪、 交货评价、 生产排程等， 这对管理者的要求不仅在于物流运作能力方面， 而且对物流信息系统的构建和运作以及供应链管理等方面都提出了较高要求。

当3PL－Hub功能范围更大时， 除了物流运作和物流信息系统的整合外， 还强化了其作为采购供应的商务功能。3PL－Hub运营者可以作为上游集成供应商与制造商签订一揽子协议， 为其代为采购， 直至送料上线， 并且其订单管理、 质量控制等采购功能也得到强化。 同时当3PL－Hub运营商对多个制造商进行供应时， 还会面临能力分配的问题。 当3PL－Hub具有这些功能时， 如果是核心制造厂商自营3PL－Hub， 往往是大型企业集团内部设置采购事业部， 进行集中采购和送料上线； 如果是外包， 第三方物流和第四方物流在整合供应链资源、 实现物流运作的优化方面具有优势。

（二） 组织重构

组织重构包含职能分析和管理过程分析与重组两项基本内容。 通过职能分析， 可以确定企业所应具有的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容； 通过管理过程分析与重组，即对为实现基本职能所进行的活动顺序进行分析， 找出不合理部分， 进行重新安排， 可以使活动更加有效。

采用3PL－Hub模式对供应商、 第三方物流企业以及制造商进行组织重构时具有不同的要求。 核心制造企业一般是整个供应链组织重构的主导者， 采用这种组织模式后， 其供应物料、 生产物流以及销售物流的职能可以全部或部分外包给第三方， 取消或简化有用的运输、仓储、 包装等物流职能部门， 或将其与第三方物流企业的职能部门进行合并。 对于供应商而言， 根据其与制造商的距离远近以及产品的特性等情况， 考虑是否取消在制造商周边设立仓库或租赁的仓库， 将零部件存放于第三方物流企业Supply Hub内。 第三方物流企业是物流协同运作的主要执行方， 在组织结构重构的时候， 一个关键的问题就是怎样对Supply Hub进行设置， 要考虑其规模大小、 离制造商的远近等因素。

（三） 业务流程再设计

从物流协同运作管理过程重构出发， 还需对核心制造厂商的采购、 生产、 财务、 研发、质量管理等部门以及第三方物流企业在物流、 信息流和资金流等方面的业务流程进行重构。通过流程的设计和重构， 明确供应商、 第三方物流企业以及核心制造商在开展各种业务时的职责， 促进各项业务的无缝衔接和协同。

具体而言， 包括制造商物料需求计划的发布以及供应商和第三方物流企业物料需求信息的获取； 供应商协同补货； 第三方物流从物料需求信息的获取到零部件到货、 库存控制以及直送工位和产品出库等流程， 从零部件入库到产品下线全过程的质量管理以及资金结算等流程， 都要针对具体的企业和3PL－Hub组织模式的特点进行设计或重构。

五、 物流信息协同方式的设计与构建

（一） 物流信息协同能力的重要性

第三方物流直送工位不仅是一种库存管理方法， 更重要的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义， 因此成为近年来快速发展的一种供应链物流协同运作方式。 在基于Supply Hub的第三方物流直送工位的协同运作中， 物流信息协同对整个模式的运作具有重要影响， 而且实证研究也表明， 物流信息协同能力， 包括信息技术的采用和供应链合作伙伴之间信息共享的实现， 是供应链成功的重要因素， 对供应链绩效具有重要影响。

从3PL－Hub模式的实践来看， 第三方物流企业物流运作中的柔性能力和配送能力对其快速响应客户需求至关重要， 如要将各种物料及时、 准确送到各个工位， 当制造商的物流需求变动时， 能够快速提供相应的物料支持制造厂商的生产等。 所以3PL－Hub模式实施中，物流信息协同能力是该模式成功运作的基础， 而且作为核心企业的制造商在规划3PL－Hub模式时， 非常重视物流信息协同能力的培育， 以及物流信息协同平台的设计和构建。

（二） 物流信息协同平台的设计与构建

在3PL－Hub模式的协同运作实践中， 信息协同的实现涉及制造商、 第三方物流企业、供应商之间的协同， 必须设计和构建适当的信息协同方式来促进多方协同运作。

3PL－Hub模式的多方协同主要通过信息协同平台来进行， 信息平台的设立和管理可以采取不同的方式。 从构建的主体来看， 一种方式是信息协同平台的构建主要由第三方物流企业承担， 包括仓储管理和供应链管理功能模块， 可以进行采购订单发布和订单跟踪、 供应商到货计划确认、 供应商交货评价， 支持供应商适时查询库存， 为制造商提供可视化库存服务， 发布直送丁位的供货计划和供货排程等活动。

另一种方式是由核心制造企业构建和管理信息协同平台。 制造企业可以从供应链的角度将其功能拓展为供应链管理平台， 具有采购订单发布、 供应商评价和结算信息查询， 以及监管供应商的生产、 质量、 人员及库存等功能。 制造企业运行MRP产生的物料周需求计划和日需求计划通过此平台发布给第三方物流， 作为第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统， 同时第三方物流的仓储管理系统作为该信息系统的后台， 支持供应商适时查询库存状态和交货进度等信息。

无论采用哪种形式， 从功能运作上讲， 主要是实现供应商、 第三方物流企业以及核心制造企业的物流和信息流协同运作。 一般而言， 其运作过程如图5－14所示。 核心制造企业根据来自市场及分销系统的顾客需求制订产品生产计划， 运行MRP后产生相应的物料需求计划， 每隔一段时间 （如每周） 以滚动计划方式将需求预测信息和采购订单发送给供应商，供应商据此准备生产和发运； 同时制造商将物料周、 日需求或电子看板传送到物流信息平台， 第三方物流企业据此产生必要的拣选信息以及直送工位JIT配送计划， 按时将原材料、零部件直送工位； 当物料被消耗后， Supply Hub的物料库存水平进行适时更新， 各供应商可以通过物流信息协同平台获取适时的库存状态报告， 同时制造商也可获得可视化库存。

图5－14 第三方物流直送工位常见物流和信息流协同运作

六、 基于Supply Hub的第三方物流协同组织运作管理

基于Supply Hub的第三方物流直送工位协同组织构建后， 如何通过这种物流组织模式实现供应商、 第三方物流企业以及制造商之间物流协同运作是至关重要的问题， 需考虑具体的供应物流整合方式， 采取相关的运输、 补货和库存控制管理等策略和技术， 实现供应物流一体化。

（一） 基于3PL－Hub的供货方法与技术

1. 取货制与送货制集成的供应方式

在3PL－Hub物流协同运作中， 取货制与送货制相结合的集成运作是供应驱动管理方式下物料供应的一个特点。

送货制是普遍采用的一种零部件供应商供货方式， 其物流协同流程一般是： 零部件供应商根据制造商的采购订单和物料需求滚动计划， 以及相关零部件在集配中心的库存状况， 制订送货计划， 并将之传递给第三方物流企业， 同时按照计划的送货时间和批量进行补货； 也可由制造商或第三方物流企业事先确定该零部件的补货批量和补货间隔计划， 然后由供应商按计划供货。 取货制是由制造商或与其合作的第三方物流企业， 到一家或多家供应商处取货， 其中一次到多家供应商处取货的循环取货制 （Milk Run） 应用较广， 它是一种多频次、小批量、 即时拉动的取货方式。 在循环取货方式下， 要考虑物料需求的月/周/日多级滚动计划的多方共享、 循环取货路线及取货时间窗的合理规划、 运输车辆参数、 循环取货提前期的确定等问题。

在3PL－Hub模式下， 可以根据零部件供应商距离的远近、 零部件产品的特性、 制造商物料需求的规模以及响应性要求、 集配中心仓储空间的大小、 零部件供应商供货方式的选择意愿等， 将送货制和取货制结合使用。 当零部件单价高、 对库存影响大， 而且供应商距离制造商较近、 制造商响应性要求高时， 可采取循环取货制； 对于其他情况则可采用送货制。

2. 计划供货、 看板供货、 同步供应集成的供货方法

基于3PL－Hub的物判供应的具体方法是将计划供货、 看板供货、 同步供应等多种供货方法进行集成。 对于数量众多、 价值较小、 重要性较低的零部件， 采用计划供货方式， 供应商按照采购计划将零部件按计划送至3PL－Hub， 由第三方物流集配商按照制造商实际生产需要， 实施JIT直送工位配送。 对于体积大、 价值高、 重要性高的部分零部件， 可采取同步供应方式， 由供应商在规定的时间点直接配送至具体的工位， 该方式对供应商的产品质量、交货可靠性等方面的要求最高。 对于介于两者之间的零部件， 采取看板供货方式， 如图5－15所示。

例如， 神龙公司总装厂的生产线供货方式主要就是这三种。 对于零部件中的大件， 如仪表盘、 保险杠、 轮胎等， 采取同步供应方式， 供应商每半小时送货一次； 对于量价小的零部件如螺母等， 采取计划供货方式； 对于介于两者之间的零部件， 如橡胶垫、 门护板、 钢板等， 采取看板供货方式， 供应商每天供货3～7次。

图5－15 3PL－Hub的计划供货、 看板供货、 同步供应集成的供货方法

（二） 推动与拉动结合的双向补货信息协同方法

推动与拉动 （Push/Pull） 相结合的双向补货信息协同方法是3PL－Hub运行中的一个特色， 具体如图5－16所示。 一方面， 供应商可以根据物流需求和中心库存状况自主制订送货计划， 决定补货批量和补货间隔等内容， 并将这些补货信息传递给第三方物流企业， 然后供应商按送货计划进行补货， 补货信息呈推动式； 另一方面， 当采用取货制如循环取货制时，第三方物流企业与供应商共享物料需求多级滚动计划， 并将所制订的取货计划告知供应商，让其了解具体的取货时间窗和补货批量， 然后安排车辆进行取货， 补货信息呈拉动式。

图5－16 推动与拉动结合的双向补货信息协同方法

另外， 当采用送货制时， 如果某重要供应商由于能力约束的影响， 或发生突发事件而不能及时供应零部件， 其他供应商仍然按照原来的补货计划进行供货， 零部件即使运达3PL－Hub， 也会由于缺少其他部件而不能完成装配、 下线结算， 从而造成过多的零部件库存成本。 因此， 在核心制造商的指导下， 第三方物流企业可以制订新的补货计划， 并将其传递给供应商， 从而更好地保证整个供应环节零部件的匹配性， 此时补货信息呈拉动式。

由此可见， 补货信息可以在零部件实际需求和消耗状况拉动下由供应商自己制定而产生， 然后推送给第三方物流企业， 也可以由第三方物流企业制定后传递给供应商， 拉动其补货， 因而是推动与拉动相结合的双向补货信息协同方式。 采用这种协同补货方法， 有利于促进供应商与制造商、 供应商与供应商之间补货批量和补货间隔的协同与匹配。

（三） 基于3PL－Hub的库存控制与管理技术

在3PL－Hub物流协同组织方式下， 整合库存模式对于降低供应链库存成本和供应链总成本具有重要作用， 制定合理的库存控制政策和库存管理方法是物流协同组织运作的核心问题之一。

目前3PL－Hub一般采用最大最小 （S， s） 库存控制策略， 并对超储和欠储设置一定的惩罚成本， 以约束供应商的补货行为， 同时以尽可能低的库存成本来保障对制造商的服务水平。 其中几个关键问题是： 各种库存控制参数如何设置， 如怎样合理设置不同零部件的最大最小库存量， 尤其最小库存量更需关注和监控； 某些行业采用1周或2周的需求作为最小库存量， 这对供应商而言是否合理， 是否适用于所有的供应商。 另外， 超储和欠储成本参数设置的高低会直接影响供应商的利益及其补货行为， 对惩罚成本参数对供应系统的库存成本的影响需要进行敏感性分析等。

对3PL－Hub运作管理中的库存问题进行分析和解决， 更有利于优化库存。 如某汽车厂采用3PL－Hub模式， 在进行标准化生产时经常出现某些零部件到料溢库现象， 严重影响其生产。 这种库存现象可能是由各种因素 （如供应商的供货方式、 补货策略、 信息共享的影响等） 造成的， 需要具体分析原因， 对库存进行优化。

七、 基于Supply Hub的第三方物流协同运作关系维护

在3PL－Hub物流协同组织协同运作中， 由于第二方物流企业投入资产的专用性， 以及供应物流业务对制造商的重要性， 核心制造商与第三方物流企业一般会建立战略伙伴关系，保持较长的合作时间。 据调查， 采用3PL－Hub模式的江铃发动机厂与第三方物流服务供应商签订的合作合同期限长达10年。 在长期的合作中， 供应商、 第三方物流企业以及制造商都处于动态变化中， 怎样采用有效的机制和合作手段维持三方的物流协同运作是一个具有挑战性的问题。

（一） 设置合理有效的三方合作框架协议

设置合理有效的三方物流合作框架协议， 明确规定物流组织协同运作规则、 各方的责任和义务范围及各种业务的衔接等， 是保证3PL－Hub组织模式的安全和正常实施、 维持3PL－Hub组织模式长期有效运行的一种重要手段。

制造商在合作框架协议的制定中起到关键作用， 它需要与第三方物流企业、 供应商签订合作协议， 并保证这两种协议中相关物流运作规则的一致性。 在与第三方物流企业的框架协议中， 除基础定义和法律部分外， 更重要的是确定3PL－Hub物流服务合作关系的确立与解除， 信息的传递、 收集、 共享与发送， 物料供应与生产的衔接， 资金结算等方面的内容。 其中， 第三方物流服务价格的协商是合作框架协议的核心问题之一， 一般以产品单位进行结算， 并且价格的确定与企业产品的产量有关， 随着产品生产规模的扩大， 其物流服务的单价会下降。

在核心制造商与供应商的合作框架协议中， 除一般供应商合同中的订货量、 价格、 交付期等内容外， 还要明确3PL－Hub模式下制造商与供应商采购和供应等信息的传递和共享方式、 库存控制政策、 供应商补货方式和补货批量等合作内容。

（二） 全面评价和动态管理3PL－Hub的协同运作

在3PL－Hub物流组织模式协同运作中， 第三方物流服务供应商是实际的物流运作管理者， 其物流运作能力及物流服务水平的高低很大程度上决定了整个供应物流系统的绩效， 因此核心制造商必须从第三方物流服务商的选择和引入开始， 进行全面评价， 选择合适的供应商。 首先建立全面评价指标体系作为第三方物流服务商选择的标准， 通过招投标， 结合实地考察方式， 了解备选的物流服务供应商； 然后综合利用层次分析法 （AHP）、 模糊综合评价、 数据包络分析 （DEA） 等方法进行分析和决策， 选择合适的第三方物流服务供应商。

另外， 核心制造商作为物流服务需求方， 为保证其自身供应物流系统的快速、 准确、 低成本和可靠的运作， 需要对第三方物流服务商的运作绩效进行全面评价和动态管理。 考虑核心制造商生产规模的变化， 以及第三方物流企业经验学习曲线效应的影响， 在不同的合作阶段， 要动态调整物流服务价格、 物流运作管理技术、 物流绩效的考核等。 另外， 由于零部件供应商也在不断变化， 其产品特性、 距离远近等也会影响3PL－Hub组织方式的具体运作管理， 因此应通过三方协商决策， 保持具体的物流运作方式的动态适应性。

八、 基于Supply Hub的第四方物流模式

（一） 基于4PL的供应链协同模式

与企业内部协同不同的是， 供应链的协同运作要求各节点的企业间建立一种信息共享、运作协同的关系。 因而， 引入了第四方物流的概念， 建立一种集成的供应链联盟关系， 在这种集成的联盟组织中， 主体身份一般是由第四方物流服务提供商和供应链的核心企业群大型制造企业、 大型零售企业等来扮演。 其中， 核心企业群在整个供应链中的主体地位是自始至终的， 这主要是从供应链建立伊始的核心企业群就占据了主导地位， 以及其一直作为供应链管理产生的费用支出的主要承担者和对整个供应链的急切的整合需求上来体现的。

此外， 基于4PL的供应链联盟组织的另一主体第四方物流提供商则是依靠业内最优秀的供应商、 技术供应商、 管理咨询顾问和其他增值服务， 为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案， 并参与集成化供应链管理的协同运作， 为供应链联盟提供技术支持和信息化平台， 以优化供应链的各种资源特别是物流资源配置。 其中， 第四方物流提供商必须有足够的供应链管理能力， 以整合所有物流资源， 也就是要有集成供应链技术、 外包能力、 多供应商管理能力、 多客户管理能力。 有区域化， 甚至全球化的地域覆盖能力和支持能力。 地域覆盖和支持是体现第四方物流主体核心竞争力的重要方面， 物流的竞争很大程度上体现在覆盖的网点及其支持力度上。 而基于4PL的联盟组织的核心能力就在于其强大的信息平台和优秀的供应链全局管理能力上。 图5－17所示为4PL组织联盟。

基于4PL的联盟组织相对于传统供应链来说， 有着更为广泛和优秀的组织成员， 不但包括传统型的制造商、 供应商、 承运商、 销售商和零售商以及最终客户， 还依靠业内最优秀的3PL服务商和供应链技术服务商、 管理咨询公司， 实现快速度、 高质量、 低成本的物流服务， 并能使合作的各方彼此信任， 帮助物流服务的需求方实现物流整体运作成本的持续降低。

图5－17 4PL组织联盟

4PL通过将管理咨询公司、 IT技术服务商和3PL提供商集合在一起提供一整套完善的供应链解决方案来满足供应链面临的广泛且复杂的需求， 它使用传统的供应链管理咨询技巧进行供应链各环节的协作和再设计， 从而实现公司业务策略和供应链策略的协调一致， 同时通过新技术加强各个供应链的职能， 对供应链活动和流程进行改善和整合， 使业务流程集成化。

4PL依靠业内最优秀的3PL提供商、 IT技术服务商、 管理咨询公司和其他增值服务商，为顾客提供最佳供应链解决方案， 从而提高了整体效益。 同时，4PL可以管理委托企业的所有供应链层面的作业， 并凭借信息共享与充分利用物流资源来获取最佳供应链整合能力， 从而整合和强化了供应链内部运作和交叉供应链的运作。 客户需求是供应链运作的驱动力， 是供应链运作的起点和终点， 供应链集成管理要以 “客户满意” 为核心。 一条完整的供应链一般由三部分组成： 供应链核心企业、 供应链上游企业、 供应链下游企业。4PL在供应链的各个环节都能得到有效应用。

概括来说， 供应链中企业间协同主要有预测协同， 库存与销售信息协同， 采购计划协同， 订单的执行协同， 生产制造协同， 运输交货协同， 产品设计协同等。 随着经济的发展，可利用的资源也越加丰富， 供应链协同也会变得越加复杂。 同时， 信息技术的发展也带动了信息交流的方式以及内容的丰富， 从而成为愈加复杂的供应链协同管理中的重要支撑和重要监控力量。 因此， 企业间的管理信息系统也将愈发地凸显出其重要性， 如果不能很好地建立起一个高效的管理信息系统将直接制约信息传递与共享的效率， 从而影响供应链的运行。

（二） 基于4PL的供应链协同管理中的信息技术

基于4PL的供应链协同管理系统是一个由多种信息技术、 管理技术和多种设施组成的复杂系统， 因此， 要想成功地实现基于4PL的供应链协同管理， 需要许多先进的IT管理信息系统的支持。 下面介绍其中几个应用最广泛的：

1. 数据仓库技术

数据仓库技术， 简单地说， 就是将企业内外部的数据进行全面的集成、 清洗和处理， 去除一些无关的不重要的数据， 而将重要的有用的企业数据按照一定的排列方式或者主题放置在一个 “仓库” 中， 然后在此基础上建立各种用于决策支持的数据为企业未来的运营服务。因此， 数据仓库的建立是为了满足4PL管理系统的数据分析和决策支持的需要而建立起来的一个集成的、 共享的和高效的数据组织和管理平台。

基于4PL的供应链协同管理系统的数据仓库的一般运作模式则是， 首先将底层事务处理系统 （一般是ERP、4PL执行系统SCE等） 所处理的、 存放在数据库中的操作型数据进行抽取， 并在数据仓库中进行识别、 整理、 清洗和集成， 而后转化成面向主题或决策的分析型数据， 再依据数据仓库的数据进行各种决策分析。

建立基于4PL的供应链协同管理数据仓库一般需要遵循以下几点规则：

（1） 建立数据仓库的目标要与企业的经营目标一致， 建立需求驱动型的数据仓库， 让它为企业目标的实现服务。

（2） 建立业务驱动型的信息结构， 使得数据仓库中的数据与企业的目标需求保持一致。可以通过建立模型来检测数据仓库中数据的有效性和完整性。

（3） 设计数据仓库的总体框架， 将信息以表格形式按照主题分类存放， 根据这些数据信息可以轻松地进行不同主题的决策分析。

（4） 建立动态的数据中心， 引入商业规则用于数据分析过程中的规范指导， 从而产生一个目标分析结果的处理中心。 其中的应用程序要建立于数据仓库之上， 根据商业模式的变化而不断更新。

（5） 建立数据仓库原始模型， 用以提高数据的质量和有效性。 对于质量不高、 不完整的数据， 原始模型则协助使用者解释数据的有效性和完整性问题， 这可以帮助使用者提取有用信息， 并进行数据预测， 从而进行决策制定和实施。

2. 数据挖掘技术

数据挖掘， 一般来说， 就是指一种在数据库或数据仓库中进行信息的价值提取的过程，它是知识发现型数据库 （Knowledge Discover Database， KDD） 中的核心技术。 其中， 挖掘数据可以来自数据仓库， 也可以直接来自原始数据库。

数据挖掘的一般过程是， 首先提取海量的数据， 然后进行精加工， 从中抽取潜在的、 有价值的信息、 模式或趋势， 将其以可视化的形式和易于理解的方式表达出来， 为企业决策提供依据或者结论。 在目前的4PL管理系统中几乎都集成了对计划、 生产、 运输、 产品销售和客户服务等主题进行数据挖掘的信息技术， 它能提供商业智能的分析结果。 特别是在基于的供应链协同管理系统中， 要面对巨大的市场信息和浩瀚的客户资料数据， 如何快速而有效地提取有用的商业信息和需求趋势， 这就需要数据挖掘技术的鼎力支持。

3. 协同产品商务技术

协同产品商务 （Collaborative Product Commerce， CPC） 是20世纪末的美国兴起的一种技术概念， 它被定义为一类软件和服务， 它使用Internet技术使每个相关人员在产品的全生命周期内互相协同地对产品进行开发、 制造和管理， 不管这些人员在产品的商业化过程中担任什么样的角色， 使用什么样的计算机工具， 以及身处的地理位置或在体系的什么环节。

CPC是企业产品和流程的战略性信息源， 是企业间关于产品管理的动态交互协作环境，也是数据和系统集成的框架。 一般而言， CPC主要包括以下几种核心理念：

（1） 对产品价值链进行整体优化。 CPC是从产品创新、 上市时间和总成本的角度追求整体的经营效果， 而不是一些例如采购或生产的局部功能优化。

（2） 以敏捷的产品创新为目的。 CPC能够迅速捕获市场需求， 并进行敏捷的协作产品创新， 这将有助于企业迅速扩大市场机会， 获得高份额利润。

（3） 以协同为基础。 CPC将使每个参与者， 包括客户都能发挥自己最擅长的一面，从而实现强强联合， 以获取更低的成本、 更快的上市时间和更好的产品， 以满足顾客的需求。

（4） 以产品设计为中心。 CPC将以产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射， 以实现产品信息的实时化、 可视化和共享， 从而保证协作的有效性。

一个完整的CPC系统则包括面向敏捷协同产品创新的产品战略、 组织、 绩效、 流程等各个方面的内容， 并且需要加强内外部的联系和合作， 形成敏捷协同的产品研发网络， 用以实现产品价值链的集成管理。

4. 商务智能技术

商务智能 （Business Intelligence， BI） 是把企业普通的、 分散的各种数据集中到一起，通过特定的方法进行研究分析， 及时地转换为企业管理者感兴趣的信息， 并以各种有效的方式给出分析结果， 从而对现存业务提出新的见解或指出新的商机， 其最终的目标是帮助管理者做出科学决策和帮助企业获取高利润。

商务智能建立在企业各功能组织的基础绩效指标之上， 从而根据这些从4PL管理信息系统中萃取来的指标来架构绩效信息平台， 从指标中设定具体的企业目标， 计算关键绩效指标 （Key Performance Indicators， KPI） 并对指标信息的变化即时进行智能处理， 将结果提供给企业管理者作为决策依据。

一般而言， BI系统由数据仓库、 联机分析处理和数据挖掘技术所构成。 部署BI系统的关键则是建立一个灵活的高效的业务规则管理系统， 该系统作为信息中转站将覆盖与用户有关的所有活动， 用以提高与客户的交互性能。 通过与用户的交互， 企业可以在计划和执行上与客户同步， 而不仅是数据上与客户同步。 BI系统采用的是协助管理模式， 有三种具体的应用模式： 基于目标的管理； 基于例外的管理； 基于事实的管理。

随着市场竞争的加剧， 企业必须以协同的方式来满足不断变化的客户各个方面的需求。实施BI系统不仅是数据的集成， 而是使自己转化为以客户需求为驱动的具有竞争优势的企业。 BI系统能够帮助企业不断地依据对供应商、 客户、 竞争对手和市场信息的动态分析来调整原有的计划， 进行更有效的管理决策活动。 同时， BI为基于4PL的供应链管理系统的协同运作提供了技术和模型支持。

5. 企业应用集成

随着企业信息化的不断发展， 出现了多种多样的企业信息管理系统。 这些系统的功能不尽相同， 但也有相互交叉和链接的地方。 在一个企业管理体系中， 企业如果不能很好地对这些各种类型的信息系统进行很好的集成， 则会在应用的过程中出现很多的 “信息孤岛”， 从而违背企业信息化的初衷。 企业应用集成 （Enterprise Application Integration， EAI） 正是基于解决信息系统的集成问题而生的一种企业应用整合手段。

企业应用集成能够将业务流程、 应用软件、 硬件和标准等连接起来， 在一个企业内或更多的企业系统之间实现无缝集成， 使它们实现整体化的业务处理和信息共享。 同时， 它不仅能够集成企业内部的信息系统， 而且能够集成基于4PL的供应链上企业间的信息系统。 可以简单地说， EAI就是将企业间及企业内部的应用彼此连接起来， 协同运作的系统集成方法和技术。

（三） 4PL相比3PL的优势分析

第四方物流基于客户动态需求而产生， 相比基于组织结构的第三方物流， 具有更加广阔的市场前景和更广泛的收入来源， 第四方物流存在的现实意义可以简要地总结为整合与便捷。 第四方物流的角色注定了其是一个更为中立的解决方案和外包服务提供商， 并能够在战略高度对供应链运作进行协调， 拥有相对独立的解决思路。 从能力上看， 第四方物流拥有咨询公司、 IT公司、 第三方物流企业的专业知识与技术能力， 能够更好地理解整合的意义，并将客户需求转变为解决方案。 而其中独立性也决定了它可以避免与第三方物流企业发生直接竞争冲突， 从第四方的角度出发将物流服务、 咨询服务和服务整合在一起， 对不同的行业知识、 相对独立的物流体系和资产进行整合。 第四方物流由需求产生一整套全面物流解决方案， 范围涵盖了运输、 仓储、 信息系统、 咨询方案、 金融服务等各个方面， 客户可以从第四方物流得到一站式的物流服务， 并且由于第四方物流并非拥有全部物流资产， 而是以供应链的资源整合协调者的身份出现， 因此其可以以更低廉的成本提供更科学、 更高效的解决方案。 除此以外， 第四方物流提供的增值服务也将为客户带来更多收益， 比如为客户分析库存、 规划路线并选择合适的储存地点等。 而其拥有的IT能力将保证客户能够及时了解其委托订单的履行状况， 使整个物流过程更透明化。

第四方物流同第三方物流相比， 其服务的内容更多， 覆盖的地区更广， 对从事货运物流服务的公司要求更高， 要求它们必须开拓新的服务领域， 提供更多的增值服务。 “第四方物流” 最大的优越性， 是它能保证产品得以 “更快、 更好、 更廉” 地送到需求者手中。 当今经济形势下， 货主托运人越来越追求供应链的全球一体化， 以适应跨国经营的需要， 跨国公司由于要集中精力于其核心业务因而必须更多地依赖于物流外包。 基于此， 它们不只是在操作层面上进行外协， 而且在战略层面上也需要借助外界的力量， 昼夜期间都能得到 “更快、更好、 更廉” 的物流服务。

总而言之， 由于角色和能力的双重优势， 第四方物流比第三方物流拥有更多的技术与经验、 更大的业务范围、 更专业与更便捷的服务产品。 最重要的是， 第四方物流可以提供满足客户需录的解决方案， 为客户创造价值。 “第三方物流” 要么独自提供服务， 要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务， 它不大可能提供技术、 仓储和运输服务的最佳整合。

因此， “第四方物流” 就成了 “第三方物流” 的 “协助提高者”， 也是货主的 “物流方案集成商”。 第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。 按照市场对第四方物流所提供服务的内容要求， 严格来说， 我国还没有真正意义上的第四方物流提供商， 即使今后出现的话， 也可能会是某些大型第三方物流提供商通过扩大自身的服务功能， 或与其他企业结为联盟而形成的， 其他如信息技术公司、 咨询中介机构等还没这样的整合能力。 第四方物流是第三方物流的一个发展方向， 但不是第三方物流发展的必然趋势， 第三方物流还存在着其他的发展方向， 但是无论是第三方物流还是第四方物流， 它们的共同趋势就是集成化供应链。

九、 基于Saas的供应链协同平台

（一） 需求分析

采购管理、 销售管理、 库存管理和财务管理是商业企业经营管理中的核心环节也是一个企业能否取得效益的关键。 如果能做到合理生产、 及时销售、 库存量最小、 减少积压， 那么企业就能取得最佳的效益。 对于面向中小企业的产业集群协同商务平台， 首先要满足这几个方面的管理要求。

对部分生产型和贸易型中小企业的调查研究表明， 一般中小企业都会设有： 综合部、 财务部、 采购部、 销售部、 仓库、 生产部等部门。 图5－18是精密化工行业的某中小企业的组织结构图， 该企业有一个总经理和三个副总， 其中一个副总负责生产， 另一个负责采购和仓储， 人力资源和办公室则由第三名副总负责， 总经理直接管理财务和销售部。 在进行平台设计时， 要充分考虑到每个部门的需要， 不仅要考虑企业的实际流程， 还要考虑今后企业的业务扩展和个性化服务的需要。

图5－18 某精密化工企业组织结构图

当前产业集群中的中小企业对于信息系统的应用一般可分为三类：

（1） 初级中小企业主要将信息系统应用在财务管理和办公管理领域， 典型的应用场景包括月度年度财务报表的准备、 员工基本信息的管理等。

（2） 中级的中小企业主要需求为专业的财务、 进销存软件， 更为关注产品的功能和易用性， 能够支持大部分企业业务的信息化操作。

（3） 而高级中小企业则需要标准化的企业级集成管理软件来提高企业管理水平。 典型的应用场景涵盖了进销存、 财务、 客户关系、 人力资源、 协同办公等应用， 要求针对企业所处不同行业、 不同管理层次、 不同信息化成熟度实现按需部署， 实现从前端到后台的全面企业应用。

对于生产型企业， 当前普遍采用的是按订单生产的方式， 其信息化应用场景一般如下：首先企业的销售人员通过电话、 传真、 网络等多种方式， 及时获取顾客的需求， 发现市场机会， 在销售管理系统中生成销售订单； 然后根据销售订单中的具体信息， 采购部门通过采购管理系统生成对应的采购订单， 从供应商处获得完成订单所需的生产原料； 而生产部门则根据销售订单的产品数量， 由生产管理系统生成对应的生产订单， 并将其整合到当前的生产计划之中并确保其执行； 最后则由仓储物流部门根据库存管理系统的信息， 将成品发送到顾客处， 最终完成这一销售订单。 对于销售型企业， 主要的信息化应用场景集中在销售和服务领域。 一般通过销售管理系统使企业提高销售能力， 扩展业务范围， 增加销售收入， 减少数据错误带来的损失； 通过合作伙伴关系管理使合作伙伴获取共享数据、 协同工作及查找所需业务信息变得容易； 利用客户服务和支持功能， 提供丰富的多渠道客户服务解决方案； 管理层通过信息系统的数据统计和分析了解市场活动的结果， 同时通过对客户和销售数据的分析使每一级别的业务用户都能够获得相关的业务预测和分析支持等。

从上面的信息化应用场景来看， 面向中小企业的产业集群协同商务平台必须实现以下几个方面的业务功能：

（1） 提供供应商、 客户、 存货 （存货类目、 余额、 价格） 等的基本信息， 并建立相应的索引信息， 以便查询；

（2） 实现商品采购、 采购单生成、 采购入库、 付款和退货处理等功能；

（3） 实现商品销售、 销售单生成、 销售出库、 收款和退货处理等功能；

（4） 实现库存管理、 存货转换、 存货调拨、 存货盘点等功能；

（5） 能及时地方便地对采购、 销售和库存进行跟踪、 汇总和统计， 并能及时反馈回给相应部门；

（6） 在完善信息共享奖励与惩罚机制的基础上， 利用统一的信息发布与审核平台， 企业能够方便地共享和查询各类信息资源。

（二） 基本框架

根据上面的需求分析和Saas架构成熟度模型的选择， 本文建立的基于Saas模式的产业集群协同商务平台的基本框架如图5－19所示。

（1） 表现层： 负责前端数据显示样式及页面布局， 并提供输入输出结构， 供控制层调用。 用户通过各种web浏览器及Internet接入设备实现与平台的信息交互。

（2） 控制层： 实现对数据的简单逻辑控制， 并根据用户请求调用相应业务逻辑层相应组件解决问题， 同时根据业务逻辑层组件返回信息调用相应页面， 显示业务处理信息， 响应用户请求。 同时， 控制层在多用户单实例的Saas系统中控制用户定制， 即为用户提供了功能定制和应用的可配置性， 满足用户的特定需求。

（3） 业务逻辑层： 业务逻辑层封装了系统的核心运算逻辑， 即业务流程， 比如订单状态的改变、 财务数据的计算等。 业务流程的处理过程对其他层来说是不可见的。 业务逻辑层接受控制层的调度， 处理来自表现层的请求数据， 将处理结果交给数据访问层存取， 并将数据访问层返回的数据交给表现层显示。

（4） 数据访问层： 存储平台的所有数据信息。 由于运行在单实例平台上的用户可以通过自定义数据结构来满足个性化的数据要求， 因此Saas模式下的数据访问层具有以下方面的功能： 数据的存取、 用户自定义数据结构的管理、 真实数据结构和逻辑数据结构之间的转换， 同时， 通过数据隔离策略来保证用户的数据安全。 在传统软件服务模式下， 企业如果引入一套信息化管理系统， 需要软件商针对每个企业的业务流程定制化的开发配置系统的功能， 企业还必须购买新的硬件设备， 以及承担系统维护费用等所有的成本。 Saas模式先天具有快速实施， 按需配置的优点， 因此Saas模式的产业集群协同商务平台有以下特点：

图5－19 基于Saas模式的产业集群协同商务平台的基本框架

①不同的用户可以自定义扩展的数据结构。 对于扩展数据的处理， 在传统应用中， 可以定制不同用户的实例， 增加单个用户的数据字段， 来满足其个性化需求。 而在多用户的Saas应用中， 若想在同一个应用实例上满足多个用户的各自不同的扩展数据需求， 需要仔细分析设计。

②用户可以定制需要的功能。 Saas应用强调的是 “按需订购， 按需使用”。 Saas模式下的协同商务平台要能够支持让用户有选择地订购自己需要的功能， 不同的用户可以同时使用不同的功能集合， 而用户没有购买的功能是无法使用的。

③可为不同的用户提供不同的系统界面。 一般来说， 系统界面包含了两个方面： 系统菜单和页面内容。 在协同商务平台中， 包含了财务管理、 采购管理、 销售管理、 库存管理、 办公管理等多个功能模块， 每个模块对应了一组菜单。 不同的功能模块， 不同的企业有各自的业务对象名称和业务流程。 Saas模式下的协同商务平台应对租户提供按照授权使用的功能，以及提供对系统菜单和页面内容元素进行个性化配置的功能。

④保证用户的业务数据不被非法使用或篡改安全和保密问题是Saas模式面对的重要问题。 对于企业来说， 数据的安全性至关重要， 尤其是对财务数据、 客户资料等关键业务数据。 而Saas模式要求将用户的所有数据存放在第三方 （Saas服务提供商） 的服务器上， 能否为用户提供安全可靠的数据存储， 是企业是否选择Saas模式的关键。 因此必须从身份认证、 权限控制、 日志管理、 数据隔离、 敏感数据加密、 数据安全传输等方面， 构建Saas模式应用的数据安全解决方案。

在平台业务逻辑的设计与实现方面， 可以使用传统软件的方法和流程， 本书不做过多探讨。 本书重点是根据Saas模式平台的特点， 探讨在第三级架构成熟度模型下， 如何实现多用户单实例平台的可配置性与安全性， 以保证用户能够根据自身需求， 配置平台的数据、 功能和界面， 并保障用户的数据安全。

（三） 成熟度模型

传统软件的销售模式决定了软件的每一个运行实例都服务于一个客户， 因此可配置性、伸缩性方面的处理策略都是针对单一客户而设计的。 而对于Saas应用， 为了最大化Saas的规模效应， 一般采用的都是多个用户共享一个运行实例的架构， 即多用户架构 （Multi－Ten⁃ant）。 如何实现Saas应用的高性能、 可配置、 伸缩性的目标， 成了判定Saas架构成熟度模型的主要特性。

第一级： 定制开发。

成熟度的第一级类似于20世纪90年代传统的应用服务供应商 （ASP） 提供软件的模式。 在这种情况下， 不同的客户拥有各自主机应用的定制版本， 在主机服务器上运行自己的应用实例。 从架构上说， 这种成熟级别的软件与传统销售的企业系列软件很相似， 即公司中的不同客户连接到服务器上运行的相同实例， 但该实例完全独立于主机上其他客户运行的其他实例或进程。 一般来说， 传统的客户端—服务器应用无须太多开发工作， 也不必从头重新设计整个系统， 就能转变为第一级成熟度的Saas模型。 尽管这一级别的成熟性难以提供全面成熟型Saas解决方案的很多优势， 但仍能帮助供应商整合服务器硬件和管理， 从而降低成本 （图5－20）。

图5－20 第一级成熟度模型

第二级： 可配置。

对于第二级成熟度而言， 软件提供商为不同的客户分别提供应用实例主机服务。 就第一级成熟度而言， 每个实例都是对用户分别定制的， 而在第二级成熟度上， 所有实例都使用相同的代码实施， 软件提供商提供详细的配置选择， 让客户能改变应用的外观和流程， 从而满足其需求。 尽管不同实例在代码层面上彼此相同， 但彼此之间仍完全隔离。

软件提供商的所有客户都使用相同的代码库， 可配置性一般通过元数据来实现， 这大幅降低了Saas应用的服务要求， 因为代码库的任何更改都能立刻方便地作用于软件提供商的所有客户， 从而无须逐一更新或优化每个定制实例了。 目前， 互联网上很多B2C网上商城系统、 论坛系统都提供类似的服务。 客户购买相应的软件， 软件提供商就会负责其软件的部署、 网络环境以及后续的维护 （图5－21）。

图5－21 第二级成熟度模型

第三级： 单实例架构。

对于第三级成熟度，软件提供商借助单个实例来满足不同客户的需求，并采用可配置的元数据为不同的用户提供独特的用户使用体验和特性集。授权与安全性策略可确保不同客户的数据彼此区分开来。从最终用户的角度来看，不会察觉到应用是与多个用户共享的。 这使我们就不再需要为不同客户的不同实例提供大量服务器空间，因此使用计算资源的效率将大大超过第二级成熟度，从而直接降低了成本。但是，与传统单实例的企业应用相比， 第三级成熟度下的Saas应用在数据量和并发量都会有显著的增加，面临着性能方面的巨大挑战（图5－22）。

图5－22 第三级成熟度模型

第四级： 高性能的多用户架构。

在实现了多用户单实例的应用架构之后， 随着用户数量的逐渐增加， 集中式的数据库性能就将成为整个Saas应用的性能瓶颈。 因此， 如何通过一定的策略来满足Sass应用的水平扩展， 成为Saas应用架构设计需要解决的问题。 在第四级成熟度模型中， 软件提供商在负载平衡的服务器群上为不同客户提供主机服务， 运行相同的实例， 不同客户的数据彼此分开， 可配置的元数据可以提供独特的用户体验与特性集。 Saas系统具备可扩展性， 可轻松适应大规模客户的需要， 可在无须对应用进行额外架构设计的情况下根据需求灵活地增减后端服务器的数量， 不管有多少用户， 都能像对单个用户一样方便地实施应用修改 （图5－23）。

图5－23 第四级成熟度模型

虽然从应用架构角度， 同时具备可配置性、 高性能和伸缩性的第四级Saas成熟度模型是我们最为理想的应用架构。 但是综合商业需求， 实现成本及复杂度等各方面考虑， 并不是所有的Saas应用都必须达到第四级成熟度模型。 具体到面向产业集群的信息化应用， 需要综合考虑选择哪一级成熟度模型。

第一级和第二级成熟度模型因为其应用架构是每个用户都部署一个运行实例的形式， 随着用户的增多， Saas服务提供商必然会面临硬件购置成本和维护成本大幅增加的问题， 没有充分利用规模效应， 因此第一级和第二级成熟度模型在产业集群的信息化中是不适用的。 最高级别的成熟度模型第四级需要添加负载平衡服务器群来承载， 涉及数据的垂直和水平拆分等复杂的问题， 对软硬件条件均有一定要求， 其服务成本在四个级别里也是最高的。 而产业集群中企业最显著的特点就是业务相似、 对信息化的功能需求趋同， 以简单易用、 成本低廉为主要目标， 另外产业集群中的企业规模相对稳定， 很少存在用户数量激增的情况。 因此，第三级Saas成熟度模型所对应的多用户单实例的应用架构， 更适合产业集群信息化起步阶段的Saas应用。 符合第三级架构成熟度模型的设计可以有效地降低Sass应用的硬件及运行维护成本， 最大化地发挥Saas应用的规模效应。 而采用第三级架构成熟度模型设计的系统，也可以保持在系统规模扩大后提高到第四级的兼容性。 正是基于此， 本文的产业集群协同商务平台基于第三级架构成熟度模型来设置。