国际上组织结构的新模式

现在企业已不再把组织机构看作一个刚性的东西，而是把它看作一个柔性的东西，一个有学习能力的有机体。这是因为，僵硬的组织机构已不再适应现代世界多变的状态。而从刚性的组织机构到柔性的组织机构，又从柔性的组织机构到学习性组织机构本身就是企业管理创新的重要结果。

一、扁平化组织结构

一般而言，管理层次越少，管理成本越低，电脑在管理中的应用，信息网络的发展，使得减少管理层次成为可能。所谓扁平化组织结构，就是通过破除公司自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，来建立一种紧缩的横向组织，以达到使组织灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。

为使组织向扁平化发展，各国企业创造了各种方式，现介绍两种有代表性的方法。

(1)组织的柔性化

即从低一级的责任中心上升为高一级的责任中心。通过提高企业内部组织的地位与责任，来强化企业的灵活性与应变能力，实现组织的扁平化。如大宇集团采取的是“公司内分公司制”，即将下属部门成为公司内部的“公司”，比如让女服部独立核算，将大部分裁决权授予部门主管，资产和负债都有部门独立负责。国际商社的做法则更为彻底，从1995年起对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行“公司内破产”，即把一定的资金分配给这两个部门。同时规定，如果经营业绩停滞不前，则要抽回一定的资金；如果出现亏损，第一年要限制增加员工，连续两年上不去则不准补充缺员；亏损无望则断然宣布撤销；相反，对于盈利部门，则允许将利润作为部门盈余，既可以用于新增投资，也可以用于其他支出。

(2)工作团队

工作团队又称计划推进小组、项目小组。工作团队的组织形式本身不是新东西，20世纪五六十年代在西方国家也经常采用。近年来提倡的工作团队和以往推行工作小组制有本质差别。以前在推行工作小组制时往往把它作为纵向组织制的补充，而且工作小组是暂时性组织，当企业要从事一项新活动时才组织工作小组，活动结束，工作小组也宣告解散。而现在的工作团队不是权宜之计，而是把它作为取代纵向组织的新事物来看待，团队的形式也更加广泛和多样化。工作团队的最大好处在于它把不同部门、不同职业的员工集中在一起，实现了全方位、全过程的整合，有利于协调和沟通。如在传统的组织形式下，营销工作仅仅是营销人员考虑的事情。但是，为了体现以顾客为导向的原则，营销活动不能仅限于营销人员，而是需要制造、开发、设计、销售等各部门的相互配合。建立营销工作团队后，有各种人员组成的团队，就可以进行方便的沟通，市场上什么畅销、顾客需要什么可以直接反馈给设计开发与生产部门，各部门可以对市场及时作出反应。工作团队正在向全员化方向发展，团队形式正在渗透到企业所有的组织领域。团队类型有多种多样，包括营销团队、战略团队、技术革新团队、生产管理团队、形象设计团队等。团队成员一般为10~15人，他们往往有较大的责任和权利。团队能够独立的聘用员工，执行员工训练，决定工作日程等。团队的工作与他自身的工作并不是分开的，团队的工作就是他本身的工作。团队的领导与职务等级序列无关，按照量力适用的原则选择，这就可以克服论资排辈的缺点，促进人才的成长。

二、虚拟企业

虚拟企业是指在组织上突破有形的界限；这种类型的企业虽然也有产品开发、制造、营销、财务等功能，但在企业内部却没有完整的执行这些功能的组织结构。也就是说，企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，只保留企业中最关键的功能，而其他的功能则被虚拟化，即以各种方式借用外部力量来整合。所借用的力量可能是上游的供应商，可能是用户，也可能是竞争对手或中介机构。

企业为扩大规模，基本上有两种办法：一种是扩大企业组织规模，包括收购、兼并其他企业，这是一种“外部组织内部化”的办法；另一种是扩大与外部企业的协作，由其他企业做本来应该由自己做的事情，或者将本企业的一部分分离出去，成为独立的企业，自己只做能做得最好的一部分，并把它做大，这是一种“内部组织外部化”的方法。所谓虚拟企业，就是看上去像是一个企业，但实际上是几个独立的企业的一个群体。虽然企业之间的协作关系不是全新的概念，但是虚拟企业却反映了不同企业之间的高度分工和协作达到了如此密切的程度，以至于可以看成是一个企业整体的不同部分。

虚拟企业一般有以下几种基本形式：

(1)虚拟产品开发

如日立公司一项技术开发项目委托给另外一家企业，期限6个月，这项合同给日立公司节省了1亿日元的费用，时间也低于自己开发的8个月；东京新电公司的员工不满20人，技术人员占80%，5年内开发出近百项技术与产品，松下、东芝等几十家大公司都与之签订了技术开发委托合同。

(2)策略联盟

几家公司拥有不同的关键战略资源，而各自的目标市场又有一定的差异，为了各自利益，进行策略联盟，相互交换彼此的资源，以创造竞争优势。如我国的TCL集团公司，原来是国内最大的电话机生产企业，1993年进入家电市场，用自己在通讯行业创下的品牌和营销网络与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟，仅仅用了3年时间，就成为中国彩电行业的老三。

(3)虚拟营销网络

公司总部对下属营销网络充分放权，使其拥有独立的产权，成为具有独法人资格的销售公司。公司总部不需要为下属公司发放工资，也不必为其支出管理成本和市场开拓费用。同时，各销售公司成立之后，可利用关系在社会上募集资金，无形中为总部聚集了一大笔资金，并使原有销售网络迅速延伸。这种方式还将网罗一大批有能力的营销人员，使公司获得人才优势。但建立虚拟营销网络的前提是：公司总部必须有具有相当广阔的市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性。

(4)虚拟生产

生产运动鞋的厂商耐克公司本身只有一家小工厂，主要做运动鞋组件。公司集中主要资源，专攻附加价值最高的产品设计与品牌经营，生产则委托人工成本较低的发展中国家代为进行，从而大大降低了生产成本。以营销为中心，不设生产工厂，实施品牌经营，可以使企业灵活的适应市场需求变化，从而创造了企业高弹性的竞争优势。