优秀的基金运作模式

刘晓光

出生年月：1955

籍　　贯：北京

毕业院校：北京商学院

职　　位：北京首创集团总经理、北京基金董事局主席首创置业董事长、北京商学院客座教授、北京国际投资促进会副会长、北京市房地产协会副会长、北京海外联谊会理事、北京世界贸易中心理事、阿拉善SEE协会会长

拥有公司：北京首创集团

涉足行业：金融、房地产

2004年，为改善阿拉善沙漠的生态恶化情况，刘晓光“振臂一呼”，立刻得到了其他一些企业家的响应。100名中国企业家，每人每年捐赠10万元人民币，连续10年，共1亿元的巨款用于改善和恢复阿拉善地区的生态环境。2004年6月，阿拉善SEE生态协会成立，这是我国迄今为止第一次成立的民间基金组织，刘晓光出任协会会长。

阿拉善SEE生态协会诞生后被外界称为中国首家以社会责任为己任，以企业家为主体，以保护地球生态为实践目标的民间公益机构。SEE是英文Society（社会）、Entrepreneur（企业家）和Ecology（生态）的缩写，其寓意是：企业家左边担负着社会责任，右边承载着生态责任。

1970～1975年，军人、步兵学校学员；

1975～1978年，北京测绘仪器厂车间主管；

1978～1982年，北京商学院学生，获经济学学士学位；

1982～1985年，北京市计委商贸处副处长；

1985～1986年，北京市百货公司总经理；

1986～1987年，北京齿轮总厂副厂长；

1988～1995年，北京市计委处长、总经济师、副主任；

1995年至今北京首都创业集团总经理。

1995年12月，来自北京市计委、财政局和政府办公厅的17家公司重组在一起，成立了北京首都创业集团有限公司（简称“首创集团”）。

1996年12月，京放公司和华宇公司成功收购佛山证券公司，开创了首创集团资产并购的先河。

1997年，首创集团提出了“以投资银行为先导，以实业投资为基础，两个轮子相互驱动，共同发展”的发展战略。

1997年以来，从阳光股份借壳上市开始，首创集团直接或间接收购了广西虎威、宁波中百和前锋股份等多家上市公司。

2001年，首创集团提出了“二次创业”的口号。3月，首创成功收购北京市高碑店污水处理厂一期工程；9月，与法国著名水务企业威立雅水务签署战略性合作协议；11月，出资7200万元与马鞍山市自来水公司共同组建马鞍山首创水务有限责任公司。

2002年，首创集团先后与荷兰保险公司和法国威立雅水务公司成立了合资公司。

2003年6月，与法国威立雅水务公司合作成立了首创威水投资有限公司，其宝鸡供水项目已签署相关投资协议；7月，与北京城市排水集团有限公司合资成立北京京城水务有限责任公司，是目前国内污水处理能力最大的公司；8月，首创股份与北京市城市排水集团组建了国内注册资本最大的北京京城水务有限公司；11月，与余姚市城市建设投资发展有限公司签署协议拟共同投资设立余姚首创水务有限责任公司；12月，公司子公司首创威水投资29.4亿元人民币于深圳市水务（集团）有限公司并拥有其40%股权，创下当年中国水务市场投资额之最。

2003年，首创集团根据产业竞争优势的分析和现有的资源分布，明确提出了主业构建和今后资源配置的“532”策略。

2004年，首创集团3季度主营业务收入达8895万元，主营业务利润达5807万元，分别比2003年同期增长32%和23.5%。3季度主营业务收入和利润增长的主要因素来自于水务方面的收入，说明了公司的水务收入规模在进一步扩大。

多年来，首创集团已经发展成为一家核心产业突出、具有强大竞争力、具有响亮的企业品牌、经济实力雄厚、具有相当影响力的大型投资运营公司。目前，首创集团下辖房地产、市政基础设施、金融服务、工业科技、商业贸易和旅游酒店6个产业经营集团，拥有各类全资、控股和参股企业142家，其中国内、境外控股上市公司5家，境外持股上市公司2家，国内上市证券基金2家，香港上市基金1家。截止到2004年，首创集团总资产为358亿元，净资产为111亿元。

早在2000年首创股份上市之初，刘晓光就把目光瞄向水务了。2001年，首创将发展方向定位于中国水务市场，专注于城市供水和污水处理两大领域的投资。目前，公司控股及参股的水务项目共拥有600万吨的水处理能力，服务人口总数为1000万。

2001年，首创股份斥10亿元募集资金收购亚洲最大的污水处理厂——北京高碑店污水处理厂，并一举占有北京污水处理市场40%份额。2003年7月，首创股份再斥资19.7亿元与北京市排水集团成立北京京城水务有限责任公司，再次令人刮目相看。京城水务公司注册资本40.2亿元，污水日处理能力120万吨，新建项目日处理能力90万吨，该公司污水处理能力占北京市目前总处理能力的近80%，是目前国内污水处理能力最大的公司。未来随着我国城市用水量的逐年增长，尤其是北京奥运会对环境、城市污水处理的高度重视，使得公司未来发展前景将十分乐观。而占据了北京污水处理市场的龙头地位，首创股份（600008）当之无愧地成为北京污水处理第一股。

没有抓住上市的黄金时期

首创置业股份有限公司是首创集团对内部的房地产资产整合后重组的房地产公司，刘晓光最初的想法是在2002年6月将重组后的首创置业推向国际资本市场，但是这需要经过八个部门的逐一审批，最终历时一年半，致使刘晓光眼中的黄金上市时期渐行渐远。另一道关卡来自于北京市政府2001年发出的“33号文件”，该文件规定地产公司手中只是处于协议转让阶段，对没有取得土地使用许可证的土地不能作为土地储备。香港联交所对此立即给予了反应，认为首创置业在作土地资产预期收益时，纳入了部分未获使用许可证的土地。刘晓光只好从首创集团调配资源，由集团向首创置业拨付无息贷款14.39亿元缴纳土地出让金。

就在首创置业一点点地向资本市场里面“拱”的时候，从2002年年底开始，市场形势又开始向下走，中国地产泡沫论泛起之后又迎来伊拉克战争，继而是内地SARS疫情……刘晓光天天关注着复地、SOHO中国等上市的进程，最终看到的则是其上市计划挨个破灭。

危难时的挑战

包销商汇丰银行最开始给首创置业设计的是2003年6月中旬之后做路演，7月份上市。但是5月底时，凭借敏锐的洞察力，刘晓光感触到非常时期的非常商机——6月，市场会稍微回暖一下，如果再不抓紧，市场肯定要变化。他决定将上市时间提前，要逆市启动首创置业H股上市，并要立即去香港见投资者！

但是没有人相信他，所有的人都告诉他，这时候肯定发不出去。他认识的香港投资者不响应他，汇丰银行对提前上市也并不积极。5月22日，刘晓光在所有人的质疑中，坚持带着总经理唐军、副总经理何光三人孤军深入，南下香港。一到香港，他便以首创和他个人以前建立起来的渠道、关系，约见了一些国际投资者、香港媒体。

这不是路演，刘晓光不能对别人提及上市招股的具体事宜，他只能讲中国、讲北京、讲首创的成长和未来，他知道说什么会牵动资本的兴奋神经。他给出了首创置业的四个卖点：第一，首创是个高成长的公司。两千万资产起家，用了8年时间，发展为20多亿净资产，翻了120倍，每年利润增长率66%，2002年净资产回报率为30%。第二，公司有340万平方米建筑面积的土地储备，70%交了地价，土地储备大于新鸿基和长江，够得上亚洲级别。第三，如果在五年时间内全面开发，可以形成300亿销售额，算20%的毛利率，就有60亿的毛利。第四，首创置业的团队想用四五年时间把这家公司做成销售额上百亿、利润七八亿以上的亚洲级公司。

在短短几天里，市场表现出对首创置业的浓厚兴趣，都觉得这家公司跟别的内地地产企业、跟别的国企不一样。这俨然成了上市路演前的形象预演。

路演征程

5月28日，刘晓光一行三人完成预订的推介工作，回到北京。此时，一直在密切关注刘晓光的香港之行、关注首创置业和市场互动情况的汇丰银行按捺不住了，决定跟进。刘晓光刚回到北京就接到汇丰银行电话，要求他马上返回香港，将全球路演的出发时间从原本定的6月17日以后提前到6月初。

5月31日，刘晓光再次从北京飞往香港，投入到汇丰银行为其设计的路演计划中。香港、伦敦、爱丁堡、纽约、波士顿、旧金山，刘晓光不但要承受身体的疲劳，而且要应付形形色色、了解或不了解中国企业的基金经理们的刁钻问题。从6日离港进行全球路演到13日回港，刘晓光环绕地球一万多公里，见了99个基金经理，开了49个会，在自己准备的100多个问题之外又回答了590多个问题。

路演完毕，全球投资者认购踊跃，看到这样的情况，12日凌晨，汇丰银行与刘晓光等人商量后决定，“耍”一个同行常用的小技巧，本来应该是13号停止认购，但是却宣布12号提前封门，这反而更加刺激了投资者的追捧欲望，到12日下午，离截止时间仅剩半小时，还有1.9亿美金的买单从美国打过来……结果一算，首创置业获超额10倍认购。

更具戏剧性的是，首创置业股票刚分完，第二天内地的地产市场就起风云，13号一大早，香港十几家报纸登出央行发121号文件，称有4500亿房产贷款违规资金。而首创置业如有神助般地躲开了这个大旋涡。

2003年6月19日，首创置业（2868）在香港联交所正式挂牌交易，这是SRAS肆虐之后首家中国内地企业向全球公开发行的股票。

2005年3月22日“世界水日”，刘晓光获得了国际水协颁发的“清水奖”。水在中国原来不是市场化的，并没有形成产业带，也没有任何利润显现。一瓶矿泉水的价钱能买好几吨水，这中间就有了一个利润增长的空间。刘晓光算过这样一笔账：假如他投资产出了100亿元净资产的水，拿出30亿股在国际上市，世界水厂的每股股本没有低于1美元的，这意味着他可以拿到30亿美元。那么重新估值公司，资产会相当于800亿元人民币。而现在国内还没有人看到这个空间。

在刘晓光的运筹帷幄下，短短5年间，首创股份在污水处理业务方面的投资已达数十亿元，先后完成了对安徽马鞍山、山东青岛、浙江余姚等地水务的扩张。在大本营北京，首创股份在受让了亚洲最大的北京市高碑店污水处理厂一期工程后，又与北京城市排水集团合作成立国内污水处理能力最大的北京京城水务公司。首创股份已拥有日处理污水650万吨的能力，服务人口超过1200万，仅在2004年就完成了对4个省、市9个水务项目的收购及合作，水务收入实现翻番。

如今，刘晓光的“水梦”梦得更大——再用5年时间，把自己做成世界级水务公司，达到日处理1200万吨水的能力。第一步战略是选择安徽、浙江、山东的一些沿江沿海城市；第二步选择内地城市。这些城市首先都要具备100万人口、日供应能力在20万吨的标准，然后首创在这些城市中找重点，找制高点，做板块，力求合资后的水务公司高起点、专业化、规模化。

2003年10月，北京首创集团董事长刘晓光等人来到了阿拉善盟，当他进入阿拉善沙漠腹地时，立即被当地恶劣的生态环境所震撼，望着眼前的漫漫黄沙，他突然跪在沙漠里，默默地为自己也为中国众多企业家只顾挣钱却忘记了应尽的社会责任而忏悔。

阿拉善盟位于内蒙古自治区最西部，东与内乌海市、伊盟、巴盟相连，南与宁夏以贺兰山分隔，西与甘肃接壤，北与蒙古国交界。这里原是一片具有6000年历史的绿洲，如今绿洲面积越来越小，以前的河流也不见了踪迹，取而代之的是植被稀少、裸露干旱的土地。

刘晓光通过进一步了解得知，阿拉善沙漠不仅是沙尘暴的源头，而且每年快速向东南方向扩张。从1993年开始，每年狂风都从阿拉善裸露干旱的土地上卷起上千万吨沙土抛洒向华夏大地，波及范围越来越大。如果长此以往，数十年后的北京将沙尘蔽日，中国东北、韩国、日本等地也将受到袭击。

大漠归来，他就开始思考治理沙漠的问题。面对已经恶化到触目惊心地步的生态环境，刘晓光开始思考，作为中国经济和社会发展中最活跃的细胞，能不能让企业家们行动起来治理沙漠。他决心尽自己最大的力量改变阿拉善的面貌，并要把治沙做成一个具有生命力的公益事业。

2004年2月14日，刘晓光在北京主持召开了治理阿拉善沙漠第一次筹备会，有众多知名企业家参加。他联系了100位企业家到阿拉善种树，发表了《阿拉善宣言》。

2004年6月，阿拉善SEE生态协会成立，协会宗旨是在荒漠化地区实行环境保护，并且推动中国企业家的环境责任。协会奉行公平、民主、透明、参与的原则，会长、副会长都是在完全民主的情况下选举产生，在一个标准的民间组织，刘晓光当选第一任会长。在协会成立时，百名企业家承诺：连续10年，每人每年投资10万元人民币，以减缓阿拉善的沙尘暴为起点，致力于保护中国的生态环境，促进人与自然的和谐。在随后的日子里，百名企业家的资金也逐步到位。意大利政府对中国企业家的行动也表达了实质性支持，首期投入1000万欧元，与协会和地方政府共同合作，参与阿拉善的沙尘暴治理行动。2005年初，为了推动更多人来做环保，SEE出资300万元启动“SEE守望家园行动”，设立“SEE生态奖”和“SEE生态基金”，这是第一个由中国企业家出资、国内NGO运作的环保奖项评比活动。

目前，阿拉善SEE生态协会正在展开的生态治理项目有：提高阿拉善生态移民生存能力项目，预算资金为139.7万元。该项目围绕“人退沙退、转移发展”的构想，建造100座蔬菜温棚，将牧民从沙漠中转移出来，由牧转农；天然梭梭林保护与能源替代项目，预算资金为27.57万元。该项目通过风能、太阳能等替代能源，减少牧民砍伐天然梭梭林的数量，进而保护沙漠植被；通过试点项目的成功运作，大规模募集资金，推动试点项目的普及；启动阿拉善地区综合调查项目。通过全面的调查，对阿拉善地区生态、社会、经济诸方面形成完整的认识，进而形成协会对该地区生态保护的整体战略和发展规划。

2001年年初，首创股份在经过缜密论证和投资决策专注于水务行业后，三年过去了，首创股份在首创集团的大力支持下，利用其强大的政府资源和融资能力，通过一系列大手笔的收购兼并、BOT、合资等多种手段，迅速占领水务市场，达到600万吨/日的水处理能力和1000多万人口的服务规模，成为国内水务行业增长最快、规模最大、影响力最强的水务龙头企业，成为国内能够与国际三大水务巨头公司相比肩的最具实力的民族企业之一。

其成功的因素很多：清晰有活力的投资战略运作、不断提升的核心竞争力等，其中在投资活动中坚持“共赢”投资理念和运作实践，是其内联外合、迅速扩张的重要因素。

首创股份的所谓“共赢”投资理念，是源于作为公用事业的水务市场化改革的环境要求，也是其确立水务投资战略的思想要求。“共赢”是指政府与公众、合作伙伴与员工、公司与股东多方满意，实现共赢，是投资项目成功的标准，更是首创股份立志做大做强中国水务第一品牌的起点。

让政府和公众满意，首先要了解水务改革中政府关心什么，广大公众关心什么。对政府，首创股份既是水务特许经营项目的投资者，又是帮助地方政府推动水务改革的合作者，首创股份利用自身强大的投融资能力，为地方政府的水务改革与发展提供助力；对公众，其提供良好的水质和安全，加大污水处理、创造更好环境是首创股份的愿望。首创股份作为投资合作者，注重社会效益，勇于承担社会责任，以为社会创造绿色清洁的环境作为企业的奋斗使命。

让合作伙伴和职工满意。首创股份投资水务行业都是通过与当地的水务公司合作实现的。合作前，首创都先了解当地水务公司合作伙伴的能力和经验，考察经营者有没有一种把企业搞好的冲动、想法，坚持先沟通认可首创股份做事、做人、做企业的原则，使彼此有共识和合作基础，再谈具体合作，让合作伙伴满意。水务行业的问题是体制和机制的问题，不是人的问题，水务行业内不缺管理人员，不缺技术人员，技术能力也不低，所以首创股份坚持不以减员增效为手段，不单纯以涨水价作为利润回报的唯一来源，更多的是发挥自身优势去建立一套机制，把企业和职工的积极性调动起来，让职工满意。

作为国有控股的上市公众公司，首创股份肩负着国有资产保值增值的责任；承担着为投资股东创造财富的义务。只有股东满意了，企业才能有更大发展。而专注于水务，追求稳定持久、低市场风险的收益，做大做强主业就是对股东最好的回报，是让股东满意的最有效方法。

实现了投资“共赢”，首创股份也就成功塑造了自身良好的企业品牌信誉，地方政府和企业也就愿意与首创股份合作，首创股份也就有了实现行业龙头地位的基础。

阿拉善SEE生态协会目前在阿拉善做两件事，第一件事是了解阿拉善的问题是什么，通过一年多的调研，对阿拉善有了比较成熟的看法，荒漠化的问题不是治理沙漠无方，而在于原来有效使用的土地由于人类活动的问题而导致它荒漠化了，所以荒漠化问题的本质实际上是治理人的问题，不只是治理自然的问题。

实际上是一个贫困问题的解决，只有在社会和政治、经济、社会发展系统中间，把人的问题、人的发展问题纳入到有效的轨道上来，使人和自然的环境和谐，不再破坏自然，这样自然才能处在良性、和谐状态。目前，阿拉善SEE生态协会的项目取得了阶段性的成果，其战略目标是用三年时间在阿拉善建立中国北方的荒漠化北方实验的实验区，进而对全国产生示范和带动效应。第二目标就是推动会员企业更多地承担社会责任、环境责任，使会员企业率先成为中国大陆上走在前列的环境友好型企业，达到对中国的企业界产生带动作用的目的。

刘晓光认为，一个好的企业家，不仅要具有强大的经济价值，还要具有强大的社会价值，体现人类新的理想、新的精神、新的信念。阿拉善应该是中国企业家集体自觉承担社会责任的一个崭新的开始。

1994年，刘晓光从仕途转而踏上创业之路，一手创办首创集团。虽然企业背靠北京市政府，但却没有得到政府特别支持与特权。譬如，首创阳光地产1994年成立时，刚巧遇上北京市政府“关水喉”，不再厚待国企，只给予2000万元的注册资本。这便是2002年重组并于2003年6月在香港上市的首创置业。

在不足10年的光景，首创房地产已投资100多亿元，土地资源储备360万平方米以上，先后开发了中环广场、北京国际金融中心、阳春光华、阳光丽景等45个著名的写字楼和住宅项目。2003年11月28日，集团与怀柔区政府签署了怀柔新城区项目合作框架协议，将投资150亿元人民币合作开发建设怀柔新城，标志着首创集团由一般性房地产开发开始进入小城镇开发建设领域，成为房地产综合投资商、开发商与运营商。2003年，集团对房地产资产整合后重组的首创置业股份有限公司在香港联交所成功上市，成为我国海内外房地产上市公司中净资产收益率和土地储备排名前列的企业之一。

清华同方环境有限责任公司董事长林荣强在SEE生态协会成立时表示，20世纪70年代到80年代，他有13年在内蒙古治沙，但是因为不科学，所以努力全都白费。他对SEE生态协会的科学性提出了很高的要求。

此项公益事业在发起之初，有媒体和各界人士也对其动机与可持续性提出质疑，因此，该协会发起人将公益事业的崇高性与纯粹性定为最高目标，将基金的运作透明化、诚信化，让它经得起出资人与公众任何形式的监督。阿拉善SEE生态协会的公益基金是参照了具有116年历史的美国国家地理协会的运作模式，并且通过建立由国际会计师事务所、法律机构、国际审计机构、专家委员会等共同参与、交叉制衡的监督机制，实行分权管理。

以水务为代表的基础设施是首创集团的核心产业，在北京奥运经济战略中有较强的竞争力，在我国基础设施投资市场上树立了良好的品牌形象。

以证融国际为核心的金融服务产业平台，已成为集团发展战略的重要组成部分，是首创集团重点发展的产业。首创集团金融服务业现拥有2家证券公司、2只基金，1个基金上市公司，1个期货公司、1家资产管理公司、1家担保公司、1家保险公司等一系列金融服务类公司和较全的牌照，形成了包括证券、人寿保险、基金管理、期货、风险投资、担保、资产管理及投融资顾问等各类金融功能组合的投资银行体系。门类齐全、功能齐备、资本充足、合规经营，让首创具备较强的风险控制能力。

刘晓光预计，首创置业5年内将成为中国第一，10年后晋身亚洲之冠，冀望届时总资产可达500亿元。

整个首创集团靠金融、地产、基础设施支撑而起，而金融和产业互为映照、两种思路交错而进是首创和刘晓光的一大特点。在刘晓光身上，金融家的色彩更甚于地产家。他更偏爱于从金融的角度来看房地产，把房地产当做一种金融产品。在他眼中，产业是金融运作的载体，在做产业的时候他会想到金融运作，想着金融运作的时候则更明白一定要有一个产业做支撑。和水务产业一样，首创地产一开始就是作为一种金融产品、一种能为资本市场接受和追捧的投资品被严谨地打造着。刘晓光不断校准首创地产的产业模式，以求将来能和资本市场快速对接。

刘晓光和香港、美国、欧洲的地产商都聊过，他总结出那些大地产商的特点是：手里拿着大量的黄金土地，捏着大量物业不卖，进行组合式开发。这种模式的典型例子就是美国的汉斯集团。于是刘晓光从一开始便不取内地很多地产企业采用的“房屋工厂”模式，而是暗中使力，不声张，拿下了北京340万平米建筑面积的土地储备，而且不少在黄金地段，进行住宅、写字楼、商场组合式的均衡开发。过去首创开发的项目，在6～12个月内销售率达到了96%。

当首创置业选择了这种开发模式，它也为自己上市之时的定价留出了主动权。之前多家内地地产公司海外上市失败的一个直接原因，就是因为他们少量的土地储备使他们难以按照国际资本认同的“每股净资产折让”的方式给出股票价格，而只能走用市盈率定价的方式，在国际市场上很难得到认同。而首创置业的定价方式则迎合了国际投资者惯例，在定价时不但给出赢利预测，而且对净资产进行了折让，在1.3～1.68港元的发售价格区内，净资产的折让率为41.3%～52.6%。

刘晓光当初接手首创时，首创有48个产业、一二百个企业，没有核心竞争力。最后重组成6个板块：基建、金融、地产、酒店、贸易和科技，逐渐塑造出核心竞争力。

2003年，深刻领会党的十六届三中全会精神，首创集团提出整体改制、国际私募、境外上市，要打破国有独资公司体制，实现股权多元化和国际化，建立集团持续发展的制度平台。第一步是在首创集团完成资产的剥离与重组后，通过国际私募，引入国际战略投资者；第二步是集团境外上市。通过私募融资、国际资本市场募资和短期杠杆融资等手段，掌握七八百亿元资金，首创集团就可以脱胎换骨，成为资产达到八九百亿元的国际化公司，成为中国最具影响力的投资运营公司。

首创集团适时地提出了国际化经营的方向，要打造中国制造的跨国公司，通过“请进来”与“走出去”相结合、项目合资与资本运作相结合、国内资本与国际资本相结合的国际化经营策略，推进国际化。

2002年，首创集团先后与荷兰保险公司和法国威立雅水务公司成立了合资公司，2003年首创置业成功地在香港H股上市，标志着首创集团在资本国际化、经营国际化、市场国际化、管理国际化方面迈出了重要步伐。首创股份收购深圳水务集团国有股权、首创置业与GIC合作开发玉渊潭等项目，都是中外合资进行的。

当首创旗下公司想在海外上市融资时碰了不少壁，世界不认中国的资本市场和地产市场，认为它们是高风险的行业，对地产商多采取拒绝的态度。在这种情况下，刘晓光磨破嘴皮，把中国的情况反复地告诉他们：中国的市场情况跟其他一些国家完全不一样。首先中国的地产市场刚刚起步，从1991年开始，到现在也就十多年；其次，它的需求群体太大，例如北京，现在购买房子的家庭占18%左右，而在国际上一般在60%，说明82%的人仍然住旧房子，或者是租房子；第三，过去老百姓没有钱买房子，但现在他们的收入在逐步增长，优先考虑的肯定是买房子。慢慢地，首创得到了认同。

首创集团有别于传统国企的显著特点就是，机制灵活，创造性地把市场经济的核心要素有机地引入国有企业，实现了国有企业雄厚资源与市场化运作的有效对接。

管理是中国的国企跟其他类别企业无法竞争的一个重要方面。其中主要是激励机制问题，激励和约束是并行的。1997年，刘晓光在首创集团引入了一个“螃蟹”机制，就是凡是改制的企业，不管好的坏的，要求中层干部一律跟着参股，让他们连薪连股连在一起，这样他们就很关注企业，每一个企业等于是一个“螃蟹”，一钩起来，就连带所有的人。

首创的管理机制还包括：

坚持刚性约束，税后承包。集团与下属公司经营者每年签订税后承包协议，指标包括税后利润、国有资产保值增值率和资本收益率。

坚持考核，能上能下，将经营和员工收入与企业经济效益挂钩。

强化监督，严格审计。集团每年对直属公司进行审计，对调离集团的主要经营者进行离任审计，同时根据管理需要，开展各类专项审计。

积极改制，联股联心。85%以上的直属公司完成了不同形式的改制工作，普遍建立了经营者和职工持股制度，形成了全体员工与企业联股、联利、联心的内部机制，部分企业如阳光综合公司还实施了经营者股份期权激励试点。

集团整体上实行“工资尽量市场化”，为此首创吸引了一大批人才，注入了强大的动力。多年来，首创集团一人多用，没有发生大面积的机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象。在此基础上，实现人力资本增值和企业货币资本等其他要素增值的良性互动。