用网络战略来赢得竞争

用网络战略来赢得竞争

卢福财　周　鹏^[1]

摘　要：网络是各种行为主体之间在交换资源、传递资源活动中发生联系时而建立的各种关系的总和。网络中的标准和规则构成网络的体系结构，它决定了网络的运行。网络战略，是指企业主动与外部合作者建立网络联系，通过网络体系结构来获取各种资源，以形成一种独特的竞争优势，从而在市场竞争中谋求长远发展。网络战略是企业应对动荡多变环境的必然选择，对于后工业化与信息化时代的企业经营与发展具有重要的意义。有效实施网络战略的基本要点包括快速建立技术标准、广泛组建网络体系、有效控制已建网络、充分获取网络利益、适时重建网络体系。运用网络战略成功的关键在于把握网络开放与控制的尺度。

关键词：网络战略　赢得竞争　技术标准

在市场竞争日益激烈、风险与机会并存、科技进步加快的今天，厂商以单个的力量去投入市场竞争往往显得力不从心，而以网络作为参与竞争的方式将是一种获取独特竞争优势的有力措施。本文主要对网络与网络战略的概念、实施网络战略的意义、有效实施网络战略的要点和网络战略成功的关键因素等做一些探索，以期对我国企业（特别是高科技企业）的经营与发展有所指导。

一、网络战略是企业应对动荡多变环境的必然选择

（一）网络的概念

网络是具有参与活动能力的行为主体，在主动或被动的参与活动过程中，通过资源的流动，在彼此之间形成的各种正式或非正式关系（Hakansson，1987）。因此，网络可定义为各种行为主体之间在交换资源、传递资源活动过程中发生联系时而建立的各种关系的总和。按照Hakansson的观点，网络应该包括行为主体、活动的发生和资源三个基本组成要素（见图1）。

图1　网络的基本形态（Hakansson，1987）

行为主体不但包括个人、单个企业或一个企业群，而且在更广的范围上包括政府、中介组织机构、教育和培训组织等。

网络中的活动包括网络中行为主体内部知识和信息等的传递活动、企业外部的交易活动、企业内部的传递活动、连接到企业外部的活动，以及整个网络中行为主体之间的信息、知识、技术等资源和生产要素的流动等相关活动。

资源包括物质资源（如机械设备、原材料等）、财务资源和人力资源（如一般劳动力、高素质管理者和知识性专家等）。知识和人际关系在质量性的网络中视为相关的资源。

（二）网络的体系结构

从组织结构的角度讲，网络是一种新型组织协调方式，是一种组织创新。网络内各企业独自提供产品和服务，单个产品间有很大的关联，它们能够无缝隙地组合。比如，在个人台式计算机领域内，最有名的一个网络是由英特尔（Intel）和微软控制的，常称为Wintel（Windows＋Intel）网。一台台式电脑中各种硬件和软件来自于不同的厂商，但各厂商独立生产的产品却能够完美地组合在一起。之所以如此，是因为网络内的厂商都遵循一套系统的标准和规则，这种标准详细地说明了程序和命令将如何工作以及数据将如何运行、硬件部分必须坚持的通信协议和格式、应用软件与操作系统之间交换信号的规则，等等。正是这一套标准使得各厂商的产品能互相配合，共同构成一个新的产品形式推向市场。正如消费者单独购买一块主板或一个软件是没用的，必须是一台个人电脑整体才能为消费者提供服务，即这些分散的产品必须集成在一起才能为消费者提供服务。所以，网络中的这一套系统的标准和规则，我们称之为网络的体系结构，它实际上决定了网络的运行。

（三）实施网络战略的意义

所谓网络战略，是指企业主动与外部合作者建立网络联系，通过网络体系结构来获取各种资源，以形成一种独特的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中谋求长远发展。网络战略是企业应对动荡多变环境的必然选择，对于后工业化与信息化时代的企业经营与发展具有重要的意义。

在后工业化与信息化时代，科学技术飞速发展，全球化的市场竞争日趋激烈，使企业外部经营环境发生了巨大变化。第一，随着社会财富的日益富足，消费者用越来越挑剔的眼光看待企业所提供的产品和服务，要求更多的个性化和更高的性价比，对产品和服务的依赖性和忠诚度在下降。第二，在多样化、复杂化、个性化的顾客需求的强力驱动下，市场上企业间竞争日益激烈，在如此快速多变而又充满不确定性的市场中，企业面临的挑战是应该以什么样的组织管理模式，使自己保持着弹性与自适应性。第三，竞争的范围越来越宽广，企业除了面对来自于区域内的同行竞争外，更多的面临全球业界竞争者的竞争。竞争的内容不断变化，20世纪60年代竞争的焦点是成本，到了70年代质量是关键因素，而进入80年代以后时间因素正在日益成为企业竞争的第一要素。由于企业所处经营环境的变化速度大大超过了传统企业组织的跟踪与调整能力，为了适应环境变化，人们的注意力也由企业内部转向企业外部。

网络战略的核心就是要构建外部网络，并通过网络体系结构来获取各种资源。外部网络是相对于整体化公司而言的一种分散化的组织结构，包括合资、联盟、购买协议直到完全外部化的虚拟组织。形成企业网的企业相互之间并无成文的关系，企业网内的所有公司都是独立的，自行决定价格、市场，自行销售产品。它们只是受各自的利益驱动才走上互联之路。网络成员间的高度信任能够使交易过程中的谈判成本、监督成本降低，机会主义行为减少。网络使管理者集中于核心竞争力上，并使合作企业得到了它们所需要的灵活性。它比市场机制的协调能力更强，同时又比科层组织决策更灵活。外部网络的好处有：①使企业能够更为有效地把握外界信息。②更有利于企业技术创新。③能够促进创新与互补资产和互补技术充分结合以实现技术的商业化。④可以产生协同效应并带来价值增值。⑤在复杂多变的环境下能够帮助企业降低风险。

二、有效实施网络战略的基本要点

企业实施网络战略，就是要主动与外部各类企事业单位建立网络联系，运用并控制网络体系结构中的核心技术，影响网络的运行和走向，获取各种经济资源，以形成独特的竞争优势，从而谋求企业长远发展。企业实施网络战略时一般要经历以下几个阶段并把握好相应的要点：

（一）快速建立技术标准

在网络体系结构中，关键技术支配着整个网络，其技术标准是网络体系结构的控制标准，拥有这种核心技术的公司控制着体系结构，因而实际上影响着网络的运行和走向。如个人电脑中的Wintel网中，微软的视窗标准和英特尔的芯片标准控制着网络的体系结构，这些网络的控制者是利用网络来参与竞争的最大收获者。任何一个技术拥有者都想以自己的技术作为主导设计标准来构建网络，并为达到这个目的投入巨额的研究开发费用，尽可能比对手更快地寻求技术上的突破，推出优秀的产品以得到市场的认可。因此，在网络建立前建立标准是实施网络战略的最重要工作。以下几个方面对奠定公司在标准之战中的地位是很有意义的：

1．如果公司原来拥有一个良好的用户安装基础（Installed Base），那么可以提供向后兼容的技术，实施渐进的策略。对安装基础的控制可以被用来阻止新的标准设定，发起标准战争。

2．知识产权。拥有能控智有价值的新技术或界面的专利权和版权的公司处于有利地位。

3．创新能力。在将来进行独家的扩展能力使公司在今天处于一个强有力的位置。

4．先发优势。由于前期已经做了大量的工作，故而在学习曲线上将比竞争对手走得更远。

5．生产能力。低成本优势可以帮助公司通过销售标准产品来进行竞争。这样的公司得益于开放标准，而开放标准强调的恰恰就是生产技术的重要性。

6．互补产品的力量。如果公司的产品是市场上现有产品的互补品，会有力推动公司技术的广泛运用。

7．品牌和名誉。拥有强大的品牌和名誉优势，使顾客能相信公司将会取得胜利，而这种预期是很重要的，往往预期是会自我实现的。

总之，要建立被广泛承认的标准，关键是要尽可能地引发正反馈。正反馈也可称为网络效应，反映了一种产品或技术被越来越多的人使用，就会有更多的人加以采用，产生一种“强者更强，弱者更弱”的现象。网络效应使得商品被选择取决于这种商品被其他人使用的情况，越流行的东西越被更多人使用和选择。常见的标准战争主要有四种类型（见表1）。

表1　标准战争的类型

其中，“渐进”是指推出的新技术向后兼容，即与老一代的技术兼容，它提供从老技术向新技术升级；而“革命”是提供一种不向后兼容的技术，但这种技术一般都超过现有技术。

（二）广泛组建网络体系

组建网络的关键是要设法达到网络的临界容量，核心技术拥有者要不断吸引别的相关厂商加入到自己一边。一种最有效的方法是广泛地授予经营特许权，通过廉价发放许可证许可其他厂商使用这些技术和标准，吸引别的厂商广泛地使用，并鼓励他们推出相关产品。比如，Novell公司在20世纪80年代末，剥离了本地网（LAN）的硬件业务，开始专攻网络操作系统。在当时LAN业务占Novell的市场份额的40%，而且LAN硬件销售收入占公司总收入的70%，而把这样的机会让给其他公司，就使得自己的网络操作系统被广泛由那些加入LAN业务的公司使用。同样，由于大量厂商参与到LAN业务中来，使得LAN总的市场价值激增，更加带动了Novell软件的使用，结果在1986～1994年间，Novell软件的市场份额从40%上升到75%，收益从1．2亿美元上升到20亿美元。Novell构建了以它的网络操作系统作为平台技术的一个服务于互联网的软件网络。

网络的建立者还必须积极地构建属于自己的用户安装基础。这里最重要的是要处理好转移成本问题。转移成本简单地讲就是当人们从一个系统转换到另一个系统时所面临的成本。如果用户面临的转移成本很高，就会形成锁定（Lock－in）。在建立安装基础时，可采用渗透定价、向新顾客提供折扣、样品赠送，或免费使用和培训等手段降低顾客从别的系统转移到新系统的转移成本。同时，还必须增加对已有安装基础的锁定。比如，网络的建立者可以使他们的产品的各个组件的使用期限参差不齐，以便使各个组件产品不能同时到期；执行忠诚顾客计划，告诉顾客重复购买就会得到回报，这种策略就是明确告诉顾客完全或主要从单个销售者处购买。

（三）有效控制已建网络

网络中各厂商的产品和技术都是围绕和依赖网络控制者的新产品和技术，为了与核心产品和技术相配合，就必须遵循由网络控制者制定的网络体系结构。如个人电脑行业，由微软和英特尔构件的Wintel网络中，所有软件供应商必须在Windows视窗操作系统的平台上编写应用软件，否则应用软件在Windows视窗操作系统的个人电脑上就不能运行。因此，微软通过视窗构件的体系结构来控制整个网络，并通过特许经营权来影响网内其他企业，使得网内其他企业必须不断等它推出每一代新产品后才能进行相关产品开发。当然，为了巩固网络内其他企业对主导技术和设计的依赖，就要积极主动、持续不断地改进产品和技术。就像英特尔大力投资与持续进行产品开发，不断主动淘汰旧产品，推出新产品，不断提升体系结构。

（四）充分获取网络利益

由于网络中所有厂商的产品在统一的体系结构下是相辅相成的，因此，这一系列产品比单个产品进入市场竞争优势要大得多，这样整个网络的市场价值是巨大的；而网络控制者拥有网络价值的最大份额，所以获利丰厚。如在个人电脑行业的Wintel网络中，即使在20世纪90年代早期残酷的个人计算机价格大战中，当IBM和康柏挣扎着竭力维持它们在个人计算机业务中的利润时，微软和英特尔正获得约为20%的税后利润，其销售收入分别为40多亿美元和60多亿美元，它们合起来拥有比IBM更多的现金。

我们可用公式来描述网络控制者的获利状况：

网络控制者的回报＝网络的总价值×控制者在网络价值中所占的份额

网络控制者的获利模式主要有：

1．许可证收入。对控制者来说，在广泛授予它的技术专利和标准的使用许可时，可获得一笔可观的收入。比如，直到现在，任何一个厂商每生产一台CD机，都还需支付版权费给CD技术的初始推广者索尼和飞利浦公司。

2．通过升级获利。即使控制者开始为了迅速建立网络而大量廉价发放许可证，但在网络建立以后，可通过技术和产品的快速升级，并在新一级产品中保持相对封闭以获得较高的利润。如早年英特尔广泛发放其××86处理器早期版本的许可。而当其标准建立起来后，又严格控制发放其386芯片的许可。这样除了可以获得较高的许可证收入外，还加强了对网络的控制。

3．通过出售互补产品获得较高利润。控制者除了拥有独家的核心产品以外，还可以生产互补产品获利。如Wintel网中，微软除了独家享有的视窗操作系统产品之外，也积极开发各种应用软件同网内其他产品竞争，如IE浏览器和网景的Netscape浏览器的竞争、Word和Word Perfect的竞争。

4．从自己独家控制的核心产品中获利。为了做到这一点，最好是使互补产品市场充分竞争，以便扩大整体产品的需求，从而带动对主导产品和技术的需求。如英特尔极力推动个人电脑的兼容性和即插即用的标准，而个人电脑市场越大，对其芯片的需求也就越大，实际上英特尔的××86芯片家族的销售毛利率在40%～50%之间，也是该公司全部收入所在。

（五）适时重建网络体系

随着技术的发展，已有的主导技术迟早会过时，而以此建立起来的体系结构同样会变得过时。因此，在体系结构过时之前，体系的控制者必须把握下一次的技术走向，废弃旧的网络，构建新的网络，否则，竞争对手就会迅速着手创造和推出竞争性的特许经营权。比如，IBM因拒绝统一改编其热销的AS400小型计算机软件以适应RS6000工作站，这种自我保护的结果是把一个宝贵的特许经营权拱手让给了微软及其他大量来自低端的销售者。

三、把握网络开放与控制的尺度是网络战略成功的关键

运用网络战略成功的关键在于如何把握网络开放与控制的尺度，而选择适当的开放程度也是网络竞争中最微妙和最困难的决策之一。

在运用网络战略时，加大对主导技术标准的发放和技术的扩散，能够帮助公司迅速建立起网络。并且，这种扩散程度越大，越能吸引更多的厂商加盟这个网络，并共同努力使这项主导技术和标准在市场中取得优势地位，加大对市场的影响力，这样必然为控制者获得竞争优势奠定了基础。如IBM在20世纪60年代后期，一旦IBM系统／360变成最主要的主机解决方案，IBM便开始放开部件定价和有选择地开放系统，公布标准允许竞争对手和零部件供应商大范围生产IBM的兼容产品和程序。许多销售IBM兼容主机产品和软件的公司给IBM公司带来了激烈的竞争压力，但他们也保证了IBM的标准一直普及于整个计算机世界。

然而，这种扩散的方式也为控制者控制整个网络带来了困难。控制者投入大量资本和精力研发出来的核心技术通过廉价的特许经营扩散给其他厂商，以吸引他们加盟，但这样导致网络控制者的高成本劣势，以及造成网络其他成员很快接近了其核心技术。可能出现复制、仿制品对其领导地位产生冲击。比如，IBM就在台式电脑的网络体系内，把控制整个网络的两个关键控制点（系统软件和微处理器）拱手让给了微软和英特尔，因而失去了控制力，而作为一个高成本的制造商，其市场份额不断下降。

相反，如果加强对网络的控制，必然要减弱其核心技术与标准的扩散和特许经营权的发放，这样能够使控制者获得网络价值的大部分，但却使得整个网络价值下降。苹果公司就是一个很好的例子。作为个人电脑中另一个竞争性的网络的控制者，苹果公司将Macintosh操作系统与自己的硬件捆绑得太紧，不肯把Macintosh操作系统许可给其他厂商，这样完全限制了Mac机的分销潜力。苹果公司虽然获得了它所控制网络内的大部分的利润份额，但其整个网络的价值却在下降。如果苹果公司将其操作系统的许可更为放开一点，它以及其微处理器合伙人摩托罗拉公司，就能够像微软和英特尔现在那样行使对个人计算机同样的体系结构控制。

参考文献：

1．Hakonsson H：“Industrial Technological Development：A Network Approach”，London，1987．

2．John HagelⅢ，《蜘蛛与蜘蛛：企业互联》，麦肯锡高层管理论坛，2000年。

3．Conti S．，Malecki J．Onias P．，“The Industrial Enterprise and Its Environment：Spa－tial Perspective”，Ashgate Publishing Ltd．，1995．

4．Scott A．J．，“The Role of Large Producters in Industrial Districts：A Case Study of High Technology Systems Houses in Southern California”，Regional Study．

5．查尔斯·R．莫里斯、查尔斯·H．弗格森：《体系结构如何赢得技术战争》，《哈佛商业评论》1993年3月和4月。

6．卡尔·夏皮罗、哈尔·瓦里安：《信息规则——网络经济的策略指导》，中国人民大学出版社，2000年。

【注释】

[1]江西财经大学工商管理学院，南昌市，330013。