创新团队具有的七个最重要的价值

创新团队具有的七个最重要的价值

创新团队必须具有既支持创新特质(参见第一章)，又支持创新培养的价值。正如我们已经探索的，创新意味着不确定性、风险和机会，这又意味着团队时时有可能遭到失败，意味着促进和调整那些改善创造力和风险发生程度的价值。它还意味着促进那些在面临不确定性时建立道德界限的价值。

下面所罗列的价值源自于我在工作时，或指导和创建那些设计和创造新产品及服务的团队时，所获得的经验。它们不是一成不变的，也不是让你的团队永远充满阳光的、放之四海而皆准的规则。它们是能够带来创新所必须的行为和观点的基本价值。

1.诚实:能够同缺少诚实的某个人或团队建立一种公开的、诚信的关系吗?可能性不大。人们怎么样才能同具有很少道德素养的人，或者同自身文化是某种玩世不恭的诋毁、公然的人身破坏的人，联系并结合呢?如果环境充满敌意和恐惧，协同工作或创新的机会有多大呢?如果由于自己的利益而藏匿或隐瞒信息，知识的共享受到了限制，概念缺乏并且思维停止，要想成功发生风险的可能性有多大呢?

风险是创新的基本组成部分。没有风险的发生，团队拓展到可能极限的机会就非常渺茫。而且所有真正的创新都位于可能想到的事物的边界之外。然而，没有了诚实，就没有了信任;而没有了信任，关系就不会发生。如果目前的相互关怀的关系太少，避免失败的支撑物几乎是不存在的。信不信由你，创新团队的失败是一个明显的特征，因为根据定义，发生风险和拓展边界将意味着一定程度的失败或另一次失败即将发生。公开的、信任的、相互关怀的关系是承担风险的主要条件，而这些条件只有在诚实优先于其他任何价值建立的情况下才能形成。

然而，诚实远不只是正直，远不只是在困难的、政治上不确定的时候追求真理的能力，甚至于远不只是真实自身。当我聆听各行各业的领袖们的宏论时，可以发现一个共同的主题。他们把诚实描绘为一个牢不可破的整体，它建立在彼此连接并且相互支持的、具有高度道德规范的基础和原则之上。就是由于这种高度的道德观使得所有其他的美德都销声匿迹了。很简单，信任和公开不可能，而且将来也不会伴随着这种美德风行起来。没有了信任，创新几乎是不可能的。

2.信任:严格地说，信任源自于我们相互具有的期望。如果我们希望一个人(一个同事、一个朋友、一个亲戚)以正面(或负面)的方式表现，他们的所作所为符合预期，长此以往，信任就会开始出现(或不出现)。因此，根据这一逻辑，我们的期望会被个人行为的预期所强化。如果某人相信一个同事会表现出诚实，那么信任自然就会加强。从最深层次上说，大部分的信任都是通过搏斗或逃逸反应而产生的。如果人们在另一个人的周围感到安全，因为他们觉得他们能够预期这种积极的行为，那么他们有关一个安全、可靠和平安的行为的期望，将会植根于同这个人的工作关系中。

那么怎样才能最有效地得到这一切呢?一如既往，这只能求助于真正的团队协作。毕竟，协作的团队相互支持，强化了团队需要实现目标的积极行为。信任的培养都是一些实用的、常识性的方法。

3.宽容:这里我所谈论的不是神学的教义，而是常识，创新的过程中日常必要的概念。你必须具有宽容的氛围，否则人们就会缩手缩脚，不敢大胆探索。由于宽容的文化刺激了学习，对于创新过程的失误必须申明无罪。不能把基本的市场错误或实验室的爆炸看成错误的或无能的行为，而应该把它们看成学习的经验。

我现在还可以历历在目地回忆，媒体对飞利浦公司试验快艇失败的争论，这个试验快艇是世界上最大的海洋赛事快艇，设计速度创造新的世界纪录。当首次海上航行接近英国西南部的外海时，它的左舷船头出现了裂缝。我清楚地记得，当试航人员和设计团队得知此事时，他们的脸上所露出的紧张。但是，媒体一如既往地都犯了错误。事件并不像新闻记者所报道的那样是一个完全的灾难。飞利浦公司的努力是一个试验，一个拓展任何人都未到达过的边界的根本性的创新。首先，这艘船的体积之大是史无前例的，长度达36.5米，相当于温布尔登网球场的长度。其革命性的结构是由未经测试的碳纤维材料组成。因此，你可以确信，一定会有什么东西在什么地方出现故障或破裂。关键是，媒体的负面报道于事无补。毫无疑问，这样做会激起人们的好奇心，但却漏掉了重要的一面。如果创新团队持续拓展探索领域，一旦尝试失败，就必然出现同情的氛围。如果没有同情的气氛，团队就开始限制风险的发生，接着像飞利浦快艇这样的令人吃惊的创新就绝不会出现海上首航试验。

4.感情共鸣:感情共鸣是通向共同利益和目标的一种深层的共同享有的共鸣感。从最深的层面来说，感情共鸣可能导致“同类大脑思考”综合征，此时团队的人们开始以相似的方式观察和思考。亲密的朋友时常会经历这种情况，情侣也常如此。它似乎少见，可是，幸运时又似乎常见。当其出现在团队内部时，整个集体有如出现了第六感觉，能够集体知道什么正确并且重要。

共鸣感也带来了相互尊重。我曾无意中听到过两个人彼此谈论着第三个人，说他或她不敢相信同这么一个伟大的人共事。这是最高程度的互助主义。此外，发生在危机时或事情并不顺利时的共鸣感可能意味着突破和胜利之间，或失败和灾难之间的差异。

然而，共鸣感并不那么容易获得。例如，根深蒂固的个人主义充斥着西方文化。特别是在美国，孤独拓荒者的神话使日后的北美文化显著不同于在远东发现的许多建立在互助基础上的文化。这种内在的个人主义限制了热中于单枪匹马行动的人们将其未来投资于集体——一个潜力远大于个人之和所形成的协同作用的集体。

共鸣感是不能强加的，它必须在长时间通过团队学习的经历中成长、培育、形成。诚实和信任的价值在这里得到强化。而共鸣感随着团队逐渐成长为一个高效的团队也日渐成熟。

5.自由:首先，这种价值可能出现在一个冲突的团队中。但是它不仅是相容的，而且我认为也是必需的。自由在两个层面上发挥作用。第一，团队或个人能在任何时候进行最好思考的工作的自由;第二，只要需要，作为团队的一个部分或作为个人的表现的自由。第一个自由是关于创造能力的，第二个自由是关于团队自治概念的(参见第四章)。

完成最好工作的自由对于创新来说是基本的，因为正如我们已经了解的，创新并不是稳态的线性过程，它向来充满着变化和惊奇。创新事件很少像人们期望的那样成功，并且这种混乱的活动向来需要高水平的创造力解决复杂的问题。许多任务和结局是未来高度相互作用的、跨学科的工作的结果，而许多细节性的任务是注意力高度集中的专家们个人的技能和行动的结果。因此，自由是真正重要的价值。

6.尊重个人:这样一种价值似乎同团队的道德规范相冲突，但是，自相矛盾的情况是，如果团队打算有高水平的表现，尊重个人的观点和理念是重要的。毫无疑问，尊重开始于关注个人的需求和期望，但是远不只于此。它意味着尊重一些陌生的概念和规则，因为创新充满着异乎寻常的、独特的概念和规则。毕竟，如果不包含这些求异的概念，它就算不上是创新。尊重个人并不仅仅局限于一个人的理念，它还包括尊重那些独特的、显眼的和不寻常的东西。创新需要这种性格。

7.玩耍:对于严肃的创新来说，这似乎有点随便?但我所知道的最多产的、最具有创新性的团队都是充满娱乐的团队(我知道跨越多个产业的数百个团队)。我所考虑的团队满是杰出的工程师、市场营销人员和创新人员，满是从牛津、斯坦福、哈佛和麻省理工学院毕业的计算机科学、工程学、艺术和哲学方面的双科优等生。

关于这方面我的最好的例子和记忆发生在我在公共计算机安全有限公司(Open Computer Security Ltd.)工作的时候。这个团队过去常在办公楼后的停车场举行弹簧高跷比赛。参加者有毕业于剑桥大学计算机科学和哲学系的双科优等生杰夫·斯诺曼，这位老兄身高6英尺6英寸，体重22英石(约合127公斤——译者注)，还有现金出纳机个人身份号码(PIN)的发明者文斯·加洛。还有其他以平等身份的参加者。我还想像出，维修部的经理出现在火警通道口俯视停车场的情景，他满面红光。我们大概看上去都像吃了致幻药物的狂人。这个团队生产出了计算机科学最具竞争优势的一系列产品。因此，尝试一下弹簧高跷比赛、午餐时的柔道课程、下午的保龄球赛以及关于艺术、诗歌等的室内讲座，看看高效创新的能力如何?

重要的一点是，玩耍是在一个新的领域试验、实践和学习的不固定的、不带压力的方法，用不着破坏旧有的成功模式。在常规概念失效的地方，它以一种中性的、有趣的方法从事着概念创新活动。汤姆·彼得斯认为，玩耍让大脑中的不寻常的、狂放的神经元得以激发，极大促进了创造力并将出乎常理的概念穿过概念边界得以联系。从最抽象的角度来说，玩耍是对我们大脑的修补，打开思考和观察世界的新的通道。玩耍就是创造力。当嬉戏时，我们就为不太有时间或空间进行思考的概念，创造了想像的漫游空间。它是一个打开未解之谜的机会，一个弄清神秘世界的机会。如果我们积极地将愉快珍视为工作的一个正常组成部分，那么玩耍就会带给我们异乎寻常的原创性思想和概念。

(注:“理解团队的价值”概括在附录A练习27中。)