团队创新的方法

一、营造创造力工作环境

在竞争日益激烈的时代，从某种意义上来说，创新甚至比吸引和保留人才更为重要。为了做到这一点，营造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境，就显得尤为重要。不过，首要问题是，如何分辨出自己的团队或企业真的需要这样的环境。

我认为，这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于创造力的环境会让每个工作人员都能无拘束地表达自己的观点和想法，同样，这类环境也能为这些想法的进一步深入分析和延伸提供有建设性的支持。就我个人而言，我认为有一些部门并不适合有太多的创新自由，比如，薪资标准、客户服务以及人力资源方面，都应该遵循企业的既定标准来进行操作，这样才能保证企业的稳定及对外形像的统一，而其他方面则应该在保证企业利益的前提下进行适当的创新。

相对于一个管理者自身的创新而言，更重要的是怎样激发下属的创新积极性。首先得建立一个开放的环境，即集思广益；另外必须认识到创新的积极作用。有一些部门或企业会采取匿名谏言的方式，但我并不是很赞成用这种方式来管理团队：如果是好的建议，公开反而更能激发其他员工良性“攀比”的积极性，没有必要匿名；二是，如果是类似于举报的负面信息，这样做反而使得团队内人人自危，不利于团队合作。营造具有创造力的工作环境，其核心因素就是员工不惧怕创新。也许你会很奇怪，还会有人害怕创新吗？

事实是，创新意味着改变，而改变就可能触动一部分人的神经。特别是在一些历史悠久的公司，其人际关系错综复杂，任何细小的改变都可能引起一系列连锁反应。而对于中国的员工来说，也有一项很普遍的惧怕，那就是惧怕表达自己的观点。明明有好的点子、好的想法，却因为惧怕大众的注视而错失了表现机会，企业也失去了一个可能的重大商机。作为管理者，没有比这更让人失望、更令人崩溃的了。所以，在这种情况下，一个好的领导人就需要采取一定的措施鼓励员工勇于表达。

二、完善学习型团队相关机制

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

组织学习的基础是团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

在团队内部建立起有效的学习机制，比如常态化的分享会、沙龙等；鼓励新思维、新理念的大胆实践。

案例链接

海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69大系列10 800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。1998—2000年的三年间，海尔人一共提了3万多条合理化建议，被采纳了17 000多条。海尔规定：工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力量。

三、打造创造力人才供应链

在实际管理中，对不同层级的员工进行鼓励，是必不可少的。其中，薪资福利等物质激励是最重要的鼓励因素之一。现在，一个振奋人心的现象是，中国企业家们正在转变态度，这些人大多都敢于承担风险、勇于创新，也愿意为创新支付大量成本，希望雇用到非常有创造力的前外企高管。

对于成熟的职场人才而言，企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们，一个很重要的原因就是，这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液，甚至能使其焕发新的生命力。而对于职场新手来说，目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中，推行一些鼓励创新的人才培养计划。很明显，越早开发员工的创新能力，企业就越早获得收益。当然，这种情况常常出现在大型企业当中，中小型企业由于种种外部条件的限制，领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人才培养。对此，我认为，可以通过灵活的岗位配置，以及制定有创新机制的工作方式，来保持企业的创造力。但是，不管是本地企业，还是跨国企业，一个共同危机是：一些有创新意识的员工在职场上会慢慢被打磨，其才华往往会在无形中被扼杀，这不仅限制了员工个人的成长和积极性，也给团队和企业埋下了隐患。

其实，最难把握的关键点在于，如何在给予创新足够空间和保持企业团队正常运转之间找到平衡，如何判断不同的员工适合哪种工作方式，如何形成一条创新人才的供应链条。这是一种极为重要但却很难掌握的管理技巧。

知识回顾

本章主要从创新的基本理论、创新职能的基本内容以及创新的过程和模式三大方面来讲述了创新的相关知识和应用。介绍了创新的内涵和本质，创新思维的特征以及创新思维的培养原则；创新机会的具体体现在意外发生的时候、不协调的时候、流程不畅的时候、结构变化的时候、人口变化的时候以及新知识应用的时候；创新职能的基本内容包括观念创新、目标创新、技术创新、环境创新以及组织创新；创新的过程包括培养创新意识、寻求创新机会、提出创新构想、制订创新方案、迅速行动以及坚持忍耐等方面；创新模式方面具体介绍了国际上先后出现的一些具有代表性意义的创新模式。

实训环节

美丽景观游戏

团队创意是一个团队取得成功的根本前提，而个人创意是团队创意不可或缺的部分。所以作 为一个团队的领导者，一定要明白他的小组的各个成员的特点并善加利用，此游戏可以帮助他们做到这一点。

1．参与人员：全班同学或学员

2．实训目标：提高团队创新能力

3．道具：每组一套：A4的纸50张，胶带一卷，剪刀一个，彩笔一盒

4．游戏规则和程序：

1．将学员分成10人一组，然后发给每一组一套材料，要求他们在30分钟内，建造出一处优雅美丽的景观来，要求景色美观、创意第一。

2．要求每一个组选出一个人来解释他们的景观的建造过程，比如：创意、实施方法等。

3．由大家选出最有创意的、最具有美学价值的、最简单实用的景观，胜出组可以得到一份小 礼物。

5．相关讨论：

1．你们组的创意是怎样来的？

2．在建造的过程中，你们的合作过程如何？大家的协调性怎么样？各人扮演什么角色，这一角色是否与他的平时形象相符？

案例思考

民族企业联想集团的不断创新之路

一、一个宗旨：以科研成果为国民经济做贡献

联想自成立起，始终坚持一个宗旨："以科研成果为国民经济做贡献"。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得电脑科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于电脑"汉化"这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧密关系，只要能使电脑彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式中文卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算机所的汉字资讯处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想中文卡开始，公司也由此而得名。

经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型电脑企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。

二、进军海外市场

创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。

1．三部曲

第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想电脑集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家电脑产业之中，这三部曲于1993年实现。

2．三个发展策略

“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易视窗，资讯灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。

“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于中国台湾、韩国和中国香港当地的产品。

“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美电脑展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外电脑市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。

三、“大船结构”管理模式

联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。

1．“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近半军事化管理。

“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：中文卡、微机、网路、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常运转。

实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

2．“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括6个方面的内容。

灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。

树立事业上的共同理想，“创办电脑企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。

铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。

塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。

弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：把“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼搏的精神，不达目的，决不甘休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！

四、面向未来

为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界电脑行业百强60名以内。

提出这一战略的依据有四个方面：

第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网路上的优势，市场优势是十分明显的。

第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件发展和服务网路的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

这三个方面是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。

第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是"鸡肋"，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在晶片（CPU）发展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入晶片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。

这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支“伏兵”，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁片、大荧幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。

讨论题：

1．联想集团的管理创新涉及哪些方面？

2．联想集团如何进行管理上的创新？

3．作为一名在校大学生，您认为您的学习生涯如何进行创新？

管理思想分享

1．保守是舒服的产物。——高尔基

2．创新就是创造性地破坏。——熊彼特

3．创新是科学房屋的生命力。——阿西莫夫

4．聪明的年轻人以为，如果承认已经被别人承认过的真理，就会使自己丧失独创性，这是最大的错误。——歌德

5．独创常常在于发现两个或两人以上研究对象或设想之间的联系或相似之点。——贝弗里奇

6．对新的对象必须创出全新的概念。——柏格森

7．对于创新来说，方法就是新的世界，最重要的不是知识，而是思路。——郎加明

8．能正确地提出问题就是迈出了创新的第一步。——李政道

9．凡能独立工作的人，一定能对自己的工作开辟一条新的路线。——吴有训

10．光看别人脸色行事，把自己束缚起来的人，就不能突飞猛进，尤其是不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。——本田宗一郎

随 堂 练 习

一、单选题

1．（ ）在1912年出版的《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念

A．彼得·德鲁克　B．哈罗德·孔茨

C．约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特　D．斯蒂芬·p.罗宾斯

2．思维就是有一定顺序的想，或是沿着（ ）的思考

A．某件事情　B．一定方向　C．一定规律　D．客观事件

3．体现超越人类既有的物质文明和精神文明成果上创新的特征是指创新的（ ）

A．新颖性　B．发散性　C．灵活性　D．突破性

4．（ ）职能是各项管理职能的灵魂和核心

A．决策　B．计划　C．领导　D．创新

5．创新的成功在很大程度上往往取决于（ ）

A．创新意识　B．创新构想　C．迅速行动　D．忍耐坚持

二、多选题

1．创新精神和创新意识主要来自于（ ）

A．先天的智力　B．丰富的实践　C．科学的训练　D．知识积累

2．在知识经济和经济全球化的推动下，组织创新主要呈现的趋势是（ ）

A．格式化　B．扁平化　C．网络化　D．复杂化

3．约瑟夫·熊彼特的创新概念体现在（ ）

A．采用新的方法　B．使用新的原材料

C．开辟新的市场　D．采取新的组织形式

4．（ ）的时候是创新的好时机

A．流程不畅　B．意外失败　C．更换管理者　D．知识应用

5．技术创新主要表现在（ ）

A．要素创新　B．理论创新　C．思维创新　D．产品创新

三、思考题

1．什么是创新？它的内涵表现在哪些方面？

2．创新思维的特征表现在哪些方面？

3．创新的契机表现在哪些时候？

4．创新活动包括哪些过程？

四、案例讨论与分析

三个和尚的故事引发的寺庙体制改革

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名管理者，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教、基督教的神父传授MBA。神父呆了不久留下几个东西就走了，一个叫BPR，一个叫ERP。

管理者也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协定、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少会议”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、接口问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮，一个个不干正经事还人五人六的，甩都甩不掉！”

讨论题：

1．通过本案例分析团队需要创新的原因是什么？

2．如果你是住持，你打算如何创新解决团队喝水问题？

扩 展 阅 读

海尔和格兰仕：创新迫在眉睫

一、两种模式，一样成功

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。

海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束以及各种严格的规章制度，形成了一套以人为本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。

海尔在销售方面推出星级服务的概念，并且更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。

再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识、技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。

1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。1996年格兰仕将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。

海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。

二、专业化与多元化，孰优孰劣？

经常地，人们把规模经济与专业化联系在一起。因为在资源有限的时候，将资源分散于多种产业，会使每个产业生产规模小于经济规模，从而削弱竞争能力。所以用毛泽东的话说，专业化也可以叫做“集中力量打歼灭战”。也许从这一点出发，格兰仕果断地低价出售了年利润800万元、出口3000万元的羽绒生产部门，也清理了原来多种产业。可以说，格兰仕走向微波炉产业的过程，也是一个专业化的过程。

当然格兰仕的规模经济不仅是生产的规模经济，除了企业的规模经济外，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时规模经济与范围经济在概念上有些交叉。在经济学或管理学中，范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时，要更为节约。反过来说，对这些多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。我们可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模，并获得领先优势时，才向其他产业扩张的。在门类内的多元化可能会牺牲一些生产的规模经济，但一来这可以由柔性生产线加以克服，二来又可以在销售的规模经济中获得补偿。并且海尔的多元化，仍然主要集中于家电这个大产业之中，就是因为性能、结构、技术原理和加工特性有相近之处，海尔才能更多地享受范围经济。同理也可以解释，格兰仕退出纺织服装业是因为它与微波炉产业几乎没有共享的资源。

我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然它的一万多种产品都在海尔品牌广告的阳光普照之下。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20 000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，一万多个销售点，可深入到6万多个村。在海外建立了56个贸易中心，38 000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。例如一个消费者会考虑是否有完善的售后服务体系而决定是否购买该产品。也就是说，它具有某种网络经济，即每增加一个网点，就会使整个网络的效率都有提高。更何况，与销售相关的服务本身就可以创造价值，提升品牌。反过来讲，销售点并没有特定的技术性质，它可以销售一种家电产品，也可以同时销售多种家电产品。这时多元化的产品结构就共享了销售与售后服务网的资源。当然多种产品的销售也构成了巨大的销售规模，这使形成销售网的巨大开支得以分摊。

如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然是无法支撑现在如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2%、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。

专业化和多元化的影响还不仅如此。更为重要的、但我们通常容易忽略的，是对企业组织制度成本的影响。通常专业化的企业，企业内的部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。当格兰仕从一个从事纺织、服装、羽绒及房地产的多元化企业集团走向专业化生产微波炉的企业时，它的组织结构也从一个多部门、五层次的繁杂体系转变为单部门、三层次的简单结构，按照副总经理俞尧昌的话说，“就是从集团变为一个工厂”，因而受益于较低的组织成本，进而又可以集中管理资源，提高了对市场的反应程度。

在享受组织制度资源的范围经济的同时，海尔也充分采纳了现代组织技术，选择了兼顾集权与分权优势的事业部制。为适应其多产品的产业格局，海尔在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度（战略）中心的三级架构。因此，在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化，规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬之所长，避之所短。

三、走向未来，亦忧亦喜

在我们肯定海尔和格兰仕的成功的时候，切不可忘记这两种模式赖以成功的外部条件。任何经验都是相对于环境而言的，一样作为中国企业，海尔和格兰仕都是在中国特定环境下成长起来的，两种模式的生命，依赖于这种特定环境是否持续存在。有了这样的认识，我们就知道，这两种模式既不是“放之四海而皆准”，也要“与时维新”。

第一点应该指出的，就是中国还处于赶超时期。它的特点是起点较低，有许多产品和技术可供学习。比较而言，学习比创新要容易得多。无论是海尔，还是格兰仕，它们之所以有惊人的增长速度，一个重要原因是它们主要采取了领先国家已经发展成熟的产品和技术。现成的产品，就有被检验的市场。对这样的产品进行投资，就会较少风险，因而敢于进行大规模投资。当格兰仕进入微波炉产业时，仅凭着美国百户拥有率达80台左右，日本、韩国约50 ～ 60台，西欧约为40 ～ 50台，而中国城镇只有3 ～ 4台的事实，就可以建立起对中国市场的信念。

第二点，是中国是一个规模巨大且高速成长的市场。一个拥有13亿人的国家，在20年的时间里人均收入以每年平均8.4%的速度增长，这是大多数国家的企业做梦都想不到的市场沃土。至少在家电领域，这个巨大市场可以养育以任何技术武装起来的大规模生产的企业。只有在自己的土地上长大成人，才能到世界上去闯荡。当海尔开始国际化时，它已经是一个成熟的企业；格兰仕之所以敢于采取贴牌战略，是自恃有广阔的国内市场可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。而较小的国家，即使如韩国，就没那么幸运。由于缺少国内市场的滋养，韩国汽车工业依靠国外市场的发展道路是颇为艰辛的。

第三，在中国这样一个起点较低、成长迅速的市场中，人们对价格更为敏感，同时也出现了多元化的消费者群。对价格敏感，低成本战略才更易成功；由于消费群体的层次不同，才会有中高档产品的市场；海尔和格兰仕才会各得其所。

最后，中国的劳动力成本较低。这不仅有利于格兰仕的低成本战略，即使奉行品牌战略的海尔也大受其惠。海尔的工资水平在国内家电行业只属于中上水平，因此其单位劳工成本肯定在全世界属于最低之列，使其在成本方面仍然拥有明显的比较优势。

现在看来，这几个条件，没有一个是可以持久不变的。赶超时期终有尽头。格兰仕已是世界微波炉业的龙头老大，海尔也晋身世界家电排名第六。学习阶段快要终结。市场终将饱和。以城镇来看，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电已接近饱和。2000年冰箱在国内的销量已下滑了70万台。即使考虑到农村还有巨大市场潜力，也只是个时间问题，如10 ～ 20年的时间。消费者将更注重价值。随着收入水平的提高，人们会较少地受低价格的诱惑。劳动力成本总会上升。收入增长，劳动力成本自会增长。只不过与比如四小龙不同，中国大陆之大、人口之多，使劳动力在中短期看，接近无限供给，从而在一定时期内会压低劳动力价格。但终会上升。时间大约也有10～20年。反垄断法和相关劳动法规会相继出台。目前反垄断法已在酝酿之中，随着社会的前进，有关劳动条件的要求会越来越高，从而最终反映在立法之中。

最重要的是，无论是格兰仕还是海尔，它们都无法回避第一个条件的变化，即赶超时期的结束。他们就必须正视这一点：该他们走在技术创新的前沿了。如果不掌握足够的核心技术，如果不在技术上有足够的实力，一个深刻的技术革命就可能颠覆海尔和格兰仕已经获得的成就；一个新一代的产品，会使所有生产旧一代产品的设备大幅贬值；如果在继续前进的道路上走错方向，也可能失去它们的大部分优势；我们可以从日本在第五代计算机的竞争失败中看到教训。这才是对海尔和格兰仕的真正考验。它们应该在继续推行现有战略的基础上，筹划和构想下一个时期的战略转变。

感受到挑战、意识到约束条件的变化，海尔和格兰仕已经开始作出调整。自20世纪90年代后期，格兰仕开始加强其技术研发的努力。1998—2000年研发费用累计达9亿元。目前正在争取以买断的方式从日本人那里获得微波炉的核心技术。海尔则一直按销售额的4.6%提取技术开发费，按这个比例2000年海尔的研发费用应为18.68亿元。海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。海尔和格兰仕也已经多少有了一些自己的核心技术。有了核心技术，第一可以享有技术的“垄断利润”，第二可以率先利用核心技术开发出新的产品，在市场中保持主动姿态。问题在于，这样一个走向大规模研发核心技术的战略，应该把握在什么样的分寸上。只要零部件生产厂商之间有着激烈的竞争，如美国戴尔的OEM模式也有着其轻灵的特点，并且对最终产品的设计本身也有很强的技术成分，也能创造出不低于零部件的价值。而中国与美国不同，不具有全面的技术优势和广泛的技术上的分工，因而海尔和格兰仕这样的领先企业是否应承担起中国零部件核心技术开发的重任，就是值得讨论的问题。它们也许会犯过度一体化的错误，也可能会实现一次战略性的转折。我们固然不应将中国制造业的希望仅放在它们两家身上，我们期待着中国的英特尔和思科的出现，然而既然海尔和格兰仕迄今为止的成功已经证明了其主帅把握战略调整的才华，还需要我们替他们担忧吗？

【感悟】

即使再强的企业也不得不面对时代的发展，环境的变迁带来的机遇和挑战。唯有创新是团队可持续发展的不竭动力。