培训方法与培训技巧

第三节　员工培训的方法

员工培训的方法很多，在进行不同的培训时，要根据公司培训的需要和可能、培训的内容、培训的对象等方面，合理地选择相应的方法。通用的培训方法可大体上分为讲授法、传授法与团队培训法。

一、讲授法

讲授法是指将受培训人员作为信息的被动接受者的一些培训方法，主要包括传统的授课法、远程学习法及多媒体演示法。

1.授课法

授课法是最为普遍也是最为基本的一种培训方法，就是培训者通过讲授或演讲的方式对受训人员进行培训。这种方法的优点在于：可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制。缺点是：由于讲课的内容往往比较概括，因此要求受训人员同质程度比较高；这种方法主要是一种单向沟通的方式，很少有对话、提问和讨论的机会，缺乏反馈、练习，受训人员比较被动；没有练习的机会，不适用于技能的培训。因此这种方法大多用于一般性的知识培训。

2.远程学习法

远程学习法通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训、专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议以及利用个人电脑进行培训。它的主要优点在于可以为分布区域广、难以集中的员工提供高水平的专家培训，并节省大笔的差旅费和时间；它的最大缺点是教师与学生、学生与学生之间缺乏互动。

3.多媒体演示法

多媒体演示法主要是指利用投影、幻灯、声带、录像等视听技术手段来实施培训的方法。这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题，还可用来录制和重放受训者在课程中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。由于视听材料具有可以人为控制播放的方式，受训者能够得到前后连贯一致，不受个人兴趣影响的生动信息内容，可以让受训者进入很难用语言说清的环境、事件和情景当中，客观而真实感强等优点，所以它在单独或与其他方法组合使用上受到了人们的日益重视。视听法缺点在于视听设备和教材的购置上需花费较多的费用和时间，且合适的视听教材也不易选择，学员易受视听教材和视听场所的限制，录像、录音、胶片等的创作方法，编辑制作技术要求较高。

二、传授法

传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受培训者的特定技能、理解技能和行为，将其应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程，包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例研究、角色扮演、行为塑造、互联网培训等方法。下面介绍几种主要的方法。

1.工作指导法

工作指导法是指新员工或没有经验的员工，通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。工作指导法主要有学徒制与自我指导培训法。工作指导法与其他方法相比的主要优点是它在材料、资金和时间上投入较少，培训教师资源充裕；主要缺点是被仿效的同事完成项目工作的行为过程并不一定相同，受训者既接触到有用的东西，也接触到一些无用的东西或不良的习惯，一些工作指导往往时断时续，组织不良而导致培训低效。在职培训是一种广受欢迎的方法，可采用工作指导培训、师带徒、自我指导学习等多种多样的形式。

2.情景模拟法

情景模拟法就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。这种培训特别适合那些出现错误的代价和风险比较高的工作，如管理决策的培训等。这种方法的优点在于：由于和实际的工作比较接近，因此培训效果比较好；能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失。缺点是：培训的费用比较高；不可能做到与真实的工作完全一样，也存在培训的转化问题。

3.讨论法

讨论法就是指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。实践中，首先由培训者综合介绍一些基本的概念和原理，然后围绕某一主题进行讨论，这也是应用比较广泛的一种方法。讨论法的优点在于：受训人员能够参与到培训活动中来，可以提高他们的学习兴趣；有利于受训人员积极思考，加深对学习内容的理解；在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享；此外，还可以同时培养他们的口头表达能力。这种方法的缺点是：为了保证讨论的效果，参与的人数不能太多；不利于对基本知识和技能的系统掌握；讨论过程中容易偏离主题，因此对主持人的要求比较高。

4.案例分析法

案例分析又称案例研究（case study），它要求受训者去研究分析那些描述现实工作情形和真实经营管理事件的案例。案例分析法所基于的基本假设是：如果人们通过“受指导的发现”达到了理解，他们才最有可能记住并运用所学到的知识；通过对案例发展变化过程的研究与发现所进行的学习，可以获得在必要时能够付之应用的活动知识能力。案例研究特别适用于开发学习者在分析、综合、推理、评判等深层次的智力技能，提高学习者对复杂因素和不确定结果等风险的承受和应对能力。该方法的缺点是由于案例是从实际工作中收集的，学员一般无法完全通过材料了解个案的全部背景及内容；问题的症结可能会零散而繁多，因而归纳出来的对策也会零乱不整；在全体讨论解决问题的策略时，要注意控制时间，尤其注意能否进行更深入的讨论，以免草草收场使训练半途而废。

5.角色扮演法

角色扮演法就是指给受训人员提供一个真实的情景，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为并表达其情感，在扮演过程中培训者随时加以指导，并在结束后组织大家讨论，基于各自对自己所扮演角色的看法来发表意见，这其实就是通常所说的“换位思考”。通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中的不良行为，以利于建立良好的人际关系。这种方法的缺点在于操作起来比较麻烦，更多的用于态度改变的培训，对知识和技能的培训往往不太适用。

6.游戏培训法

游戏培训法严格来讲也属于情景模拟法的一种。用游戏法培训人员可分为普通游戏和商业游戏（包括管理游戏）两种。普通游戏是指经过精心设计，包含有许多与员工工作有密切关系的知识、态度、行为等内容的游戏活动。普通游戏可以调节学习气氛，使受训者以娱乐的形式，灵活多样地进行各种互动学习，在放松身心易于高度参与的游戏中，体验和理解通过其他形式很难掌握的培训内容和技能。这种方法很受欢迎，但它的设计与使用要求较高。商业游戏例如ERP沙盘实训，能够模拟出商战的竞争性质，能够帮助培育凝集力很强的群体，并迅速构建团队的信息框架，具有很强的参与性、互动性和一定的仿真性，因此可以激发受训者的学习动力。缺点是游戏的设计与使用要求较高，培训的费用比较高，不可能做到与真实的工作完全一样，同时也存在培训的转化问题。

7.行为模仿法

行为模仿也叫行为示范或行为塑造，主要是指向受训者展示一个关键行为的模型，然后给他们提供实践这些关键行为的机会并提供其实践情况的反馈，促使培训成果在实践中转化的一种培训技术。行为模仿法与角色扮演法相比，虽然同样要求受训者扮演某些角色、演示某种情形，但是行为模仿法教给受训者的是“如何正确执行任务”的方法，培训中发生的互动行为是实践而不是“剧情中的角色扮演”。行为模仿法能够抓住并保持学员的注意力，并提供了有针对性的实践与反馈机会，所以有效性突出。但它不太适合于事实信息的学习，更适合于行为、人际关系和某种技能的学习。

8.网络培训法

有关统计数据表明，网络培训相比传统的培训方法具有一些明显的优势：采取网络培训，学习新知识所需的时间是传统面授方式的40％；而对知识的记忆保持力，又提高了25％～60％；学习所接收的新信息量，比传统模式增加了56％；从培训时间来说，比传统方式减少了30％；这种方式还大大降低了知识传递过程中的偏差。但是这种培训方法也是有缺点的，需要建立良好的计算机网络系统；有一些内容无法使用这种方法培训，如设备的操作培训、人际关系交往能力的培训等。

三、团队培训法

团队培训法又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。团队培训法主要包括冒险性学习、团队培训、行动学习、工作轮换等方法。

1.拓展训练法

拓展训练法又称探险学习法或户外培训，是指运用有组织的户外活动来开发受训者的团队协作能力和领导技能的一种培训方法。这种培训方法常用的结构性个人和群体的户外活动有爬墙、攀绳、信任跳、登山、爬梯子、有保险的蹦极、走钢丝等。拓展训练在开发诸如自我知觉、问题解决、冲突管理、风险分相等与团队有效性相关的技能时最为适用。

2.团队训练法

一个团队或群体成功与否，取决于其成员个人决策活动中的相互协调、处理潜在危险情况的思想准备，以及团队的绩效两个方面的因素，其中团队绩效又取决于团队成员的知识、态度和行为三个要素。团队训练旨在调动群体或团队成员个人的知识、态度和团队培训，是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法行为，通过协调个体的活动和绩效来促进团队绩效的提高，从而有效实现团队的共同目标。团队训练一般可采用讲座、录像、角色扮演、仿真模拟等多种方法。

3.行动学习法

行动学习法是指给受训集体或工作小组布置一项实际工作难题，要求他们合作制订出解决该问题的行动计划并负责组织实施这一计划的培训方式。受训集体或团队一般由6～30人组成，可以包括不同部门的代表、顾客、经销商等人士。这种方法由于其“行动”涉及的是员工实际面临的问题，有助于发现妨碍团队有效解决问题的非正常因素，并有利于学习与培训成果向实践高效转化，因此在欧洲采用非常广泛。

4.工作轮换法

工作轮换法就是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。在职位轮换过程中，员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容，因此这种方法更适用于对通用型的管理人员进行培训。对于专家型的管理人员，用这种方法进行培训，效果就不是很理想。