储备与培训

柯达公司的人才选拔、储备与培训

一、公司背景

柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。

柯达公司现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，公司有以下几大业务领域：摄影——为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像——为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像——为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件——为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片以及显示器——设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其他特殊材料。

柯达公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。

柯达公司的发展和壮大，离不开对人才的重视。柯达公司创始人乔治·伊士曼认为员工不仅仅应该拥有良好的收入，他的这种思维方式远远超前于他那个时代的管理人员。直至今日，柯达公司重视人才的理念一直不断地为其创造着巨大的价值，在人才的选拔上也形成了自己的模式。

讨论与思考题：

1．为什么说“柯达公司的发展和壮大，离不开对人才的重视”，这说明了人才与公司发展之间是怎样的一种关系？

2．你如何看待柯达公司“重视人才”的理念，这种理念会对柯达的人力资源发展带来怎样的影响？

3．通过各种途径查阅资料，选择5家知名国内外公司比较其人才理念上的异同点和各自的优势。

二、柯达公司的内部培训与选材理念

人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。在大多数公司中，每当公司内部主管职务出现空缺时，如何进行内部升迁的工作，往往会令公司耗费很大的精力。在选拔新人时，难免要对各个可能的候选人进行评估。公司升任某人的理由，不能仅是因为被升职的员工是技术最纯熟的或年资最老的，而应具体分析该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等。

纯熟的技术人才确实可以协助主管执行任务，也可作为选择的标准，但光是技术纯熟并不能确定其能成为好的主管，而年龄更是与管理能力毫不相关的。所以，能够确保人才选择正确无误的方法就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠诚于企业、尽职于工作、高效于管理的主管，将会成为公司最有价值的无形资产。

柯达公司的生产策略是：以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而各层级主管又是维系此理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领导的作风。这样的监督者应该是传统的工头及同时又要具备进步的管理技巧的人。

柯达公司对此问题的做法是，强调主管人才要从内部寻找。这不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库。柯达公司设计了一项选才与培训计划，从而在两年内培养出200名合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及各层级领导在接受任命前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说明道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。

讨论与思考题：

1．你认为内部选拔和外部选拔各自的优势在哪里？

2．内部选拔和外部选拔在现代企业中应当如何运用？

3．柯达公司的生产策略对其人才选拔制度有何影响？

4．柯达公司着重内部选拔机制的利弊是什么？

5．柯达公司目前的人才选拔机制如何进行完善与改进？

三、柯达公司的人才选拔过程

人才在内部寻找的选材方法，确实更好地利用了现有人力资源，并可发挥现有人力资源的最大潜力。而这种选材方法主要涉及两个问题：（1）各层级的领导人才须具有哪些特点？（2）如何在现有员工中发掘具有此类特点的人？

柯达公司在发展过程中，对于人才选拔问题一直投入了大量的精力。经过研究发现，符合柯达公司理想的主管人才的气质特征是：当机立断、能协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。柯达公司的培训经理托尼·库克说：“如果要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在以及完成该职责所需之才能。除非你所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”

评价中心，是柯达公司选才的主要方法。该公司的评价中心已有多年基础，最初是用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则变得更加广泛。参加评价的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖的人才，而应其主管之邀而参加者；另一类是会说“我希望有这个机会”的人。

评价作业通常是在当地旅馆进行，每次有12名候选人参加。候选人于周日晚到达后，可先放松并熟悉环境，等候次日早晨的评价作业。候选人在周一下午都将离去，6名评审则多待一天，以讨论评价的结果并决定合适人选。

柯达公司对评价作业的详细内容秘而不宣，不过大体内容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类的评价作业的成本并不便宜，但与在其他设备上投入的花费比较，评价成本的投入显然是能创造更大价值的。

经过对每个人的优缺点做诚实的评价后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”，此课程分为两个阶段。

第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。培训课程强调理论与实务融合，这样可以保证学员更好地掌握课程要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。这样当受训者返回工作岗位后，课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀”。

第二个阶段，约持续六个月的时间。在此期间，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员组成的小组进行最后的评价，以决定受训者是否符合公司的要求。

柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程的培训，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训对于领导水平的提高有很好的作用，有利于领导团队合作的成功。

讨论与思考题：

1．你认为内部选拔机制怎么设计更便于发挥其作用？

2．柯达公司确定的主管人员气质特征是否合理？

3．你认为柯达公司内部选拔机制的特点是什么？

4．柯达公司现行的内部选拔机制对于公司整体发展有何影响？

四、柯达公司的人才储备计划

为了占领未来的人才高地，让柯达的员工队伍能够保持永远强大，为赢得未来的全球竞争做准备，柯达通过各种方式建立人才储备。事实证明，对未来人才储备建设的重视，对柯达的全球发展战略起到了重要的促进作用。

1．柯达公司人才储备的方法

（1）面向大学生的“柯达奖学金”。

柯达公司在许多大学设立了“柯达奖学金”，与大学合作为未来培养更多的影像专业人才与管理人才，建立柯达未来的人才储备库，迎接未来的市场竞争。在柯达中国，参与这一计划的大学包括北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、上海大学等高等学府。

（2）面向高中生的“柯达科学奖”。

柯达公司与“宋庆龄科学奖”合作，设立“龙的传人·柯达科学奖”，面向全中国的高中生，对他们的发明创造进行评奖，获奖者将得到柯达的奖金来完成大学学业。柯达全球高级副总裁、亚太区主席兼总裁安瑞（Henri D．Pitit）先生说：“企业的发展有赖于优秀的人才。‘柯达科学奖’的设立正是为了鼓励更多的年青一代献身科学事业，为中国培养更多优秀的科研人才。”

（3）管理培训生制度。

在技术与领导人两个领域，柯达还会面向社会广泛招收管理培训生来作为人才的储备力量。柯达所招聘的管理培训生不一定是大学应届毕业生，还包括有实际工作经验的人才。对于进入柯达的管理培训生，柯达会制订完善的培养与发展计划，让人才在柯达得以稳步成长，为构建柯达未来的管理团队奠定雄厚的基础。

2．柯达公司对应聘者的考核

柯达对应聘者的招聘考核包括面试与笔试两部分，由此对应聘者进行综合考察。

柯达的人力资源部门会根据应聘者的简历安排应聘者参加柯达的笔试考核，通过笔试后，将有机会参加深入的面试。笔试主要测试应聘者的IQ、英语运用能力等，笔试的题目所用语言都是英语。一般情况下，若没有通过第一轮的笔试，就不会有机会参加接下来的面试。但也有个别情况，为了不错过优秀的人才，柯达会根据应聘者的简历特别安排某些优秀的应聘者参加面试。

笔试合格的应聘者将被安排参加第一轮面试。第一轮面试由公司的人力资源主管主持，主要了解应聘者的基本状况，包括应聘者的工作经验、强项与弱项、职业兴趣、短期目标与长远计划等。通过这些信息，人力资源部会对应聘者的综合素质有一个基本的把握。

第二轮面试一般由用人部门经理主持，进一步考察应聘者的业务水平。根据具体情况，部分应聘者甚至还要参加第三轮、第四轮面试，由更上一级的经理和人力资源部门共同定夺。

讨论与思考题：

1．人才储备在现代企业运行中发挥着什么作用？

2．柯达公司的人才储备计划的优势是什么？

3．你认为柯达公司的人才储备计划值得我国本土企业借鉴的地方在哪里？

4．在应聘考核过程中应该注意的问题是什么？

5．柯达公司应聘考核流程的安排是否合理？

五、柯达的员工培训体系

人才需要教育与培养，否则人才不会更好地为己所用。《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”孟子认为：教育人是君子的三大乐趣之一。柯达公司在选拔出优秀的人才后，还会对其施以精心的培育，最终使每一名人才成为柯达的得力干将。

柯达公司不惜财力、物力与人力对人才进行精心地呵护与培养，确保每一名员工能够施展其才华。为了让每名员工都能够注重对自身的培养和提高，柯达努力创建“学习型”文化，要求每名员工必须不断超越自我、更新技能。培训和教育应是员工和公司双方共同承担的一项责任，这正是柯达价值观的体现。

柯达在全球都设有柯达教育与发展中心，即KEDC（Kodak Education Development Centre），1996年在中国同样成立了柯达中国教育培训中心。诸如新员工培训、领导力培训、财务、市场培训等都在这里举行。

在柯达中国，每年聘请国内外知名管理公司为每名员工提供至少40小时的培训，无论是办公室的管理人员还是工厂的工人。而这个数字在汕头工厂和厦门工厂都超过140小时。各地的生产基地及部门还邀请顾问公司为员工提供专业培训。柯达规定所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力。中层经理每年需要接受更多的培训，或者被派往海外接受国际化的培训。

1．由“培训”到“学习”的理念转变

柯达公司原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。但现在，柯达公司致力于做“学习型”公司，创造“学习型”文化，倡导员工随时、随地学习，主动地去学习，要求每一名员工都要自发地去学习、进步，跟上公司及行业的发展步伐。

柯达的培训理念已经实现了从“培训（training）”到“学习（learning）”的转变。从员工参加公司的培训，到倡导员工主动要求学习，不终止学习，随时随地地学习，以走在行业与市场的前沿。事实上，随着柯达培训观念由“培训”到“学习”的转型，KEDC的名称也相应地改为KLDC（Kodak Learning Development Centre）了。

2．柯达公司的具体“学习”途径

柯达公司希望能够真正地用人所长，让所有的有识之士尽情施展他们的抱负，发挥所学的知识。在柯达公司，不讲资历，不拉帮结派，不搞关系。柯达公司的“学习”观为每个人营造了公平的用人氛围，好想法在柯达最受欢迎，会得到老板的尊重、支持，乃至最终被公司采纳，从而给员工带来成就感，让员工得以不断成长。

在拥有强大企业价值观的柯达，价值观与文化造就每一个级别，对每一个级别的经理人、员工提出要求，文化是无形的，但力量却是巨大的。只要员工的思维与行为方式符合这种文化，很快就会取得成功。但如果没有按照价值观做事，比如没有尊重员工，马上就会感到来自公司同事、文化的压力。

（1）网上大学。

柯达公司建有一个庞大的“网上大学（E-Campus）”，一个通过网络进行学习的在线系统。网上大学开设有包括管理学、数码科技、物流等各种各样的课程达近千门，包括来自哈佛大学的经典MBA课程。员工可以自由选择自己感兴趣的课程，并自主安排时间学习。

（2）扩充学习资源。

柯达在公司内部设有图书馆，购买了各种商业、管理、数码科技等方面的大量书籍，并设立了网上图书管理系统，员工可以通过公司的内部网查询图书借阅情况，预订自己感兴趣的书籍。

（3）社会培训。

员工可以根据工作与职业生涯的需要选择社会上的培训课程，来提高自身的工作技能与管理水平。员工可以主动向主管提出这种培训要求，只要要求合理，公司均会予以支持，并承担相关的培训费用。

（4）学位学习。

对于提出进行学位学习要求的员工，柯达会根据情况进行支持。而对于表现突出、具备发展潜力的员工，公司会主动提出支持他们进行学位学习，承担他们的全部学习费用。

讨论与思考题：

1．员工培训在企业人才队伍建设中的作用？

2．你对于“培训”与“学习”的理解是什么？

3．你认为企业价值观对员工的影响都体现在哪里？

4．你认为柯达公司为员工提供的学习途径还需要从哪里进行完善？

点评：

1．学会用科学的测评手段选拔人才

人力资源从业人员在办事情处理问题时，要站在公正的立场上，按照同一标准和同一原则办事的职业规范进行工作。科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的事实依据，不拘一格使用人才。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马匹中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。一般来说，人才选拔中的测评方法有五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。

2．战略性人才储备至关重要

所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面，为企业发展战略服务。战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。

3．人才的培训要和选拔相关联，激励机制发挥作用

在中国，不管是国有企业，还是民营企业，内部人才成长选拔机制缺失。企业许多员工看不到、感受不到：我努力学习，参加培训，提高了技能和业务知识，企业重视我用我？我的职位和待遇有什么变化？而欧美企业，许多员工知道我参加了培训，我有了哪一方面的技能和特长，我的职位将有什么变动，薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。因此，培训要与人才选拔相联系，给予参与培训的人员一定的激励，使其拥有学习的动力，进行主动学习，避免培训流于形式。

（苏　雯、樊清澄）