自制节目以本台播出为主，深度经营效果差

六、自制节目以本台播出为主，深度经营效果差

电视台节目以自制自播为主。浙江广电厅副厅长马雨衣指出，浙江电视台95％的节目都是播完入库^[41]，这在电视台中具有代表性。44个省、省会和重点城市电视台的调查报告也显示，电视节目经营收入占各电视台总收入的不足5％。从1995年到2000年，电视台广告收入均值从3400万元增长到9600万元，而节目经营收入只从110万元增长到217万元^[42]。

为什么要强调电视台销售自制节目，进行节目的深度经营呢？

1.节目经营渠道广阔，节目复制成本低廉

与一般产品固化的物理形态相比，电视节目的一个突出特点就是形式转换多样，经营渠道广阔。除了在全国、全世界的范围内，向电视节目播出机构（包括免费频道、付费频道）进行销售外，数字化节目内容还可以顺畅进入其他数字化媒体，如：广播、互联网、移动电视、手机电视、音像制品、电子出版物。可以说，节目内容是有限的，但是内容经营的空间，随着科技的进步，是无限延展的。内容资源是电视台最宝贵的资源。而我国电视台长期自产自销的局面，使电视台几乎遗忘了自己作为内容供应商的角色，过度依赖播出平台带来的利益。

同时，电视节目就像软件一样，制作成本高，但复制成本低，几乎为零，这也与化妆品、汽车等一般商品不同（一般商品虽然会随着生产量的增加、规模的增大而降低单一产品的成本，但是产量增加的过程中，原材料的消耗也很明显）。因此，节目的销售规模与获利空间的正比关系突出，节目从10家销售到100家，基本上就是一个净利润的增长。

2.通过节目经营，可以更有效地消化内部成本

生产能力利用率的提高并不意味着企业效率的改善。如果电视台只注重产量，而不注重播出效果和节目经营效果，就会造成成本降低的假象。虽然产量提高，固定成本的分摊基础扩大，单位生产成本看似下降，但这部分被分摊的固定成本实际上因为没有多少销路（播完即入库），迅速全部转化入了库存。正是由于这个原因，增加了频道，增加了节目制作投入，却没有增加收入的电视台，屡见不鲜。可见，生产利用率的提高要以产销一致为前提。电视台自制节目要扩大销售规模，增加获利空间，才能从深度经营中获利，真正起到消化内部成本、分摊投资的作用。

3.节目经营促进对节目生产的投入增加

电视产品的利润大小，取决于电视产品的销售规模，而不是投资规模。如果电视台制作的节目只满足于本台的播出（首播和重播），利用本台的广告收益维持生产，效率必然比较低，如果节目投入过大，显然与市场规律相悖。而我国部分社会电视节目制作机构和国外成功的电视节目制作机构的利润空间来自于整个电视市场，形成高投入、高产出的良性循环局面。正如光线传媒有限公司^[43]总裁王长田所说：“制作节目要投入的大量经费，许多地方台是负担不起的。比如《娱乐现场》、《体育界》需要非常大的启动资金在全国范围内采访。任何一个电视台，要投入这么大的成本去做这种节目时，必须要考虑自身的消化能力，仅在一个地方台是很难消化的。而我们可以在全国范围内消化成本，这才能撑得起高额投入”^[44]。社会制片公司能够广泛参与电视剧制作也是这个道理。美国探索传播公司总裁慕柯也表示，探索频道一个小时的节目成本高达10万～20万美元，大制作可以达到100万美元。所以节目必须占领美国、欧洲等主要市场，一定要靠规模经济支撑这么大的制作，有那么多钱才能做出好节目。基于节目经营的实力，“探索”才能有信心在未来5年内投资30亿美元制作节目，并且告诫制作者们“如果你有能力做一个好的节目，那么把节目卖给探索频道肯定比自己经营的收入要多。”^[45]

进一步分析目前电视台节目经营不善的主要原因。首先是节目本身的地域性原因。部分地方文化色彩浓厚、甚至用方言播出的节目，对于销售形成了一定障碍，其次是内部管理机制的原因，再次是节目交易系统非市场化的问题。

以北京电视台著名的法制栏目——《法制进行时》为例^[46]。这档节目1999年开播以来，一直在观众和业内拥有良好的口碑，该节目主持人徐滔也因该节目获得全国“金话筒”奖。从这档节目销售前景讲，据不完全统计，目前有100余家电视台和电视频道拥有法制节目。在全国各地，法制节目都占据了各地收视排行的前列。应该说，包括《法制进行时》在内的优秀法制节目（素材），在全国销售前景比较好，但是，实际上，像许多高收视率的节目一样，它们背后隐藏着严重的营销危机，该节目的销售并不乐观。

营销活动实施不力，首先有内部体制不完善的原因。徐滔说：“《法制进行时》的广告和节目发行销售都由台里统一管理，与节目无关。就算我们的节目很多兄弟台要，卖出去的钱都不知道该怎么走账，归入栏目不合适，台里也没有相应的部门负责该事。”她的表述说明了两个问题：一是，节目生产者没有销售节目的积极性；二是，台里“发行销售”工作开展不力。这与《今日说法》的情况非常类似^[47]。“台里要考虑版权的问题。《今日说法》节目制作过程中的所有费用全部由中央电视台投入，栏目组是否拥有成品节目的版权？是否有权利自由买卖？销售完成后，该收益的所有方应该是谁？栏目组和台之间的利益关系如何界定？”

即使多数社会节目制作机构实行的销售激励体制可以帮助电视台解决内部经营机制不完善的问题，但是对于电视节目，特别是栏目交易过程中，非市场化的问题，却是无人能够回避，更难解决。徐滔说：“目前，我们的节目很少进行销售，主要原因是销售价格太低。像吴若甫绑架案这样的节目，很多电视台都想要，卖一次才几百元，和《法制进行时》年4800万元的广告收入相比实在微不足道。”反过来，一批法制节目通过廉价收集素材，获得了巨大利润。如：贵州电视台《社会方圆》，每天向兄弟媒体购买20分钟节目内容或素材，经后期加工后播出。按照市场通行价30元/分钟计算，该节目素材的成本投入仅为600元。而法制栏目名列前茅的收视率，使它的年广告收入多在几百万元以上^[48]。正反两个案例清晰地反映了节目交易市场，特别是电视栏目交易市场需要进一步调整规范。电视台基本退出节目销售的现实，和其在节目交易市场中的绝对主导地位，使它忽略了节目供应商的合理利润，引起播出和制作利润的严重倒挂。电视台是这个市场秩序的缔造者，也是受害者。但是，与社会节目制作机构相比，电视台可以通过高额的播出利润弥补节目交易的损失，甚至可以因为利润微薄，不出售自己的节目，而处于绝对弱势地位的节目公司却别无选择，只能接受拥有播出平台的电视台的价格“挤压”，或者加大经营风险，用贴片广告的形式销售节目。（如果说贴片广告影响了电视台价格体系，也实在是节目供应商的无奈选择，从广告商那里再少的收入恐怕也比电视台直接支付的现金高。）

提高电视台节目经营能力的几个途径：

1.把拥有浓郁地域特色的节目做成强势品牌

制作地域特色强的节目是地方电视台的优势，但往往发行范围有限，节目利润多通过本地市场实现。为了扩大地方性节目的广告收入，强化节目在地方的经营效果，地域性强的节目必须力争做成强势品牌。同时，也只有强势的地方性节目才有可能突破地域经营局限，引发全国收视。

案例：河南电视台《梨园春》^[49]

河南电视台《梨园春》栏目是全国性的大型综合性戏曲栏目，创办于1994年，连年获得全国电视优秀栏目“星光奖”、“金鹰奖”、首届全国电视戏曲“兰花奖”特别贡献奖，并走遍了大江南北、黄河内外、海峡两岸……乌鲁木齐戏曲周、北京戏曲周、台湾戏曲周……。1999年改版以来，每期综合收视人数超过2亿人次。根据央视—索福瑞媒介研究（GSM）统计，《梨园春》在河南省平均收视率为25.9％（河南省农村平均收视率达40％，地区市县平均收视率为35％，郑州市平均收视率为18％）；在安徽、山东、河北、山西、陕西、新疆、内蒙古及甘肃等省市平均收视率不低于15％；在天津、江苏、黑龙江、四川、湖南、湖北、贵州等省市平均收视率不低于13％；在北京、吉林、辽宁等省市平均收视率不低于12％。

2.用大市场的眼光制作节目，向全国发行

电视台在节目制作阶段，就需要考虑区域性、全国性发行问题，建立不仅为本台、本地做节目，而且为全国市场做节目的“大市场”观念。制作阶段有全国意识，节目才能发行出去。相反，只把眼光放在地区市场上，当然容易导致因不符合其他地区市场的需求而被迫放弃发行的局面。

除了树立观念以外，还要进行方法的积累。我国电视台因为长期立足在所辖地区的发展，习惯于用本地市场资源，为本地做节目，拓展全国市场的能力缺乏。在全国节目市场信息采集分析能力、全国节目资源采集制作能力、全国性的节目发行和广告经营能力等方面，电视台与优秀的社会制作机构存在很大差距。还以“光线”和“探索”为例。王长田指出，“光线的节目不是为某一个电视台生产的，而是在全国范围内调研后，设计生产出来的。这样的能力、信念是电视台的栏目生产所缺少的。电视台的节目投产前，甚至连本地市场研究都做得敷衍了事。”^[50]慕柯也表示：“‘探索’每年需要约2000小时的新节目。其中，自制比重不高，大量节目是委托制作或购买。未来5年，它将在全球投资30亿美元制作新节目。因此，我们的节目投资必须尽可能放在能够广泛播出的节目。即：‘探索’不会为只针对某个特定市场的节目埋单。比如我们策划的一个新节目是跟人体有关，类似《人体奥秘》，免不了有一些裸露镜头。在制作的时候就要考虑市场，尤其在相对保守的亚洲，节目部的人会征询各国的意见，再决定要不要投资制作。”^[51]

3.节目拆分销售，扩大赢利渠道

电视产品与一般产品不同，除了最终形态外，节目“素材”、“半成品”也存在用户。以长沙电视台政法频道主打栏目《方圆之间》为例，其中的一个板块《法网四方》是一个全国性的法制栏目，主要播出全国各地的法制新闻及事件报道。这个板块的节目全部从电视法制委员会的会员单位购得。而另一个板块《方圆调查》，由于整体上带有明显的地域性特点，就进行了拆分，将集中具有代表性的案例剥离出来，以节目素材的形式进行销售^[52]。节目还可以开发半成品用户^[53]，即在研发出一个节目样式后，与多家媒体合作，把地方电视台的主持人、特色内容加入节目模板中。总之，要充分利用节目源，进行反复开发和利用，发挥其最大价值。

从另一个层面讲，在电视台内部，也要强调素材的共享和节目的反复利用，播出过的节目再打包经营，从不同的角度进行深度开发。目前广泛讨论的媒体资产管理系统无疑将为节目素材检索、共享，提供极大的方便。

4.开拓节目经营渠道，延伸电视节目产业链

电视节目的延伸开发，包括对可以将电视节目内容进行直接利用的数字媒体市场的开发和对在内容转化基础上进行的衍生产品市场。数字内容市场方面，数字电视、互联网等媒体风起云涌，需要大量内容填充；衍生产品市场方面，众多成功的案例激励节目制作者把产品价值链尽量拉长。

案例：《狮子王》衍生产品的开发^[54]

《狮子王》由迪斯尼公司在1994年耗资5000万美元制作，截至目前，它的收益已达到20亿美元。其中，电影票房直接收入为7.7亿美元，而录像制品和唱片的收入均达到数亿美元。迪斯尼主题公园把《狮子王》的动画角色制成游戏设施，吸引众多游客；迪斯尼商店中出售的《狮子王》玩具，深受游客喜爱；《狮子王》改编成音乐剧在百老汇公演，取得1998年的最高票房等等。

不是所有节目都具备开发衍生产品的可能，对衍生产品的开发，如果不加分析，蜂拥而上反而会造成浪费。关键的标准是核心产品——节目必须拥有知名度、号召力，进而才可能通过品牌价值链的延长来扩大利润。因此，电视台应该重点抓住名牌节目，配合节目的生命周期，及时地推出多元化产品。衍生产品开发的另外一个要点是产品价值链管理成熟。迪斯尼每次围绕一部新片开发相关产品，都是整个集团上下一致、各方提建议、全力配合、尽早实施的结果。而我们电视台的节目生产部门与经营部门脱节，发行部门对节目生产很少有建议的机会，从生产到发行是“扔过墙”似的管理，更不要说其他多元开发部门（玩具制作、软件推广、书籍等），就更缺少参与节目制作的机会了。

5.完善内部经营体制

解决电视台和栏目组之间销售部门和制作部门的关系问题、责任问题、利益分配问题，形成切实有效的销售激励机制和措施。

6.把节目经营权整体或部分转包给节目公司

这样做，可以测试市场机会，学习运营经验，又可以减少风险，获得收益。

7.积极推动电视节目交易市场化、价格市场化的进程

前文述及，电视台是非市场化的市场交易的缔造者，也是受害者。作为节目生产的主体，电视台参与到节目经营市场化的活动中来，既利于建设健康的内容供给环境，也会直接从中受益。