美国著名公共关系专家亨得利·拉尔特明确提出：公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。在欧美各国，专家们曾给公共关系下这样的定义：“PR＝DO GOOD＋TELL THEM”。由此可见，现代公关，首先是促使组织把自身的工作做好，然后才是对外传播沟通。内部公关的基本任务就是加强内部沟通，协调员工关系，培养员工对本组织的认同感和归属感，增强组织的向心力和凝聚力，创造和谐融洽、充满人情味文化色彩的内部环境。
具体地说，内部公关的开展可以从以下几方面入手：
（一）以人为本，开发人力资源，增强组织的凝聚力
1.树立人本观念
在人类社会漫长的发展过程中，一个共同的特点就是，人在人类社会中丧失了自己。农业社会追逐资本，信息社会追逐信息，人成为追逐的附庸工具，成为零部件。因此在组织管理中通常是“把人不当人，购物不见人”。进入知识经济社会后，社会由于追逐知识而回归到人本身，人是知识创造的主体，也是知识运行的载体，又是知识创造的目的。因此，人、人才成为社会组织第一资本，第一资源。组织优势来自人才优势，得人才、得天下，失人才、失天下。树立人本观点，这是搞好员工关系的根本基点。
2.体现人才宗旨
在一个组织中，尊重人、信任人、关心人是人本管理宗旨的具体体现。尊重是前提，信任是基础，关心是表现。尊其所长，信其有用，关心其所想，就能充分激发员工的潜能，调动其工作的积极性。
尊重人表现在不把员工看成是抽象的、毫无区别的集体成员，而把他们看成是一个个独一无二的个体。每个人都有自己的荣誉和尊严，都有自我实现的愿望，并且每个人都会把自己所特有的个性能力和技能、个人的梦想和目标以及所受到的挫折的情绪带到工作中去。承认并尊重每个人，就会使员工产生“被组织需要”的感觉，而这种感觉是一股不可思议的神奇力量。它可以使得平凡的员工因此变得非常杰出，甚至出类拔萃。
信任人表现在为员工提供一个十分自由、宽松的工作环境，让其放胆工作、放手一搏，对员工而言，信任就是最高的奖赏，当员工被信任后，就会产生荣誉感，激发责任心，增强责任感，工作不再是一种负担，而是一种享乐。目前，我国许多成功企业发生的员工危机，就是尊重危机、信任危机，在组织发展顺利时，老板眼里下属都是吓不了，看不住，因此造成许多组织“各领风骚两三年”的命运。
关心人表现在对员工的工作和生活状态，物质和精神需要方方面面的爱护和照顾。俗话说：“天下大事，必作于细。”只有在细节上让员工感到温暖和满足，才能有效地激发其工作热情。
3.进行人才开发
人才是组织之本，人才开发是组织的生命线。人才开发包括识才、选才、育才和用才4个环节，其中，识才和选才是育才和用才的前提。
庄子提出如下识人之术：让他到远处任职，来观察他的忠诚；让他在身旁，观察他是否谨慎而有礼；让他做繁杂之事，观察其办事能力；突然提出难题，观察他的机敏；仓促约会，观察他是否讲信用；与众人混杂相处，观察他为人处事的方法和神态。这些方法至今仍值得我们借鉴。识人时不可以貌取人，只重衣冠不重贤，所谓“大贤虎变愚不测，当年颇似寻常人”，“丈夫未可轻年少”，“雏凤清于老凤声”，才有多样，要惟才是用，惟实而择。
选才时应求实而不求全，就好比选美女不必要求出身名门，只要有智慧、漂亮就行。所谓术业有专攻，只要他在某一领域有特长，就可视为人才，加以重用。
育才是指人才的培养。人的优秀在于教育，成才之道即培养之道、学习之道。未来的社会是学习型社会，未来的组织是学习型组织，学习型组织的典型特征就是以人才培养为第一要务，以“日常工作就是学习，日常管理就是训练”作为根本宗旨，通过建立一个出人才的机制，为员工构筑一个成长与发展的基础平台，同时也使组织文化一代代继承和进化。
用才是人才开发的关键，历史上的刘邦，运筹不及张良，领兵不及韩信，管理不及萧何，而三者皆为所用。原因就在于刘邦会用人。海尔集团总裁张瑞敏提出“人人是人才，赛马不相马”的人才观。他认为，企业领导的任务，不是去发现人才，而是应该建立一个出人才的机制。海尔科学地提出了“三工并存，动态转换”的用工改革思路，极大地调动了员工的积极性。目前国内成功企业在人才的使用上陷入某种二律背反的窘境，一方面大呼人才断层，人才缺乏；另一方面又压制人才，浪费人才，大搞“武大郎开店——谁也不许比我高”。尤其在一些家族式企业里，存在着严重的用人“肠梗阻”：新人进不来、上不去，老人出不去、下不来，搭起新台，还是唱旧戏。使企业生存受到严重的威胁。因此建立科学的人才动态组合结构，是领导和公关人员要共同解决的问题。
（二）以文为根，培育组织文化，增强组织的凝聚力
如果说以人为本是通过对组织中个体价值的尊重来激发个体潜能，理顺内部关系，那么以文为根则是通过对群体文化的凝聚来追求整体优势，凸现组织个性。
组织文化是组织在长期生产经营过程中形成的，为全体人员遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的综合反映。主要包括精神文化、制度文化和物质文化3个层次。建立组织文化，可从以下3个方面入手：
1.筑构组织理念，建立精神文化
理念是组织文化的磐石，是组织得以成功的精神真髓，它不仅决定了组织与众不同的个体特征，而且为全体员工提供共同努力的方向以及个人行为的准绳，使大家产生一种认同感。在日本，企业理念已经被赋予宗教般的地位。为了摆脱企业寿命30年的局限，企业理念已具有更为崇高的使命。如松下公司就已形成了一个独特的“松下教”，他们采取各种方式，将企业理念输送到每一个人的潜意识中。筑构组织理念要遵循8大原则：目标原则、共识原则、卓越原则、参与原则、成效原则、实证原则、亲密原则和正直原则。
2.塑造组织英雄，固化物质文化
如果说理念是组织文化的灵魂或核心内容，那么组织英雄则是组织理念的化身、组织形象的缩影，是组织文化的代表性人物。俗话说，“拨亮一盏灯，照亮一大片”，“榜样的力量是无穷的”，组织英雄在培育组织文化中具有样板对照功能、种子培育功能、纽带传播功能、攻坚实战功能、形象展示功能等，他们是一种象征，是人们心目中有形的精神支柱，假如没有他们，组织文化就会由于缺乏形象性而涣散与支离。
按照美国学者的分类，组织英雄的塑造可以分为两大类：共生英雄和情势英雄。
共生英雄是指那种与组织一起诞生的英雄，他们是组织的奠基者和创始人，如日本的松下幸之助、美国的比尔·盖茨、中国的张瑞敏。他们在组织文化中具有传奇性、象征性和神秘性，具有无可比拟的影响力和感召力，因此应重点塑造，这也是实施“三名战略”的一个重要内容。在塑造方法上，可学习《未来之路》式的塑造法。如微软的盖茨撰写的《未来之路》、英特尔的葛洛夫写的《十倍速时代》，松下的松下幸之助写的《松下幸之助》都有效地塑造了组织及其领导者的形象。
情势英雄就是人们精心造就的英雄。他们是一本活灵活现的教科书，他们的行为规范、精神风貌正是组织生存与发展的需要，可以有效地激发广大员工的“从众心理”。许多著名的大公司都非常注重塑造情势英雄，并对他们予以优待和重点保护，即使这些典范改换门庭或逐渐失去榜样作用，公司也会不惜代价，投入大量资金，重造新英雄并乐此不疲。
3.建立组织特有的仪式，形成制度文化
仪式是把组织运作和员工生活中发生的事情戏剧化，以弘扬组织的价值观念，从而强化自身的组织文化。仪式包括的范围很广，其中有工作仪式、管理仪式、会议仪式、交往仪式、庆典仪式等。仪式的表现形式多种多样，比如挂厂旗、唱厂歌、背诵组织理念、佩戴组织徽章、施行组织礼节等。通过这种仪式可以使员工从中感受到一种强烈的荣誉感和责任心，例如，美国沃尔玛中国公司呼口号的仪式是这样的：
领呼：
我们一起说W！我们一起说A！我们一起说L！我们跺跺脚！我们一起说M！我们一起说A！我们一起说R！我们一起说T！
齐呼：
我们就是沃尔玛（WAL—MART）！
顾客第一沃尔玛！
天天平价沃尔玛！
呼！呼！呼！
领呼人在台上手舞足蹈，台下的人又喊又跳，一个个脸涨得通红，那喊声似乎把整幢大厦都震动了，这就是凝聚力。每次呼口号后，员工都觉得精神大振，一天的感觉和工作状态也特别好。
组织通过这些制度化的仪式，把那些纯理论性的、呆板的组织理念生动化、形象化和具体化，其效果自然显著。
（三）以信息为纽带，完善内部沟通网络，营造组织的和谐氛围
美国民意调查公司的一项调查表明，只有10%的员工认为组织的事与己无关，而90%的员工都渴望知道组织的最新动态，希望了解组织的内情。因此，把组织的信息及时告知员工，是管理者和公关人员做好内部公关的一项重要任务。组织内部的信息沟通类型多种多样。
从媒介划分可分为：书面沟通（如公文、通告）、口头沟通（如面谈、会议、电话）和非语言沟通（如面部表情、体态等）三大类。
从方向划分，可分为直、平行和斜向沟通三大类。直沟通分为向上和向下两个方面，如上情下达，下情上呈；平行沟通指同事之间、同部门之间的沟通；斜向沟通指与其他部门不同公众之间的沟通。它打破了部门界线和职务隔阂。
从渠道划分，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息沟通，如例会制度、汇报制度。非正式沟通指以尊重员工分享信息的优先权为任务，建立完善的内部沟通网络，减少误解和冲突，营造组织和谐氛围，提高员工的满意感和群体内聚力。
建立和完善内部沟通网络，可以从以下几方面入手：
1.创立常用的传播媒介
企业刊物：一份内容丰富的富有娱乐性的刊物，可以增强与内部员工的信息沟通，在不知不觉中培养员工的归属感、安全感。企业刊物包括小报、业务通讯、杂志、小册子等，刊物内容主要针对员工和股东，除了传达公司的一些重要信息外，还要注意增加趣味性和可读性。
黑板报和墙报：中小型企业最常采用，以此传递各类工作信息。而在大中型企业中则用来宣传组织理念，美化视觉环境，增强文化氛围。
会议：包括工作例会、信息会、听证会、座谈会等，在一些组织，会议只是一种制度，并没有成为双方沟通的渠道，而一些杰出公司，则非常重视会议沟通。比如，沃尔玛的例会，可以以各种形式进行，一个任务、一则游戏、一首歌曲、为一位同事祝贺生日，都是例会的内容。例会的宗旨是：例会一定要出新意，让每个同事都参与进来，在畅所欲言、集思广益中缩短彼此距离。每次例会最后都要呼一遍口号。
电子渠道：包括广播、现场闭路电视、录像播放、录音带、电话交流、互联网络等，尤其是互联网的开通和普及，为内部沟通提供了更加丰富和广阔的空间。
2.建立合理化建议制度
这是实行民主管理，调动员工积极性，发挥他们的聪明才干的良好途径，具有保险阀的功能，它使员工不再袖手旁观，甚至落井下石。
合理化建议制度可以通过设意见箱、热线电话、演讲会、举办活动等多种形式进行，它为信息的多方向流动创造了条件。
3.重视“意见领袖”，处理好与非正式群体的关系
组织规模无论大小，都有一些讲故事者、消息灵通人士、传递小道消息者以及形态不一的非正式团体，它们虽是一些自由、松散的交际圈，但都是以情感和共同利益为纽带，自发聚合而成的。因而与正式沟通相比，其联系交往更亲密、更频繁、更有效。在公关工作中，它们既具有积极作用，又具有消极作用。比如传播流言蜚语，消耗和削弱正式团体的影响力。心理学博士佛龙·克劳福形容这种人际关系是“你抓我的背，我也抓你的背”，一报还一报，彼此维持合理的平衡。因此，公关人员首先要学会与“意见领袖”和非正式团体的沟通，引导这些团体与组织行为保持协调一致。其二，要加强与非正式团体的感情联系，与之交朋友，使它们信服而不是压服。其三，要防止小道消息和流言蜚语的蔓延，将员工情绪导向正确健康的方向上来。
（四）以联谊为手段，营造大家庭氛围，培养员工归属感
组织不仅是员工工作谋生的职业场所，还应该是他们社会生活的中心，在这里他们应该可以得到各种社会需要的满足，比如获得友情、爱情和亲情。公关人员的任务是不仅仅把组织看作“利益共同体”，更重要的是通过情感投资把组织建成“生活共同体”，让企业人员产生一种“组织是大家，个人是小家”的家庭式情感。开展内部公众联谊活动，是达到这一公关目标的有力手段。
信息沟通型联谊活动。定期或不定期地举行一些茶话会、座谈会、对话会，确定一个或几个主题，由公关人员主持，邀请公司领导、股东代表、员工代表参加，以此增加接触，增进了解。
感情交流型联谊活动。在一些重大节日，如公司的周年纪念、年终联欢、各类节日、员工生日等，举办一些形式多样、生动活泼的联谊活动，以此联络感情，增进友谊。
文化娱乐型联谊活动。组织建立文艺演出队、时装表演队、书画社、围棋社等，举办各种文化娱乐活动。一方面可以展示员工的多才多艺，另一方面也可以陶冶情操，营造一种高尚的文化氛围。
（五）协调股东关系，增强“造血功能”
对组织来说，资金就像肌体中的血液，股东则是制造血液的骨髓。失去了骨髓，也就切断了血液来源，组织生命也就会枯萎。良好的股东关系可以使组织获得雄厚的资金来源，增强自身的“造血功能”，使组织始终处于朝气蓬勃的状态。
美国蒙森托公司总裁奎恩内认为：“公司的事务与雇员、股东及消费者之间的利益有着不可分割的联系。这3个方面组成了公司赖以生存的三角支架。管理部门的工作必须使其中的每一方面都得到公平、合理、恰当的对待。”
协调股东关系，应做好以下几项工作：
1.尊重股东特权，激发主人翁意识
股东自购买企业的股票之时起，就成为企业的主人，他们对入股企业至少拥有如下特权：（1）有权投票选举企业董事会，并由董事会推举管理人员管理企业。（2）有权参加企业的重要会议，并决定经营管理中的重大决策。（3）对企业持有财产所有权。（4）有权按股份金额获得当年相应的股息和红利。（5）企业解体时，股东有权分配剩余财产。
企业在处理股东关系时，要努力维护股东的上述正当权益，不论其占有股票多少，都要一视同仁，尊重股东的这种特权。只有这样，才能增强和激发股东的主人翁意识，培养股东与企业同心同德、荣辱与共的责任感和自豪感。
2.加强与股东的信息沟通
搞好股东关系的关键就在于为股东提供充分准确的投资信息和投资效益分析。因为大多数股东并不完全了解企业的业务，他们只是依靠一些外部宣传和熟人介绍来认识企业的，因此他们所掌握的信息是不完整、不全面的，甚至有一定的片面性，一旦企业陷入困境，股东就会对企业失去信心。因此要增强股东的信心，必须加强信息沟通，通过信息沟通使股东了解自己投入的资金是如何使用的，企业的效益如何。
一般来说，对股东的信息沟通工作，主要是针对股东所关心的问题而展开的，据国外公关专家调查发现，股东最关心的问题，主要是下列几个方面：（1）组织的经营管理情况。（2）组织的赢利情况。（3）组织的产品或服务项目。（4）组织的业务拓展。（5）分红政策。（6）组织在同行业中的状况和竞争地位。（7）组织的历史和成长过程。
公关人员应经常地、主动地向股东提供这些问题的详细资料，以增强股东对持有股权的自豪感和继续投资的热情。
3.制订股东关系计划
股东关系计划主要包括以下5项内容：第一，确定股东关系目标。根据股东关系现状和需要确立目标。公关专家常常作出如下目标提示：（1）唤起股东对公司的兴趣。（2）在公司股东和经济团体之间建立有效的相互了解。（3）促使股东使用和购买公司产品。（4）减少股东对管理部门的批评和集体对抗。（5）稳定公司的有价证券市场。（6）增强公司在股东心目中的地位和提高公司的地区声望。（7）争取股东对公司的忠诚。（8）获取股东的支持，以便提供新的资本来源。（9）争取和引导股东来办好企业。（10）增加新的投资者。（11）争取股东对社区关系计划的支持。（12）协调好投资顾问、证券分析人员关系，以得到有利的忠告。
第二，股东意见研究。需要确定握有不同股份的股东数目，他们是如何分布的。比如，个体投资者人数，共有股票的股东人数，入股集团、信托公司、保险公司、基金组织、雇员福利基金会、高等院校等机构和团体的数目，雇员中的股东人数，股东的地区分布，入股期限及其他信息等。
第三，确定股东需要了解的信息。
第四，制定股东关系政策。
第五，制定沟通方式。与股东沟通的方式无一定之规，视股东的具体情况而定，在一般情况下，最常采用以下6种沟通方式：
（1）年度报告。年度报告主要是回顾过去、检查现状、展望未来。内容主要包括财务、生产、销售、人事行政等计划和数据。
（2）股东会议。从出席人员看，股东会议可以是董事会，也可以是全体股东会议或股东代表会议；从时间上看，可以是年度、季度会议，也可以是临时会议。股东会议的目的是沟通信息，进行重大决策。股东会议是股东对组织负有责任的“审判日”，因此必须高度重视、精心组织。
（3）发函或寄发调查表。
（4）编印刊物。如将“股东通讯”，“宣传手册”等送发股东手中，保持密切联系。
（5）审查或试用新产品。
（6）个别访问。
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